民营企业资源演化路径实证分析，本文主要内容关键词为：实证论文,民营企业论文,路径论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27 文献标识码：A
民营企业是我国经济改革和发展的重要推动力量，围绕其所产生的一系列理论和现实问题引起了研究人员的广泛兴趣。在经历二十多年的发展之后，我国民营企业目前面临的现实问题就是如何提高其自身竞争优势。在这一问题上，多数研究都取宏观和中观角度，围绕政府体制改革和产业结构升级等主题展开，取企业微观角度的研究相对较少。随着我国经济转型过程的最终完成，“当民营企业逐渐成为主流经济学意义上的‘企业’时，它也随之淡出了主流经济学的分析视野，文献关注的中心开始从‘解释问题’转向‘解决问题’，…如何清除民营企业发展所面临的现实（具体）障碍成了关注的焦点”[1]。本文基于企业资源理论，从企业微观层面出发，选取我国民营经济发达的浙江省的民营制造业企业为实证研究对象，试图剖析其内部资源演化路径，从而有助于发现我国民营企业的关键资源和能力，为我国民营企业通过强化资源和能力来构建持续竞争优势提供战略指导。
1 民营企业竞争优势建立的基础：企业内部资源和能力
企业资源理论（The Resource-based Theory of the Firm,RBT）把企业看成资源集合，企业资源是企业拥有的能够提高其战略效率和效果的所有资产、能力、组织流程、信息、知识等等[5][9][11]。与新古典微观经济学和产业组织经济学不同的是，企业资源理论认为企业是异质的，并且这种异质性将长期存在。企业长期存在的资源差异造成了企业生产效率上的差别，从而使得某些企业能够优于其他企业。正是建立在这一点认识上，企业资源理论认为，企业的竞争优势来源于其拥有或控制的有价值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的资源[5]，识别企业的关键资源并对之进行有效地开发、培育、保护和提升是企业战略管理的重要内容[8]。
我国民营企业是伴随着我国经济转型的过程成长起来的。经济转型的背景创造了大量的市场机会和市场空间，市场的高成长率能够容许企业的粗放式成长，在这种背景下成长起来的民营企业多数都不太重视内部资源和能力的建设。如《浙江产业竞争力比较研究》课题组（1997）在其研究结论中就曾指出，在产业空间上升的情况下，浙江企业的市场占有率有所上升，但由于相对成本较高，工艺设备落后，缺乏规模和品牌优势，利润率均有所下降，增长后劲不足[2]。民营企业所处的产业通常进入壁垒很低，市场的快速扩张必然导致大量企业跟进。随着企业数的迅速增加，市场竞争越来越激烈，市场空间和机会越来越小，这时候企业的粗放式成长就会受到阻力。在一个进入壁垒低、企业竞争模式能够被大量复制的竞争环境里，企业的竞争战略应该由市场导向转向企业内部资源导向，企业必须拥有独特的、难以模仿的资源和能力才能够赢取竞争优势，获得超额利润。国务院发展研究中心中国企业评价协会、国家经贸委中小企业司和国家统计局工业交通统计司共同完成的“中小企业发展问题研究”表明，创业冲动与企业家精神、低成本和差别化的竞争战略、以资源为基础的成长能力和不断的技术创新与制度创新，是现阶段我国中小企业持续成长最基本的要素[3]。这一结论同样适用于民营企业。
2 民营企业内部资源和能力体系构成层次
民营企业要获取持续竞争优势，就必须构建独特的、难以模仿的关键资源。关键资源的形成是企业在一定历史路径中长期演化的结果[7]。因此，要识别和强化关键资源，就必须探明企业的资源演化路径。如同生物学家根据地质构面来探索生物进化序列一样，要分析民营企业的资源演化路径，首先就必须剖开企业的资源构面，分析其资源构成层次。关于企业的资源构成层次有多种分类方法[4][5][8]。这里根据研究目的将企业资源按其价值性、不可模仿性和社会复杂性的高低概括为以下三个层次：
2.1 投入要素（Input factors）
投入要素是企业资源的最低级表现形态，一般能够通过市场交易获取。他们是企业战略执行的必需品，但由于其高流动性和高模仿性很少能够为企业带来竞争优势。对于民营企业来说，投入要素一般包括厂房、生产和经营用地、一般员工、通用性的机器设备、原材料和基本的管理、生产和营销技能等。投入要素是下面将要提到的战略资产和独特能力的形成基础，在使用过程中能够部分转化为战略资产或能力。如一般员工在长期从事生产活动的过程中会掌握越来越多的生产和技术诀窍，并产生对企业的忠诚；与客户的长期交往将产生企业与客户之间的信任和关系资本。投入要素本身并不具有生产性，其生产性来自于其投入使用所能提供的生产性服务。即使是相同的资源组合，如果对它们的使用不同，这些资源所能提供的生产性服务也会不同，从而产生生产效率上的差异[9]。
2.2 战略资产（Strategic Assets）
战略资产是企业通过一系列有目的性、有计划性的长期投资积累的存量资产[4][7]。战略资产具有三个明显特性：一是为企业所专有（Firm Specific），其价值依存于企业本体。二是其开发是一个长期过程，具有时间压缩不经济性[7]，如十年内投资五千万建立的品牌和声誉，并不能通过一年时间投资五亿来得到。三是内聚性，战略资产属于内聚资源（Contained Resources）[6]。尽管战略资产的建立是一个企业各因素之间的社会互动性过程，但战略资产与企业其他资源之间的边界仍能进行区分。在企业资源网络体系中，战略资产与其他企业资源之间的网络联结并不是很复杂。战略资产的例子包括专有技术、品牌、企业声誉、员工知识、社会资本等[10]。
2.3 独特能力（Distinctive Competencies）
独特能力是投入要素、战略资产和企业知识通过组织活动和流程而形成的复杂资源集合，是企业配置和使用资源来完成某一组织任务或战略的胜任力水平[4]。独特能力是基于知识的资源，将行动和认知予以联结。独特能力的知识基础特性使得它们更为专有化，更具社会复杂性、系统性和模糊性。它们存在于企业人员或组织的集体记忆之中。独特能力属于系统资源（System Resources）[6]，不仅其内部要素之间网络关系复杂，其与企业其他资源之间的网络关系也极为复杂，其边界并不能明确的加以区分。掌握了独特能力的企业将能在某一方面比其他企业做得更为出色，从而为其带来竞争优势。独特能力的例子包括：团队工作能力，管理供应商关系的能力，技术创新能力，新产品开发能力，客户服务能力等。
独特能力与战略资产的一大区别在于独特能力与“做”有关而战略资产与“有”相关。我们知道，击中目标需要有好的弓箭，但能否最终击中还得有好的射术才行。战略资产就好比良弓，而独特能力就像是精良的射术。独特能力与战略资产的另一不同之处在于前者能在使用中得到强化。能力被使用得越多，则它们就变得越强，变得更为复杂，更加难以模仿。这一特征显示了独特能力的动态或演化特征。而战略资产如果不进行继续投资或维护就会发生折旧，其价值就会退化，如企业的品牌等。
投入要素、战略资产、独特能力与企业竞争优势的关系如图1所示：
图1 投入要素、战略资产、独特能力与企业竞争优势的逻辑联系
图1表示，战略资产的形成建立在对投入要素的经常性使用基础之上，而独特能力的形成则是基于投入要素之间、战略资产之间、投入要素和战略资产之间的网络互动关系。投入要素、战略资产和独特能力在企业资源序列里按价值性、可模仿性、社会复杂性来排列则是由低到高的关系。一般来说，建立在独特能力基础上的竞争优势最为持久。有时候企业战略资产也能形成竞争优势，但关联较弱，同时竞争优势的持久性也较差，因此在图1中二者之间的关系用虚线表示。在图中，独特能力居于中心，表示这是企业最应该开发的资源和努力的目标。
3 民营企业的资源演化轨迹
民营企业的资源演化是一个由低级到高级、由简单到复杂、由分散到协同的过程。从民营企业资源演化的轨迹来看，可以大致划分为三个阶段：初级阶段、中级阶段和高级阶段。每一阶段企业所开发的资源层次大致对应以上所分析的投入要素、战略资产和独特能力。对这三个资源演化的阶段进行深入分析将能够很好地看清民营企业的资源演化轨迹，把握其演化规律。
3.1 资源演化的初级阶段——生产要素的简单组合
民营企业资源演化的初级阶段指的是它们具备了企业的基本功能和基本形态但又相差不大的这一段时期。在资源演化的初级阶段，企业只不过是一生产函数，企业的基本功能就是将投入转化为产出。企业的要素可以自由流动，企业的信息是对称的。企业之间除了规模上的差别外，在要素组合、生产技术和生产效率上并没有太大的差别。
在这一阶段，企业所开发的资源实际上就是投入要素，即资金、厂房、设备、员工等基本生产要素。此时的民营企业有点类似于古典经济学里面的“生产函数”。若用IP[,1]，IP[,2]，…，IP[,n]表示投入要素，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
Q＝f（IP[,1]，IP[,2]，…，IP[,n]）＝α[,1]IP[,1]＋α[,2]IP[,2]＋…＋α[,n]IP[,n]
该生产函数表示企业是投入要素的线性函数，要素之间缺乏协同效应，生产要素之间可以被方便地分离。在这一阶段，企业的资源组合呈现出几个明显的特征：一、资源的可交易性、可流动性强。其资源组合一般是资金、厂房、设备、员工、原材料等基本的生产要素，这些基本生产要素的社会复杂性和资产专用性都很低，能够在市场上进行自由交易，其价值并不会象声誉、顾客忠诚度等社会复杂性高的资源那样因脱离企业而丧失。二、资源的可模仿性强。一旦某企业的经营模式得到了成功，其他企业马上就可通过市场交易或内部开发得到所需的企业资源，并生产出具有同等价值的产品，复制成功企业的经营模式。三、资源的可分割性强，资源之间的关联水平低，其组合缺乏协同效应。
纵观众多民营企业的发展史，在其成长的初步阶段其资源体系大多呈现出以上特征。从温州大虎打火机厂的初期发展就可明显地发现这一点。* 温州大虎打火机厂成立于1992年5月，企业组建时的资源状况是这样的：
原始资本：周大虎（创始人）下岗时一次性买断工龄所发的5000元资金；厂房：周大虎自己的狭小住宅；员工：招收的三五名工人；销售：周大虎利用业余时间为产品跑加工、做销售；管理：由周大虎爱人管理；企业形态：装配打火机的家庭作坊。
像这样的企业，技术简单，资本和生产要求都不是很高，基本上是投入要素的简单组合，很容易被模仿和跟进。要素的可交易性很强，任何人只要有足够的资本，就可以快速组建起这样一支企业。要素之间的关联性和协同性也很差，并没有内隐性很强的能力和知识将它们聚合和联结起来。在大虎打火机厂创立之后，善于模仿的温州人蜂拥而起，大批打火机企业涌现出来，表明了在资源演化的初期阶段民营企业资源组合具有高度的可模仿性。在资源组合同质化的情况之下，众多企业都专注于原始资本和生产要素的积累，普遍采用低成本战略，以低价来冲击和打开市场，并没有哪个企业能够拥有竞争优势。
3.2 资源演化的中级阶段——战略资产的构建
按照企业资源理论的观点，企业要拥有竞争优势就必须开发稀缺的、难以模仿的资源，大量企业拥有相同的资源组合只能使他们至多获得竞争均势。民营企业在其资源演化的初期阶段，要素水平比较低，要素组合简单，资源的可模仿性强，再加之企业所在的产业进入壁垒很低，这种状况必然造成企业资源同质化，众多企业挤占市场，使得企业的利润降低。这时候，一些有远见的企业家就会预见到一些稀缺资源（相对当时状况而言）的价值，并抢先进行开发，从而形成战略资产。由于这些战略资产具有开发上的时间压缩不经济性，抢先开发战略资产的企业就会确立自己的优势地位，从而在经营上先人一步。从当时的情况看来，这些稀缺的战略资产包括产品质量、企业品牌、企业声誉和专有技术等。尽管按现在的标准来看，这些资源还属于一个优势企业必须具备的必要资源，但在当时的经营环境下，对这些资源的预先开发已经体现了其企业主的战略眼光。因为在当时众多企业拼命压低成本、以次充好、赚取短期利润的情况下，这些资源仍然具有稀缺性和一定程度上的不可模仿性。事实证明，现在发展的大多数有优势的民营企业都经历了当时这些战略资产的开发阶段。对这些战略资产的预先开发，使得这些优势企业能够在经营上保持领先地位。
对战略资产的开发尽管需要大量的投资和较长的时间，企业可能在短期内看不到效益，但从长期来看，战略资产的开发对企业成长的促进作用是很大的，其贡献是非线性的，投资具有规模效益。如用IP表示投入要素集合，SA表示战略资产集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
再以上面提到的温州打火机企业的发展为例。从1993年起，由于价格低廉，温州的打火机很快打入国际市场，温州打火机企业的发展迎来黄金时期。巨大的利润引诱使得一些企业开始以利润为本，搞短期行为。大多数企业不注重产品质量，拼命发展规模，扩大产量，粗制滥造产品大量充斥市场。在这种情况下，产品的质量和品牌无疑是具有稀缺价值的战略资产，周大虎预见到了其战略价值，并不惜一切代价进行抢先开发。周大虎坚持把“优质产品、力争名牌、立足国内、走向世界”定为企业战略发展目标，狠抓质量，严抓管理。这样做的结果是企业牺牲了短期内捞快钱的机会，企业承受了巨大的压力，一度经营不下去。但大虎打火机厂对产品质量控制的投资与开发最终收到了效果。仅仅过了四个月，粗制滥造毁了温州打火机的名声，外商的订单剧减，3000多家企业一下子消失了九成多。而这时，日产能力为5000只的“大虎”，每天收到的订单却多达5万—10万只！在强调质量的同时，大虎打火机厂也在努力创自己的品牌。尽管为国外有影响的企业做贴牌生产能够获取可观的利润，但大虎在经营思路上规定，国外客户定牌生产的产量不得超过总产量30％。从而保证大部分产品是以自己的“虎牌”商标销往世界各地。这样经过多年的苦心经营，大虎打火机厂终于成为温州打火机行业的领军企业，其品牌、质量、技术和企业声誉都要高出同类企业一筹。其他企业后来尽管也意识到了这些战略资产的价值，进行了后续开发，但由于资源开发的历史依赖性和时间压缩不经济性，依然很难跟上大虎的发展步伐。
3.3 资源演化的高级阶段——独特能力的开发
部分民营企业在拥有了高质量的产品、良好的企业品牌和声誉等战略资产之后，尽管能够比缺乏这些战略资产的企业拥有一定的竞争优势，但客观来说，这些战略资产仍然具有一定程度上的可模仿性和可替代性，其显示出来的稀缺性和价值性是我国民营企业发展特有的经济转型背景下的产物。在一些有远见的企业通过开发这些战略资产而拥有竞争优势之后，其他企业也逐步认识到了这些战略资产的价值，进行了相应的开发。由于后发企业能够参照先发企业的成功模式和经验，减少学习和试验成本，因此先发企业与后发企业之间的优势差距将很快缩小。简言之，拥有了这些战略资产，只能给先发企业带来暂时的竞争优势，而非持续竞争优势。但是，对这些战略资产的抢先开发仍然使得这些企业积累了大量的企业知识和经验，在资金实力、生产技术、管理和营销等方面胜人一筹，为以后开发更高层次的资源——独特能力奠定了坚实的基础。随着企业的进一步发展，一些企业已经具备了或正在开发相应的独特能力，如技术创新能力、组织创新能力、市场应变能力等。这些能力是企业各相关资源的整合，具有高度的网络关联性、社会复杂性和模糊性，很难被模仿和替代，因此能够给拥有它们的企业带来持续竞争优势。
如用IP表示投入要素集合，SA表示战略资产集合，DC表示独特能力集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
函数的乘积形式表示企业的资源之间存在复杂的内外部网络联系，战略资产和独特能力的指数形式则表示二者对企业的生产贡献是非线性的，α，β＞1，
，对二者的投资有规模效应。SA（IP）表示战略资产是投入要素的函数，DC（IP，SA）表示独特能力是投入要素和战略资产的函数。
仍以大虎打火机厂为例。战略资产的开发让大虎打火机厂拥有了相对国内竞争对手的竞争优势，但随着市场全球化进程的加快和国内同类竞争对手的崛起，大虎建立在战略资产基础上的竞争优势很快遭到侵蚀。企业如不开发更为复杂、更加难以模仿的资源和能力，则很难维持已有的竞争优势。因此，在拥有产品质量、产品品牌和企业声誉等战略资产后，大虎打火机厂开始将目光转向独特能力的开发。为此大虎实施了一系列筹划：按现代企业要求建设新的打火机生产基地；强化企业创新技术和开发设计能力；启动CAD、CAM计算机科技开发系统，加强企业的生产流程管理能力，以质量、品种、技术、服务、品牌、形象诸要素的协同融合来创造世界品牌。诸方面的举措表明，大虎开始注重企业资源和能力的整合、协同和提升，着力打造企业的技术创新、组织创新和流程管理等独特能力。
3.4 资源演化的三阶段逻辑联系
综合以上分析，我国民营企业的资源演化路径如图2所示：
图2 民营企业资源演化路径
图2表示，在民营企业资源演化路径中，投入要素处于资源演化序列的最底层，是企业战略资产和独特能力建立的基础。战略资产则建立在投入要素基础之上，处于资源演化的中级序列。独特能力处于最高层，是目前民营企业资源演化的最高序列。三阶段的资源演化在价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性、社会复杂性和模糊性方面是逐步递进的，其产生和维持竞争优势的潜力也随之递进。
4 民营企业资源演化路径的实证研究——以浙江民营制造业企业为例
浙江省是我国民营经济发达地区，能够很好地代表我国民营企业的发展。因此，为给以上的分析提供实证支持，本研究通过问卷方式调查了150家浙江民营制造业企业，以获取实证研究所需要的数据。考虑到企业资源演化是一个长期过程，只有通过一段较长的时期才能发现其演化规律，同时规模过小的企业由于其资源组合过于简单不利于研究发现，因此本研究将调查对象限定为成长年限在10年以上、员工人数超过200人的浙江民营制造业企业。经过这两个条件的筛选，同时剔除部分漏答、误答等无效问卷，最终本研究获取有效问卷112份。
实证研究的设想是这样的：对应企业资源演化的三个阶段，将企业成长阶段分为起步、壮大和稳定三个阶段，分别列出每一阶段对应的代表性资源清单（见表1）。该清单系通过对8位浙江民营制造业企业业主的实地访谈分析得来。在列出资源清单之后，我们将其顺序打乱，设计了一张表格，表格的主要目的是要被调查对象从这些所列的资源项目中选取每一阶段对企业成长贡献最大的已有资源，从而发现这些企业资源开发的路径。在所有资源中，其被选的百分比为（允许多选和复选）如下：
从以上表格中的分析数据可以发现，在起步阶段（初级阶段），选中率排在前五位的资源分别是：资金、机器设备、质量管理、材料和厂房，除了质量管理为战略资产外，其余的都是投入要素。基本上可以断定，在民营企业资源演化的初级阶段，对企业价值最大的资源大多为投入要素，企业重点开发的资源基本上也是投入要素。在这一阶段，质量管理、品牌、声誉等战略资产的选中率也比较高，说明在这一阶段这些战略资产已经显示出了其战略价值，并对企业的成长产生了重要影响。在壮大阶段（中级阶段），选中率排在前五位的资源分别是品牌、声誉、资金、质量管理和营销体系。除了资金为投入要素外，其余的都是战略资产，这可能是企业在壮大时期急需资金扩大规模的缘故。基本上可以断定，在民营企业资源演化的中级阶段，对企业价值最大的资源大多为战略资产，企业重点开发的也多为这些资源。在这一阶段，投入要素的选中率较初级阶段均大为降低，说明在拥有这些基本生产要素后，投入要素的战略价值已经大大下降。另一方面，独特能力的选中率均大为上升，说明企业资源开发的重点开始从可交易性高、可模仿程度高、社会复杂性低的资源向可交易性低、可模仿程度低、社会复杂性高的资源偏移。在稳定阶段（高级阶段），选中率排在前五位的资源分别是：技术创新、组织创新、营销体系、市场拓展和品牌。除了营销体系和品牌为战略资产外，其余的均为独特能力。考虑到战略资产和独特能力的紧密相连性，基本上可以断定，在这一阶段，对企业价值最大的多为独特能力，企业重点开发的也多为这些资源。
表1 每一阶段的资源选中百分比与排序
投入 选择率(排序)战略 选择率(排序)独特 选择率(排序)
要素 起步壮大稳定资产 起步壮大稳定能力 起步壮大稳定
资金 21% 13% 5% 品牌 6.1%19% 11% 技术 3% 6.7%17%
(1) (3) (10) (8) (1) (5) 创新 (13)(9) (1)
厂房 8.3%3.8%2.4%声誉 4.6%17% 9% 组织 0.1%3.3%15%
(5) (13)(14) (11)(2) (7) 创新 (17)(14)(2)
一般 2.5%2% 0.6%专有 8% 6% 4.7%市场 4% 8.3%12%
员工 (14)(16)(17)技术 (6) (10)(11)拓展 (12)(6) (4)
机器 13 8% 3% 营销 6% 9% 14% 组织 0.4%4% 10%
设备 (2) (7) (13)体系 (9) (5) (3) 文化 (16)(12)(6)
材料 9% 3% 2% 质量 11% 10% 6% 制造 2% 5.2%8.6%
(4) (15)(15)管理 (3) (4) (9) 弹性 (15)(11)(8)
用地 5% 1% 0.9%关系 7% 7% 4%
(10)(17)(16)资本 (7) (8) (12)
平均 10% 5% 2% 平均 7% 11% 8% 平均 3% 6% 13%
注：因存在多选和复选，故每一成长阶段的资源选中百分比总和大于100％。
另外，从每一阶段的资源被选中率的总平均数的变化也可发现，民营企业资源演化基本上遵循投入要素→战略资产→独特能力的路线。在资源演化的初级阶段，资金和设备是关键资源；在中级阶段，品牌、声誉和质量是关键资源；在高级阶段，技术创新、组织创新和市场拓展能力是关键资源。
5 结论与建议
综合以上的分析，可以发现，我国民营企业为寻求竞争优势，在其成长过程中一直在不断地开发关键资源和能力。在其生存起步阶段，限于其自身实力，其资源开发表现为突破要素门槛限制，通过组合投入要素来快速形成生产能力，并加强对投入要素的使用，以此来积累知识和经验，为后续成长做铺垫、打基础。在其发展壮大阶段，由于市场竞争日趋激烈，大量相同的企业采取同一战略，市场空间逐渐逼小。当大量的企业还在采取降低成本、以利润为导向的战略时，一些企业逐步开发出当时一般企业所不具备的战略资源和能力。但是，拥有了战略资产，并不能完全保证企业竞争优势的可持续性，因此在民营企业资源开发的高级阶段，一些企业开始开发更为复杂和高级的独特能力，以维持竞争优势。这三个资源演化阶段是环环相扣的，前一阶段是后一阶段的基础。
以上分析和结论对于我国民营企业通过资源构建来获取持续竞争优势有以下启示：
一、民营企业所处的产业多为进入壁垒低的产业。在这种产业环境中，由于资源和战略的可模仿性强，企业必须建立有价值的、稀缺的、不可模仿和难以替代的资源才能获取竞争优势。大量企业拥有相同的资源组合只能使它们至多拥有竞争均势。现有的具备竞争优势的企业无一不是在其成长过程中通过不断开发关键资源和能力才拥有优势竞争地位的。产业选择和定位尽管能够在短期内给企业带来一定的优势，但由于产业的进入壁垒低，从长期来看，企业如不尽快开发独特的资源和能力，则这种优势将很快丧失。
二、民营企业是在我国经济转型背景中成长起来的，其成长表现为市场拉动型特征，因此民营企业多重视市场渠道和市场拓展能力的建设。通过以上的实证研究也可发现，市场渠道和市场拓展能力的建设仍是民营企业的资源开发重点。但是，在市场机会和市场空间逐渐减小的情况下，企业过分依赖市场方面的外向型能力建设是不可取的。市场外向型能力建设必须建立在组织、技术等内向型能力建设的基础之上，因此企业必须通过技术创新和组织创新等内向型能力的建设来支持市场拓展等外向型能力的建设。
三、独特能力的建设并不是企业能力建设的终极目标，只是民营企业现阶段能力建设的暂时目标。竞争优势的动态能力理论告诉我们，在当今市场竞争变化加快、市场竞争日趋激烈的环境下，企业需要建立整合企业资源体系来应对环境变化的动态能力，才能拥有持续竞争优势。企业有时还需要具有“创造性破坏”的能力，即打破现有规则、建立市场竞争新秩序的能力。但就现有民营企业竞争的特点来看，大多数都在遵循竞争规则，而不是建立竞争规则。因此，民营企业在拥有独特能力后，在后续的发展中还必须逐步建立动态能力，才能不断维持竞争优势。
收稿日期：2005—06—21
基金项目：浙江省社会科学基金项目“浙江民营制造业企业的资源、竞争优势（劣势）的演化特点及其战略管理研究”（编号：Z03GL12），项目起止时间：2003年10月至2005年6月；国家自然科学基金项目“以转型为背景的企业成长理论研究”（编号：70072025），项目起止时间：2001年1月至2003年12月。
注释：
①本文有关温州打火机业和大虎打火机厂的案例分析资料来自周永亮、董希华著：《温州资本》，北京：中国发展出版社，2003年9月第一版，117—128页；浙江大虎打火机有限公司网站：http://www.tiger-lighter.com/