面向企业管理创新的竞争情报管理模式设计，本文主要内容关键词为：管理模式论文,管理创新论文,竞争情报论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着网络化和加入WTO给我国企业带来的全球化竞争压力以及动态竞争环境对我国企业的挑战，创新已经成为企业持续发展的根本动力。管理创新、制度创新、技术创新等方面的研究迅速崛起，有效管理是企业生存与发展的必要条件，管理创新成为企业发展的重要途径。竞争情报通过对企业内外部环境的监测和快速反应以及危机预警等提高了企业的决策水平和核心竞争力，为企业保持持续竞争优势提供强大的情报支持，从而成为管理创新不可缺少的元素。
笔者在CNKI、维普等数据库中以“竞争情报”、“管理创新”为关键词进行组合检索，未能找出相关文献，这表明，国内在竞争情报与企业管理创新整合研究领域并未有较多涉足。本文从管理创新的视角对竞争情报管理模式进行探讨，以期提出能够促进企业管理创新、提高企业核心竞争力的竞争情报解决方案。
1 企业管理创新与竞争情报管理模式
1.1 企业管理创新
管理创新源于管理，管理是对组织的资源进行有效整合以达成组成既定目标与责任的动态创造性活动，其核心是有效整合组织资源以达成组织的既定目标和责任。从管理的这个定义来看，管理创新就是“用新的、更有效的方式方法来整合组织资源，以期更有效地达成组织的目标与责任”[1]。Gertraude Mikl-Horke提出管理创新是多方面的，可以是原则、业务、组织设计、领导风格甚至是准哲学概念[2]。
有的学者认为，管理创新的作用有以下几个方面：（1）通过管理创新，降低内部交易成本，促进企业规模更经济；（2）提高生产要素效率并优化配置；（3）推动技术创新，发挥技术进步对经济增长及方式转变的源泉作用；（4）促进制度创新，发挥现代企业制度对经济增长及其方式转变的制度效应[3]。
1.2 竞争情报管理模式
所谓竞争情报管理模式，是指企业对整个竞争情报系统进行管理的制度、方法和风格。竞争情报部门是企业的一个职能部门，同样需要上级部门对其进行良好的管理。经过一定时期的竞争情报管理实践，不同的企业就会形成具有自身特点的竞争情报管理模式。这种模式一旦形成就具有一定的“黏滞性”，不会轻易改变，它将从根本上掌控着企业竞争情报活动运作的方向、过程和结果。
从竞争情报部门系统管理的角度出发，较多学者将企业竞争情报管理模式分为重点式、集中式、独立式等几种类型。如将企业竞争情报系统的适用模式归纳为职能型、重点分布式和集中式三种[4]。此外，还提出了集中型和发散型的管理模式[5]，探讨了基于企业竞争情报系统的竞争情报管理模式，创造性地提出了竞争情报系统三个网络的概念：即竞争情报系统是由组织网络、人际网络和信息网络构成的人机结合的系统，并分别研究了竞争情报组织网络的五种管理模式及其运行机制以及人际网络的两种管理模式和运行机制[6]。
1.3 竞争情报管理模式在企业管理创新中的意义
从根本上说，企业管理创新是企业适应外部环境的一种行为，外部环境的不断变化促使企业在管理上做出新的发明创造。外部环境包括宏观环境、产业环境和市场环境，任何一个层次的环境出现了突变均要求企业产品与服务的优化和升级，这就提出了管理创新的要求。竞争情报的作用就在于充当企业环境和企业管理创新的中介者，它通过对环境的扫描和分析，将机会和威胁传送给决策者，决策者在此基础上决定是在原有管理框架下处理此事件，还是通过一项管理创新来解决这个问题。
竞争情报管理模式对企业竞争情报活动起着根本性的决定作用，它在深层次上影响和制约着竞争情报工作的效率和效果，即报告给企业决策者情报的数量和有用性。竞争情报管理模式与管理创新的关系是一种间接的关系，还是要靠最终提供给决策者的竞争情报来发挥作用。不同的竞争情报管理模式如重点式、集中式、独立式等对企业管理创新的影响是不同的。因此，阐明何种竞争情报管理模式更利于管理创新是一项意义重大的课题。
2 面向企业管理创新的竞争情报管理模式设计
根据现有管理创新和竞争情报管理模式理论，本文将竞争情报管理模式分为四个子模式：竞争情报业务流程模式、竞争情报组织机构模式、竞争情报人力资源模式、竞争情报系统管理模式，下面就这四个子模式分别进行分析和设计。
2.1 竞争情报业务流程设计
为了体现竞争情报工作的灵活性并发挥其应有的价值，笔者引入了失败学理论构建了面向企业管理创新的竞争情报业务流程，如图1所示。
从图1的模型中，我们可以发现该模型具有以下几个特点：
（1）引入了失败学理论。从构建“失败知识”数据库、双向分析竞争对手信息、构建“失败”预警体系三个方面来为企业管理部门提供服务。
（2）全面涉及，重点突破。在该模型中，竞争情报业务流程分为两条主线进行。一是常规的、普通的竞争情报业务或课题，即对常规情报或竞争情报课题的规划、搜集、处理、分析等。另一条是特殊情报业务、课题或者称为特定情报课题，主要是企业决策者、领导者为实施一项专门的策略、制定一项特殊决策的竞争情报需求，在这条主线中可以采用其他的竞争情报方法，如基于团队的竞争情报业务模式、基于项目的竞争情报业务模式、企业竞争情报作战室等。
（3）效果评估。竞争情报评估报告反映了企业竞争情报工作的效果，其内容都是与企业管理及运营密切相关的问题。通过借鉴评估报告，企业管理人员可以发现目前存在的管理或者运营问题，为企业进一步做好工作提供了很大的帮助。
2.2 竞争情报组织机构设计
管理创新背景下的企业竞争情报部门设置突破了以往的设置方式，不再局限于某一种结构，而是根据竞争情报的功能、企业的特点来进行灵活设置，为企业“量身定做”属于自己的竞争情报组织机构，以发挥竞争情报的最大效益，如图2所示。
这种竞争情报机构设置主要具有以下几个特点：
（1）沟通作用。竞争情报组织机构不仅关注决策层，更加关注企业内部各个部门的沟通与联系，使竞争情报不仅发挥其耳目、尖兵的作用，也充分发挥竞争情报“通讯员”的功能。在企业管理创新过程中，通过竞争情报人员或竞争情报系统协调各个部门之间的创新信息，打破以往企业内部各个部门之间消息闭塞的状态，更好地为企业管理创新服务。
（2）柔性管理。不同行业、不同规模的企业所面临的竞争状况各不相同，相应的竞争情报组织机构的设置也应有所差异。企业应当利用变化和制造变化来提高竞争力，而不仅仅是适应环境变化和套用模式。企业的管理创新活动包括许多方面，相应地，所需要的竞争情报也是多样、复杂的，柔性化的竞争情报组织机构设置能够根据企业管理创新的不同需求进行相关变动，避免固定式竞争情报部门设置带来的不便。
（3）“超前服务”。企业竞争情报组织机构不再是单一的根据企业竞争情报的需要来进行竞争情报活动，而是根据企业特点和战略目标，拟定长期的、不间断的竞争情报活动。在企业决策层或部门对竞争情报组织机构提出需求时，竞争情报组织机构已有了相关的数据和分析结果，只要对其进行整理、汇总，使其符合需求者的一般格式和特定内容要求便可。
2.3 竞争情报人力资源设计
竞争情报人员除了应当具备基本素质外，如竞争情报专业知识、信息搜集与分析技能、法律知识等，笔者认为，为了提高企业的管理创新及核心竞争力，竞争情报人员还应该具备以下几个方面的素质：
（1）创新能力。Pratibha Malaviya等通过实证研究得出企业所有员工具有创新意识与创新能力是企业管理创新全面、顺利开展的前提[7]。企业对一般员工都要求具有创新能力，更何况在企业中起着重要作用的竞争情报人员。对于企业管理创新而言，竞争情报人员具有创新能力有事半功倍的效果，所以，对竞争情报人员创新能力的要求应当作为硬性指标。
（2）媒体访谈能力。一个组织完善的人际情报网络对搜集高质量的竞争情报至关重要。如果竞争情报人员具有“媒体访谈”能力，有亲和力，跟关键人物能迅速建立起一种信任关系，这种价值极高的情报就相对容易获得[8]。
（3）信息展示技巧。这是指竞争情报人员能够用最合理的方法和技术、在最适宜的时机将信息完美地展示给用户（美观程度、更新速度、可扩充性、易理解性等）。
（4）反竞争情报能力。防止本企业的相关情报外泄和防止本企业搜集到的相关竞争情报外泄，阻止竞争对手获取本企业的关键信息，这是竞争情报人员的又一重大职责。为了提高竞争情报人员的素质，应当对竞争情报人员进行培训，主要突出以下几点：
（1）培养与企业文化相吻合的竞争情报人员工作价值观。竞争情报人员工作价值观是竞争情报人员关于工作行为及在工作环境中所获得的某种结果的价值判断，是对自己所从事的竞争情报工作的认知程度，以及竞争情报工作对个人的意义和价值。
（2）针对企业全体员工进行培训。对企业内的所有员工进行竞争情报培训，从高级主管到普通员工，具备竞争情报意识是企业竞争情报搜集的前提和保障，同时也是企业核心竞争力之所在。
（3）获得企业高层领导的支持。Mohamed Zairi等人提出营造一个适合企业管理创新的氛围是至关重要的，高层领导在这中间起着中介作用，以利于企业连续的、开放的创造力的产生[9]。只有获得企业领导的支持，企业竞争情报工作才能顺利进行，竞争情报工作与企业领导的契合将在很大程度上促进企业管理创新，而且为了企业的长远发展，竞争情报人员培训获得政府和社会各界人士的认可也是至关重要的。
2.4 竞争情报系统管理模式设计
为了突破原有的单一型竞争情报系统管理模式，提高企业管理创新能力，结合已有的研究成果，本文构建了一种将竞争情报系统的职能划分与企业竞争情报部门结合起来的竞争情报系统管理模式，如图3所示。
企业管理创新过程各个阶段所需要的竞争情报是不同的，有的侧重市场信息、企业内部信息，有的侧重环境信息或竞争对手信息，或者需要各个方面的综合信息。如只需要本公司主要竞争对手的基本信息，竞争情报系统就要从头至尾运行一次，才能提供所需要的竞争情报，不仅费时费力，造成信息重复，还会影响竞争情报系统其他功能的运行。
为此，本文按照竞争情报系统在企业中的主要应用，将其分为四个主要职能：（1）主要竞争对手研究，包括同行竞争对手、潜在进入者、供应商等；（2）市场调研，包括市场信息、用户需求信息、用户满意度信息、产品可靠性信息等；（3）宏观环境分析，这需要与相关部门共同建立，如政府部门或较大企业，包括相关政策法规标准、经济环境、科技环境、自然人文环境等；（4）信息管理，包括企业跟踪信息、市场调研信息、宏观环境信息、数字化图书馆等。根据竞争情报的职能进行管理可以避免许多重复工作，如企业进行产品创新时需要了解用户的需求信息，可以直接到竞争情报系统的市场调研部查找相关的数据即可，而不必运行整个竞争情报系统。
3 面向企业管理创新的竞争情报管理模式实证分析
本文实证分析采用问卷调查法，共发放问卷149份，回收问卷93份，回收率为54.4%，样本回收情况较好。其中，有效问卷87份，有效回收率为62.4%，符合预定的样本规模。本次调查有效样本所属行业及企业类型分布如表1。
本次调查基本涵盖了国内各个行业的企业，具有一定的代表性，其中信息技术业、金融业、制造业、交通运输业等行业所占比例较高，而这几个行业是目前我国大力支持并占据经济主导地位的几个行业，比较符合我国当前竞争环境和企业特点，对于研究竞争情报管理模式及管理创新而言，具有一定的代表性。
3.1 竞争情报业务流程分析
在竞争情报业务流程设计过程中，企业更加关注工作流程的全面性即功能完善性（22%）、竞争情报工作的效果评估及反馈（21%）、重点竞争情报工作或课题（20%）以及竞争情报工作的灵活性（19%），对各个流程的连接性或衔接性也比较重视（18%），见图4。
通过调查发现，在竞争情报业务流程方面，企业所关注的因素与本文的分析因素吻合度较高，针对笔者所构建的面向企业管理创新的竞争情报业务流程，本调查也进行了一定的分析。本文所设计的面向企业管理创新的竞争情报业务流程侧重点为：引入失败学理论、双线工作流程（将竞争情报工作流程分为一般工作流程及重点工作流程）以及对效果评估的重视。从图4中可以很清晰地看到，对效果评估得到了被调查者的认可。
笔者将失败学理论引入调查中，同时对被调查者对失败学理论的认识程度也进行了调查。调查显示，非常了解（2.3%）及了解（44.8%）的被调查者占近一半的比例。失败学作为一门新兴学科，最近几年才逐渐受到理论界的重视，该理论是由日本东京大学教授畑村洋太郎于2000年提出的[10]，目前在实践中并未充分发展，企业对失败学理论的了解程度相对于一些成熟的学科并不是很理想。但是，对将失败学理论引入竞争情报业务流程中的观点，被调查者大多持乐观态度，认为非常有价值的占4.6%，认为有价值的占54.0%，仅有5.8%的被调查者认为没价值。可以看出，本文将失败学理论引入竞争情报业务流程中具有一定的前瞻性，也将充分发挥竞争情报工作的价值。
竞争情报的双线工作流程在企业中的认可程度更高，认为将竞争情报工作分为一般竞争情报工作和特殊（重要）竞争情报工作非常有价值的占11.5%；认为有价值的占64.4%；仅有3.5%认为没价值。针对竞争情报双线业务流程中的重点竞争情报课题工作方式也进行了调查，结果显示，对基于项目的竞争情报工作模式（72.4%）、基于团队的竞争情报工作模式（60.9%）、企业竞争情报作战室（63.2%）等的认可度较高，这与本文在竞争情报业务流程设计过程中所提出的工作方式是一致的。同时，组建临时竞争情报课题的工作方式也得到了很大程度的认可（50.6%），所以对于竞争情报双线工作模式而言，这也是一种重要的工作方式。
3.2 竞争情报组织机构分析
在竞争情报组织机构设置过程中，笔者认为应重点考虑三点，即与企业文化的吻合度、确保相应的保障措施（技术、设备、人员等）以及与企业战略目标、管理目标的一致等。调查显示，在企业竞争情报组织机构设计过程中，对这三个方面的重视程度非常高，认为重要的分别占81.2%、93.1%和96.5%。据此可以证明本文的理论基础及出发点是正确的。
调查显示，多数被调查者认为设置单独的竞争情报组织机构是必要的，认为非常有必要（12.6%）和有必要（51.7%）的占多数，仅有4.6%的被调查者认为没必要。调查还显示，针对企业根据自身性质或重大项目来设置竞争情报组织机构的这一观点，28.7%的被调查者认为非常有必要，60.9%的认为有必要，仅有1.2%的认为没必要。对于竞争情报组织机构的设置位置，被调查者的倾向大致是相同的，认为竞争情报组织机构应设置在战略规划部、市场部、决策部、信息部、市场调研部的比例较高，如图5所示。
本文在竞争情报组织机构设置过程中，重点突出了三个方面：沟通作用、柔性管理及超前服务。调查显示，多数被调查者认为竞争情报组织机构应该关注企业间各个部门（上级、同级、下级）之间的沟通，认为非常有必要的占37.9%，有必要的占50.6%，仅有2.3%的认为没有必要，1.15%认为非常没必要；89.6%的被调查者认为将柔性管理理念引入竞争情报组织机构设置，能够使竞争情报组织机构根据企业管理创新的不同需求提供相应的服务，仅有2.3%的被调查者认为这是没有价值的；对于竞争情报组织机构具备超前服务意识和能力的观点，达到了共同的认可，95.4%的被调查者认为这是必需的，而且对该观点持否定态度的被调查者比例为0%。
在柔性管理这一部分，本文又详细调查了对竞争情报组织机构柔性设置的看法，也即所谓的柔性设置应重点关注哪几个方面，如表2所示。
3.3 竞争情报人力资源分析
调查显示，多数被调查者认为企业应拥有专门的竞争情报人员（54.0%），认为应该有兼职的竞争情报人员占17.2%，还有28.8%的被调查者认为需要有相关的信息服务人员，认为不需要任何竞争情报人员的企业为零。同时，对于竞争情报人员的地位，企业也都非常重视，27.6%的被调查者认为为了更好地发挥竞争情报人员的职能，赋予其一定的权利使其在企业内部各个部门开展工作是非常有必要的，56.3%的被调查者认为这是必要的，仅有2.3%的被调查者认为这是没必要的。从调查结果来看，企业对竞争情报人员是非常重视的。
本文所设计的面向企业管理创新的竞争情报人力资源主要从竞争情报人员所具备的素质及竞争情报人员的培训两个方面进行。在竞争情报人员素质方面，本文重点强调了创新能力、媒体访谈能力、信息展示技能以及反竞争情报能力；在竞争情报人员培训部分，本文提出了培养竞争情报人员的竞争情报工作价值观，并进行全员培训、获得高层领导的支持等观点。通过调查发现，被调查者对竞争情报人员应具备的素质较为集中：竞争情报专业知识及相关技能77.0%、相关法律政策知识64.4%、信息技能70.1%、本领域业务能力62.1%、创新能力55.2%以及反竞争情报能力50.6%等。本文总结的能够促进企业管理创新的竞争情报人员应具备的素质在本调查中都得到了较高的认可，而且对于培养竞争情报人员的竞争情报工作价值观这一观点也给予了较多的支持。由于竞争情报工作保密性很强，所以培养与企业文化吻合的竞争情报人员工作价值观非常重要，37.9%的被调查者认为非常有必要，58.6%认为有必要，对该观点持否定态度的为零。从而可以充分体现出竞争情报工作价值观对竞争情报人员的重要性，也证明了本文的研究具有一定的实践价值。
为了更好地发挥竞争情报人员的职能，赋予其一定的权利，使其在企业内部各个部门间顺利开展工作，并得到企业高层领导的支持，这是保证竞争情报工作顺利开展的一个重要因素。在本次调查中，对这一观点也进行了详细的调查，27.6%的被调查者认为赋予竞争情报人员一定的权利是非常必要，56.3%认为有必要，仅有2.3%认为不应该赋予竞争情报人员相关的权利；43.7%认为竞争情报人员在工作中获得企业高层领导的支持非常必要，49.4%认为有必要，而认为不需要得到企业高层领导重视的数量为零。
3.4 竞争情报系统管理模式分析
在竞争情报系统管理模式设计过程中，本文总结出这个过程中需重点关注的几点：分工合理、目标明确、注重成本效益、全员参与、共同构建、与企业管理变革和创新协同进行等。对竞争情报系统管理模式设计过程中应着重考虑因素的调查如图6所示。
从图6可以看出，本文所总结的竞争情报系统管理模式应着重考虑的因素在调查中都得到了一定程度的验证。技术及硬件设备是企业在竞争情报系统管理模式设计中需要着重考虑的因素，同时也有企业提出竞争情报系统管理模式的设计需要得到高层领导的高度重视，这也是一个需要重点考虑的因素。所有竞争情报工作的开展都是以企业高层领导及各个部门的支持和帮助为基础，竞争情报系统管理模式的设计也不例外。
在竞争情报系统管理模式设计过程中，针对特定部门提供特定的竞争情报服务，使竞争情报服务建立在双方考虑的基础上，这是本设计的基础和出发点。通过调查发现，企业对这一观点表示出较大的支持，33.3%的被调查者认为非常有价值，57.5%认为有价值，仅有1.2%认为没价值。在竞争情报系统管理模式设计过程中，将竞争情报系统的职能划分与企业竞争情报部门结合起来，统一管理竞争情报系统是本文提出的观点，认为非常必要的占59.8%，32.2%认为有必要，而认为没必要的为零。
本文按照竞争情报系统在企业中的主要应用，将竞争情报系统功能划分为竞争对手研究、市场调研、宏观环境分析和信息管理四个部分。通过调查发现，这种划分具有一定的合理性和应用前景，25.3%的被调查者认为非常合理，50.0%认为合理，仅有4.5%认为不合理。
3.5 模式优化
为了验证本文所构建的竞争情报管理模式，笔者通过问卷调查方式对所构建的管理模式进行了验证。通过对调查结果的汇总分析，对所构建的竞争情报管理模式进行了一些补充，包括需要着重考虑的因素以及在模式构建过程中要着重注意的问题，如图7所示。
（1）竞争情报业务流程
①组建临时竞争情报课题作为竞争情报双线业务流程的方法之一。本文将竞争情报工作分为一般竞争情报工作和重要/特殊竞争情报工作，针对竞争情报工作可以采用面向项目、面向团队以及竞争情报作战室等工作方式，通过调查发现，很多企业非常支持针对特殊竞争情报工作组建临时竞争情报课题，一次性、针对性的工作方式得到企业的认可。
②失败学理论应用更加深入。在调查中发现，企业非常重视失败学理论的应用，不仅在竞争情报工作中，而且在企业管理及决策制定等方面都有很大的作用，所以在竞争情报工作中应加强对失败学理论的挖掘，使其发挥更大的作用。
（2）竞争情报组织机构
①针对不同市场进行分工合作。即在竞争情报组织机构设置过程中根据市场不同进行不同分工，协调部门间的关系，调整战略合作策略，也就是说，在竞争情报组织机构设计过程中考虑市场因素。
②与企业发展远景吻合。在考虑目前经济利益与市场等因素的前提下，考虑企业未来的发展方向，包括产品、市场倾向以及机构改革等各种因素。
③竞争情报人员数量与技能。竞争情报组织机构建立的基础是有一定数量的有技能的竞争情报人员，所以在组织机构设计过程中要考虑目前企业的竞争情报人员情况。
（3）竞争情报人员
①配备专职竞争情报人员。虽然需要竞争情报人员掌握多种技能与素质，但是需要对竞争情报人员有明确定位，即专注于竞争情报工作。
②与企业发展战略、目标吻合。主要是指对竞争情报人员的培养，让竞争情报人员明确企业的发展方向，以制定完善的竞争情报工作计划。
（4）竞争情报系统
①本企业相关情况分析。即竞争情报系统的建立要在本企业的性质、运营特点等各种因素的基础上加以考虑，如突出适合本企业的某项功能。
②获得高层领导的支持。这是在调查过程中部分被调查者明确指出的，可以看出竞争情报管理模式设计对高层领导的需求程度。
③技术及硬件设备的支持。竞争情报系统每个功能的实现都需要技术支持，而竞争情报系统的运行也需要各种硬件设备的支持。
4 结语
本文在对竞争情报及管理创新理论进行分析的基础上，运用理论研究与实证分析相结合的方法，从竞争情报工作业务流程、竞争情报组织机构、竞争情报人力资源以及竞争情报系统管理四个方面对面向企业管理创新的竞争情报管理模式进行了探讨。虽然笔者的观点是建立在理论分析和调查研究的基础上，但仍存在一定的局限性。我们希望本文能够起到抛砖引玉的作用，引起更多学者的关注，致力于这个方面的应用研究。
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