国有企业的问题及其改革思路，本文主要内容关键词为：国有企业论文,思路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一般来说，由于国有企业在产权归属、经营管理、运行环境等方面的特殊性，尤其是集行政权和所有权于一身的政府，受多重目标的驱动，在实施对国有企业的“影响”时，往往输入更多的“社会目标”，使国企更多地体现政府偏向，承担太多的“社会——政治”功能。这样一来，各国的国有企业在创业之始就不是作为市场的替代物，而是作为其对立面出现的，效益不良就成了“世界之症”。
改革开放20年来，我们在国企改革方面做了大量的艰苦探索。从20年前的十一届三中全会提出国有企业改革是整个经济体制改革的核心部分，后来一直就没有放松过。各种各样的办法，十八般武艺都拿出来了，先后有放权让利、承包制、利改税、股份制，后来又提出公司制为主的现代企业制度，再后来又是年薪制，向企业派稽查员。可以说每年都有一个新办法，但还是没有扼制住国有企业效益恶化，没有扼制住国有企业亏损增大，也没有扼制住下岗工人的增多。但是，有没有好的企业呢？确实好的也很多。每一个城市都可以找出几个顶呱呱的企业。但是这些顶呱呱的企业到底是普遍现象？还是属于特殊的因素呢？我相信大家自然会找到答案。
国企改革存在的问题
研究国有企业，在世界上有许许多多专家学者把毕生的精力都放进去了。也有越来越多的人针对国有企业包括大型的现代企业现在所出现的许许多多问题，比方说委托代理、内部人控制、X效率理论、 内部组织制度包括现在提出来的虚拟企业等提出了很多理论。从运行机制方面来说，我国国有企业有五个方面的机制性缺陷，这是国有企业原先就有的，现在还顽固地存在着，而且有的还在进一步恶化。
负盈不负亏机制。
我国国有企业有着投资的软约束。亏了，国家财政背着；赚了，经营者和职工长工资。没有跳楼的机制，比较轻松。前段时间，我看了20来家亏损企业，发现厂长经理的感觉都比较好，一般给我们汇报的固定模式是这样的：一是我这个企业历史上贡献很大，拿到了多少金杯，创造了多少利润；二是假如没有我们这批人挡着，亏损会更厉害；三是现在亏了，理由非常充足，各种各样的客观原因；四是假如财政出钱核销企业债务和坏帐，我们对未来的发展充满希望。这是固定模式。我这个人也喜欢讲三句话，我说：第一好汉不提当年勇；第二我给你算帐。现在企业亏损，你的工资多少？他给我报了，年平均是2万元左右。 你说一个亏损的企业，有的基本上停产，厂长还是2万元工资， 工人会怎么想？第三，我问他晚上睡得着觉吗？他笑笑不答，但我已看出来了，大家都红光满面的，气色比我好。我说咱们不是跳楼机制，连跳河游泳的机制都没有。所以，我觉得负盈不负亏机制是严重地存在，而且随着破产企业越来越多，大家原来觉得还有点难为情，现在也不难为情了，反正没事。所以这样一来，结果可想而知。当然国有企业的亏损，我认为是“冰冻三尺，非一日之寒”，这是多年来的累积效应，有的企业基本上已经把净资产都消化光了。所以我主张要在企业设置一条破产警戒线，这条警戒线就是不要等到零资产后再去破产，而要剩下一块资产使退离休的工人能够发钱，在职的工人能够再就业，把这块钱留下来就到了破产警戒线。
企业管理者经营官员的机制。
国企的一些经理在经营官员上是下大功夫，经营企业花小功夫。因为国有企业作为独资企业或者说国有控股企业，他的任命权在政府手里。所以我们有些企业老总经常会互相开这样的玩笑：唉，张三！你那个办公室非常豪华，好象比书记、县长的办公室还好吗，你要小心点啊！他什么时候看到了，一张纸就叫你滚出这个办公室。是这样的，这些国有企业的厂长、经理就是国家任免的，组织部考核的，要免掉你那还不是简单的事情，一张纸就免掉了。但是要经营一个企业，老总们说要经营好，有两个方面：一是要对企业进行经营，二是对上级进行经营。特别是在我不想走的时候，千万不要这张通知书下来。问题就表现为一些人在经营乌纱帽。这是比较明显的。从我们现在暴露出来的案件来看，凡是造成严重亏损的企业，相当一部分经营者都有渎职行为，都有贪污行为，而且这种贪污有时是同谋，跟上级同谋。比如前几天报纸上登的宁波市原常务副市长谢建邦，他手下的一个老总就是我的同学，这次案件暴露以后，检察院问他，你为什么每年过年时都要送给谢建邦红包，多则2万，少则1万？他说，我这个“帽子”是拿在谢建邦的手里，我当然要把他侍候好。他说我相当大的精力是用来关照这些领导。这么多的企业经营官员，送的礼积起来，谢建邦不是一审要判死刑了吗？宁波还有一个企业，名字我忘了，他要替领导风光风光，要争口气，做出来一个非常令官员们振奋的事情：他花3000万买了2只天安门大灯笼， 大大地为官员争了光。你作为一个企业到底是在经营什么？你这样做是能降低成本呢？还是提高质量了？还是讲求品牌效益？什么都没有。他就是考虑到怎么样把上级经营好，把这张官执照经营好。前面所讲的是差的企业。如果到有点利润的企业去调查，厂长经理给我们讲的故事往往是：2010年时我这个企业产值要做到100个亿，税收要做到20个亿，将会成为国内最大的企业。好多都是这样子。我把它叫做“纸上谈兵式的宏伟发展规划”。这是一个现象。第二个现象呢，我们有许多国有企业成立的时候，注册资本大大地大于实有资产，因为注册资本越大，他的等级越高，经营官帽子的阻力就越小，他要经营官员的范围就越小，经营的效益就越高。如果这个企业是中央直管的话，他经营的就是中央；如果是街道管，那他得一层一层经营。所以企业为什么要提高自己的等级，目的往往就是缩小经营范围，降低经营成本。
搭便车的机制。
这样一种机制性缺陷造就国有企业吃政府“大锅饭”。“外国有个加拿大，中国有个大家拿，不拿白不拿。”对国有企业进行各种各样的优惠倾斜，这个呼声是非常高的。你如果下基层到国有企业去，厂长经理要欢迎真正能帮他办事情的领导来。企业对现场办公是非常感兴趣的，他认为这是你这个领导人的能力、作风的表现，实际上说白了就是能给他带来实惠。你在企业现场办公，如果没有带来实惠，他就要骂你。要什么实惠？一是现场拍板，减免税，所得税返还，这是他首先提出来的；二是土地款返还；三是政策性补亏；四是给他垄断政策；五是帮助他向更高一级的政府争取类似的优惠。你要是到现场办不了这些事，那就是作风浮夸，不体察下情。最后给你挂上一个“不能办实事”的帽子。作为企业内部来讲，企业躺在政府身上，职工躺在企业身上，“三铁”砸而不烂，隐性失业十分严重，许多企业实际上不需要这么多人。
大手大脚浪费的机制。
管理费居高不下是国有企业的通病，有的企业大楼里基本上都是干部，一线工人跟二、三线人员已经持平。还有一种现象是艰苦的活、累的活、脏的活全部是临时工做，正式工慢慢成为白领阶层。形成这么一个局面，这也是许多国有企业特有的标志。我们的劳动局说要把这些外面来打工的全部赶走，我说现在还赶不得，赶走以后这个企业马上瘫痪掉了。因为脏活、累活没人做了，我们有些工人已经养得细皮嫩肉、细胳膊细腿了，已经做不动了，再要上一线，就不行了。就象我们机关干部去挖河挑泥的话，吃掉的馒头恐怕要比挑的泥土还多，那已经不合算了。
信用贬值，假帐泛滥。
现在有不少的企业领导班子动不得。一动以后就有一个很大的窟窿。市场经济是信用经济，是契约经济，要靠双方的承诺和信用来维持，整个市场的运作没有信用就停止，马上就会回到以物换物的时代。所以，信用是多么重要。但是我们国有企业作为我们国家经济的中坚力量，信用的贬值成为我们五大内在缺陷或者机制之一。89年的时候提出三个月清理三角债，其实这样清理是绝对不奏效的。因为它的深层原因是我们体制的缺陷，它的本质是一种文化，是一种信用文化的贬值，它交换的是无形资产与金钱。在这样一种情况下，你从源头注入资金，打通债务链把企业解求出来，办法是不灵的。现在你再去看看三角债，比原来还大，大得多，不仅是我们中国有，苏联的三角债还比我们大上两倍。同样的毛病，同样的病根，就是由于我们国有企业经营者存在着权力与责任的不对称，存在着劳动与收益不对称，存在着机会和风险的不对称，也存在着奖励与惩罚的不对称。
国企改革的主要思路
国企改革有三个绕不开：
1.不具有产权意义的改革就是空改，产权改革是绕不开的；
2.不遵循现代企业制度的改革就是乱改，现代企业制度作为人类创造的共同文明成果也是绕不开的；
3.不立足于人本主义的改革就会难改，必须充分调动职工的积极性，这也是绕不开的。
不具有产权意义的改革就是空改。
对国有企业的改革有许多经济学家开了许许多多的药方，但是真正奏效、治本的药方不多。我们在推行国有企业产权改革方面经常会遇到这样一些疑问：
国有企业产权不明晰吗？你要产权制度改革，首先要回答产权明晰不明晰。为什么要进行产权制度改革？有的人就是不相信国有企业产权不明晰。他们说国有企业产权边界不是很清楚吗，每一分钱都算得很清楚，国家所有的财产边界很清楚，怎么说产权不明晰呢？公有资产，宪法规定，神圣不可侵犯，法律体系很明确嘛，保护得很彻底嘛，为什么说不明晰呢？道理听听也蛮正的。所谓不明晰，就是产权边界不清楚。有人说边界也清楚，就是全民所有，没有半点含糊，怎么说产权不明晰呢？可是我们要知道，所谓产权的明晰，一个完整的产权是一个产权的组合，剩余索取权归谁、产权所保护的程度、产权的可让渡性、可继承性等几个方面构成产权的基本概念。但是国有企业有一个问题，这个产权受到损害或者受到侵犯谁负责？责任落到谁？没有。落不到任何一个自然人的身上。特别是企业与政府财政的产权边界很不清楚，企业即使长期亏损也可因财政的连带责任而无限期存在。所以国有企业的产权的所有者代表不到位，负亏的责任不到位，政企不可分，这就是一个僵死的链条，这个链条是难以解开的，你如果不在产权明晰上做文章，这个链条始终解不开。现在大家已经越来越清楚地认识到这个道理。国有企业是一种特殊的产权形态，这个产权的形态特征就是产权由于只能负盈而不能负亏，不具有产权负亏的机制，所以这是不清晰的。这个观点已经非常明晰了。
搞好国有企业在传统上有三句话：一有一个好的领导人；二有好的管理；三有好的环境。好的领导人用制度产生，还是用人选，哪个办法好？当然用制度产生好。再说管理，重要的是有没有搞好管理的动力。我们国有企业的产权制度改革要解决三个问题，第一负盈又负亏；第二真正让管理者按劳取酬，有多大的贡献就有多大的收益，贡献和收入能够对称；第三要把最能干的人通过制度安排到领导岗位上。这些问题一个都没有解决。从另一方面来说，什么样的企业制度就会安排出什么样的管理者。
在改革的思路中要用明晰的产权来替代、界定、保护不明晰的产权。应该在股本结构中，有国有，有社会法人股，也有私有资本，这样的结构就比较合理。比如有30%－40%的纯国有的，这一块财政要负无限的责任，但是有了另外60%的产权是明晰的，它的亏损责任是可以追溯到自然人的，那么主要的股东就要关心这个企业的经营，他就要关心自己的财产边界，这样的话就把国有这一块也带动起来。
不遵循现代企业制度的改革就是乱改。
国有企业的改革既然是产权制度改革，那要作一个什么改革呢？实际的进程说明这是一个化整为零的改革，就是把原来铁板一块、责任不明晰的整块产权、纯而又纯的单质产权分割、转让，变成多元化投资主体的产权拼盘。在这个产权结构中间，理想的状态是一组不同所有制产权的组合。但是你要化整为零，就会遇到许许多多麻烦。看到了产权制度改革是唯一的一条路，但是我们走起来也非常艰难，为什么艰难？因为这跟现代企业制度的自然生长过程是背道而驰的。比如像农民发展成为大企业家，是怎样一个过程？他一开始完成了原始积累，提高了自己的信用等级，借到了钱，赚了钱，然后生意越做越大。这个时候他就想到一个人冒的风险太大，也做不了更大的生意，他要找几个人合伙经营，把几个亲戚朋友并在一起合伙经营，咱们共同闯天下，这样合伙制企业产生了。搞了合伙制企业以后，企业内在的弊端也逐渐出来了，如果有一个合伙者出现经营上意外，就联带着整个企业都要崩溃。那怎么办？企业一笔生意做亏，就要让所有的股东负无限的责任。怎么办呢？就遵循有限责任的原则，组成有限责任公司。以后呢，觉得生意越做越大，那么他还要赚更多的利润，占领更大的市场，就要步入股份制了，他的股东数量越来越多，并向公众开放，企业成为社会融资的机构。所以他的企业成长的整个过程每一步都是按照价值规律和产权激励的思路逐步成长的，每一步都是自然成长的。而我们国有企业改革是逆水行舟，化整为零，把整块的不明晰的切成小的，再找到另外一些人把不同性质的产权拼装起来，然后退回到合伙制或有限责任公司的位置上去。在这个基础上慢慢地发展，再找到自己的轨迹，再成长为大的有限责任公司，然后再变成股份制公司，再由政府看看哪个比较好，就可以变成公众募股公司。这个过程与前面那个过程正好相反，这个逆反进程就会出些毛病，奇奇怪怪的事情就出来了。
一个好的企业制度是一种科学的制度安排，这种制度安排接轨外部，联络内部，形成一个合理的、整体的、系统的激励约束机制。激励约束可以扩展自己的空间，整个现代企业制度在某种意义上讲都是为了解决激励约束问题，而且这种激励约束是跟企业外部连在一起的。但是我们外部环境没有，而且当前我们只能在建立现代企业制度的特殊阶段逆向而行，而不是顺向而行，这是一个特点。第二是我们不能等到外部条件改善了再行动，而应以注意于内部条件的改善为主，从外部约束转向更注重内部新机制的再造。我们有些人说现在国有企业改革时机不成熟啊，什么什么条件不行啊，假如这些条件都成熟了，可能我们整个国家的国企都搞跨了。
从管理的角度来说，现代企业制度的框架是动态的，为什么会形成这样一个制度安排？这与企业成长过程中经历的四个危机有关。第一次危机是内部秩序的危机。因为在一个企业的形成过程中，股东们之间的关系怎么处置？权力和责任怎么样分布？所有者、经营者与工人之间是怎么样的契约关系？创业初期往往会遇到这类问题。这就需要有一个制度安排，来解决这个秩序的危机。第二个危机是专制的危机。秩序的危机过后，企业的运转正常了，有些企业的法人代表觉得自己本领很高，有上天揽月之本领，乱拍板，个人说了算，经营权侵犯财产权，现在乡镇企业也遇到这个问题。第三个危机是控制危机。现在许多集团的董事长、总经理苦于对企业许多子孙公司的失控。你想想看，一个集团公司外面有十七、八个公司，下面又有二十、三十个子公司，这些子公司遍布大江南北，你有三头六臂，都没有办法。第四是活力危机。大公司控制问题解决了，往往会出现一收就死，出现一个僵化的、人浮于事的状况，这样就没有活力。为什么我们的大公司、大集团要从U 型结构改成M型结构，甚至要搞虚拟性的公司，道理就在这里。 我们国有企业中的大企业间有许多政府拉郎配式的合并，结果都是以流失国有资产为代价的。但是有一项改革始终到现在都管用，这就是划小核算单位。这个办法20年以前就有，一直到现在还有效，为什么？就因为这是解决信息传递受阻的良方，也是解决激励约束问题的前提。所以在具体的实践中我们都要遵循现代企业制度的框架来进行改革，不这样做就是乱改。我们有基本路径和规则，但是又跟国外有区别，需要我们在吸收的基础上进行再创造。
不立足于人本主义，不调动职工的积极性，改革实际上就很难成功。
我们有些改革想得很好，但是收效不大。包括我们现代企业制度的试点，设想得很好，效果很差。为什么，就是因为只有一个政府的积极性，另外两个即经营者的积极性、工人的积极性没有。没有把改革立足于人本主义，没有立足在依靠工人、依靠企业劳动者来进行改革，这是我们实际工作中的缺陷。这里有三个问题。
第一，国有企业的改革应该向农民的联产承包制学习；第二，应该比较好地建立社会保障制度和就业制度，为企业改革创造好的外部环境；第三，我们企业产权制度改革要充分依靠工人来进行，整个改革过程实际上是一个民主化过程。首先由工人来推选企业核心层，再在核心层里由工人和股东一起选举产生董事会成员。我讲一个故事。有一个医药企业，5年前刚刚进行改革的时候，工人入股，每人入股5000元， 工人推荐核心层的时候，他们是轻松愉快的。他说这个5000元就像玩集资一样，我还管理什么事？随便推举一个人就算了。大家开玩笑一样推选一个吊儿浪当的人，把他推选到厂长的位置上。结果后来工作组跟工人讲，这次钱投进去不是集资，企业要是经营不好，是血本无归的。这样一来，200多个工人联名写信，向市委市政府提出我们要重新投票选举， 原来搞错了。后来重新投票，选上一个真正能干的人。所以有没有产权，对不对产权负责，他的投票责任感和结果是不一样的。我们整个改革过程是要把选择权交给拥有一定产权的工人，让他们拥有充分自主的决定权，如果不这样做，我们的改革就夭折了。要充分发动群众、相信群众，让群众在选择谁当领导、谁进核心层时有充分自主权，不能搞任免。