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摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段,但由于全面预算管理在我国的实行时间还很短,加上缺乏实务处理上的经验,使得企业对全面预算管理在认识上和实践操作中存在许多盲点和误区。为此,企业管理者必须正确理解和深刻认识全面预算管理的概念和内涵, 掌握推行全面预算管理的方法、策略和措施, 科学实施全面预算管理, 才能让预算管理能真正起到提高企业整体管理水平的作用。
关键词：全面预算管理；企业管理；需求
引言：
财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
1 全面预算管理的意义
全面预算管理是建立综合贯彻企业战略方针来有效管理企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营状况等体系的机制， 从而有效地实现对公司未来的投融资活动、经营活动和财务活动等的情况进行预期，并控制管理行为及制度安排，并随时监测公司的营运状况，及早发现问题并提出有效的解决方案。同时，完善企业内部的战略管理，促进企业内部的沟通、协同和责任确定，提供针对关键绩效指标进行评估、监控和管理的平台。
2 目前我国企业在全面预算管理中存在的误区
目前很多公司尚没有实行全面预算管理，但随着公司的发展，公司在不断扩大销售与经营区域，同时生产工厂也在增加，需要推动公司全面预算管理。但在目前的全面预算管理中主要存在以下盲点：
2.1 在企业整体目标制定时，缺少协助进行预算数据模拟测算的工具，没有把企业的总体目标下达到各预算执行主体。
2.2 没有对实际数据和预算数据进行有效分析，没有找出预算执行时问题到底出现在哪里。
2.3 许多企业在预算管理过程中缺乏有效的激励措施,没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩,弱化了预算的控制作用。
2.4 在以预算标准考核责任单位和责任人并以考核结果来执行奖惩时, 考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因。
2.5 认为有预算控制就等同于形成了全面预算管理系统。
3 全面预算管理的特征
3.1 战略性
全面预算管理为企业战略提供保障与支持，没有预算支撑的公司战略是空洞的、不具备操作性的；没有战略导向的企业预算漫无目的、难以提升企业核心竞争力。企业战略目标必须通过预算目标落地，战略意图才得以具体贯彻，长短期预算计划才得以衔接；预算管理沟通了企业战略与企业活动，形成具有良好循环和操作性的预算系统。预算的战略性还体现在战略差异导致预算差异，不同企业或同一企业不同时期的战略不同，导致其预算管理的目标与重点不同。
3.2 系统性
全面预算管理是出资者与经理层的“游戏规则”，平衡了现代企业治理中出资人与经理人的委托代理关系。企业只有通过全面预算才能明确两者的权利和义务，预算目标反映了出资人的权益、对经营者的约束和经营者对出资人的责任。全面预算同样体现了企业各层次的管理者与其下属员工各自的权利与责任，全面预算形成了企业从上到下各层级完整的委托代理关系系统。全面预算管理是整合性系统管理，使企业各部门和各环节统筹规划、协调行动，形成强有力的有序集合，具有全面控制的能力。
3.3 全面性
全面预算管理是“全员、全过程、全方位”的管理活动。全面预算管理是全员参与的管理活动，预算编制、预算执行、预算控制等均需要公司各部门及其员工的积极参与与配合。全面预算管理是全程关注的管理活动，预算编制主要体现事前控制，预算执行与控制主要体现事中控制，预算分析与考核主要体现事后控制。全面预算管理是全方位的管理活动，涉及企业未来一定期间的全部活动，包括经营活动、投资活动、融资活动等一切活动。
3.4 机制性
德鲁克指出：包括预算在内的经营指标不是列车时刻表，它可以比作轮船航行的罗盘。在航行中如果没有罗盘，轮船找不到港口，无法估算到达港口所需的时间。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆全面预算管理早已成为西方企业管理控制中最有效的常规机制；全面预算管理包括编制、执行、监控、分析、考评等程序，本身是机制化的；全面预算是企业各项活动的控制机制和标准。企业一切支出都必须以预算指标为准绳，超出预算或无预算时不允许运行。如有例外情况，可提出预算调整或追加的申请，经批准后才可实施。
3.5 柔性( 适应性)
知识经济条件下，全面预算管理不是完全刚性、一成不变的，应保持一定的柔性即适应性。当企业内外部环境有较大变化时，才能及时调整以应对变化。公司的经营管理受到内外部多种因素的影响，编制预算时很难准确预测未来一年或几年( 投资预算) 的情况，企业编制的预算易偏离实际情况，预算追加、预算调整及预算外事项都体现了预算的柔性。基于预算管理的严肃性和权威性，一般不允许频繁追加预算，更不允许调整预算，但如果内外部的巨大变动已使预算失去科学性，则应追加预算或对预算加以调整。
4 全面预算管理实施的方法及步骤
4.1 建立健全科学的预算管理组织体系是推行全面预算管理的要求
构建健全组织体系来支持预算的设立和管理，提供预算组织机构的设置和级次管理，体现预算组织间的预算管理关系，基层预算单位可以到责任中心、部门和个人。预算管理组织体系是预算管理的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员甚至是董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得
到制度保障。
4.2 全面预算管理系统作为管理控制系统的一种模式
应包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析和预算考评等几个环节,其基本特征是强调过程控制,注重及时纠偏。
4.2.1 预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、应收账款周转率等；也可以是财务指标和非财务指标的结合。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。
4.2.2 预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各单位或部门的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。
4.2.3 预算控制是预算管理系统的一个重要组成部分,前接预算目标的确定和预算的编制, 后联预算分析与预算考评,才能构成一个完整的预算管理系统。在企业内外环境未发生重大变化时，为了保证预算的顺利执行，仍需要不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。这种协调是一种“微调”，主要作用是维持全面平衡。当企业内外环境变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，就要对预算进行调整。它是在“微调”失效的情况下所进行的较大调整。由于预算是一项预先的规划，市场变化有可能与预算情况发生偏差，所以预算指标的调整是一种客观需要，但不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理。预算的调整也必须经过规定的程序和法定的授权，而不能自行随意更改，否则将会前功尽弃。预算控制的作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用， 充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即是由员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。
5 结束语
综上，全面预算管理是一种“全员、全过程、全方位”的管理活动，具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能，其兼具战略性、系统性、机制性、柔性。预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评等组成全面预算管理的有机循环系统，随着这个有机循环系统月复一月、年复一年地不断循环往复，企业的战略与经营计划得以推进与实现。
参考文献
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作者简介：蒋亭亭，身份证号码：3406021989****2000。
论文作者:蒋亭亭
论文发表刊物:《知识-力量》2019年1月中
论文发表时间:2018/11/26
标签：预算论文; 预算管理论文; 企业论文; 目标论文; 经营活动论文; 预算执行论文; 各部门论文; 《知识-力量》2019年1月中论文;