国际战略联盟：全球竞争的最新趋势，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,趋势论文,竞争论文,全球论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略联盟，又称策略联盟，顾名思义，乃是两个实体之间为了达到某种战略目的而形成的一种联合形式。历史上，国与国之间利用联盟的形式共同抵抗外侮的事例俯拾皆是。中国春秋战国时代，即有著名的齐晋合纵。汉末时期的魏蜀吴三国之间的联盟与斗争，早已成为中外脍炙人口广为流传的故事。国际上也不乏国家联盟先例。公元前448年，古希腊二十座城市形成联盟共同打败波斯军队的进犯。两次世界大战实际也是国家联盟之间的角斗。
虽然国家之间采用联盟进行政治军事的历史已久，企业将形成联盟作为中心竞争战略的考虑却是最近的事。据联合国跨国公司研究中心的统计，只是到了80年代中期以后，越来越多的企业才将建立战略联盟作为中心竞争手段。
下面仅举几个较为著名的企业战略联盟案例：
（1）美国、欧洲和日本之间的企业战略联盟急剧增加。表一列举80年代三地之间的联盟数目
表一：美国、欧洲和日本四个行业之间的自1980年至1989年间联盟数量的增长
美国与欧洲美国与日本 欧洲与日本
1981—84 1985—89
1981—84 1985—89 1981—84 1985—89
汽车工业
1024
1039616
生物工程
58
124
4554520
信息技术
158 256
133
132
57
57
新型材料
32
52164015
23
资料来源：联合国，世界投资报告 1995
（以上统计还未包括中心企业的联盟）
（2）美国IBM，日本东芝及德国西门子于1992年成立战略联盟，共同开发半导体芯片。三家公司均为在半导体或计算机行业中的超级跨国集团。联盟宣布将于1998年推出具有两亿五千六百万记忆能力的芯片。一枚微小的芯片可以储存两部莎士比亚全集。
（3）美国Intel和IBM两大集团于1996年11月宣布成立战略联盟，共同开发个人电脑更新及维护技术。当前电脑的发展趋势之一是采用网络技术。即家庭电脑直接与地区中心网络连接，既可节省成本，又省去维修麻烦，同时可以使电脑的软件与工业技术同步发展。但目前最大问题在于对网络的维护。Intel和IBM的联盟正是为此而来。
（4）前英国路虎汽车集团与日本本田公司于1978年建立战略联盟。路虎引进本田的制造技术和质量管理系统，本田则借助路虎在欧洲的分销网络进车欧洲市场。十几年后，路虎已成为欧洲最成功的汽车公司。其质量性能名列前茅。而本田则逐步深入欧洲市场，掌握了欧洲客户的款式要求。
（5）美国AT＆.T和日本NEC于1990年达成协议，建立战略联盟。AT＆.T向NEC提供其计算机辅助设计的关键技术，而NEC则向AT＆.T开放其芯片制造方面的尖端技术。
（6）荷兰菲力浦公司于1992年宣布与日本Matsushita建立战略联盟。菲力浦对Matsushita提供其研制的数码盘技术，而后者则向菲力浦开放有关家电和记录装置方面的先进技术。
毫不夸张地讲，当今世界上的著名公司几乎无不推崇采用战略联盟作为新时代的竞争手段。由于联盟形式的日益普及，目前竞争的趋势也从公司之间的单打独斗发展成为联盟之间的大战。前面提到的Intel和IBM的联盟，其主要目的即是针对Sun，Oracle和Netscape通讯三家集团今年早些时候成立的网络联盟。在高科技及国际化行业中，战略联盟的使用更为普遍。最近，英国电讯公司（BT）兼并美国MCI，形成横跨大西洋的巨型集团。为了加强竞争能力，BT的对手C＆.W立即开展与数家电讯公司接触，期望成立全球一体化资讯联盟。C＆.W名单上包括Sprint，法国电讯和德意志电讯公司等著名跨国集团。如果C＆.W此举如愿以偿，将是对BT＆.—MCI的最大挑战。战略联盟的兴起与迅速发展推动了管理实践的进步，从而在管理界逐渐形成由新的以合作加竞争为特征的战略管理模式，取代过去单纯强调竞争的狭隘思路。
一、战略联盟形成的背景
为什么战略联盟突然间得到企业家的青睐？首先，联盟形式的出现是全球化竞争的结果。目前世界商战中有两大趋势，一是企业面对成本降低的压力，尽力将生产地点移到成本低廉的国家或地区，实现全球化生产布局。二是全球市场化的压力，即越来越多的商品逐渐成为全球化产品，无国家或民族特征（如可口可乐、计算器等）商品的出现也促使全球化生产成为可行。
实现全球化生产要求企业实行跨国界跨文化管理。以往在五十年代和六十年代，跨国公司普遍采取独家投资的战略进行海外扩张。这种方式的优势是企业对投资实体有绝对控制和取得投资的全部收益。由于地区经济的发展和东道国企业竞争能力的加强，这种独资进行经营的方式越来越困难。最佳的方法是在海外寻求合作伙伴。通过合作伙伴的介入进入当地市场，并与当地伙伴合作共同解决管理中出现的问题。
战略联盟倍受企业家青睐的第二个原因在于是当今科技的高速发展和产品日益复杂化。无论企业规模多大，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。技术和产品的关键部位往往由不同企业生产和开发。虽然企业可以通过兼并或吞并取得必要的生产技术，但是控制复杂技术与生产会使企业规模过于庞大，难于管理。而面对一日千里的科技更新，兼并后的企业要不断升级，很可能成为包袱。最快最有效的办法便是企业间的联合，各取所需，灵活进取，发挥各自所长，又不为对方所累。
第三，当今世界的经济由于信息技术的高度发展逐渐走向符号化、信息化和电子化，国界对于资源和信息的流动已无从前种种壁垒作用。因此，企业间跨国界的合作成为可能。
最后，全球经济信息化的结果是企业竞争的优势从掌握自然资源转变为掌握信息资源和智能知识，而要取得智能知识，只有两个办法。一是自己投资，从头打基础研究开发。此法耗时费力。二是取他山之石，从别的企业那里学习。管理理论证明通过技术转让或技术购买的方式学习只能取其皮毛，未见能学到真髓。原因在于，管理方式和观念学习的效果很大程度上取决于学习环境。如学习企业文化必须身在其境，领悟其神。而联盟恰恰为合作伙伴提供了一种有机联系。通过双方人员的互动交流，切磋与探讨，最宜进行知识、概念、管理文化、风格和技术的传授和汲取。
二、战略联盟的形式
目前管理界和学术界关于联盟的定义仍有争议。广义定义的联盟包涵所有形式的企业间双边或多边的联系，而狭义的联盟仅仅包括那些具有战略意义和长远合作的关系的形式。总的说来，联盟大致有以下几种形态：
1.特殊供应关系。即供需双方签订长远的双边协议。这种联盟可以避免短期合同造成供应方没有进行技术投资和技术改进的积极性，又比完全的垂直型兼并灵活和节省行政协调成本。
2.技术合作。即企业间共同开发某一产品或技术。一旦开发任务完成，联盟即告解体。开发成果归参加各方共有。
3.合作生产。即合作伙伴共同投入设备和原材料生产某一产品，然后根据协议支付加工费或负责销售。
以上几种联盟是企业间的联合，并不需要成立单独的联盟实体。企业之间可以互派技术人员，或成立有关项目小组，完成任务目标。因此也称企业间联盟。
4.合资企业。即合作伙伴共同投资建立新企业。合资企业可以进行生产或销售，也可以就某一专题进行运作如市场开发，新产品研制等。与上述几种联盟不同的是，合资企业貌似一个独立于参与伙伴的实体，且在法律上具有独立的法人地位，在组织上有独立的管理系统。但是联盟伙伴仍然可以通过股权投入，合资企业的投入产出，甚至直接参与管理等手段对合资企业加以控制。由于合资企业与一般企业在组织形态上无二，因此也称之为组织型联盟。
5.网络型或集团联盟。即数个企业成立多边协议，或多家企业依附于某一企业为中心，形成网络状联系。这种联盟类似于工业集团，但是形式更加灵活。企业间不必互相控股。在集团联盟之间，两个企业还可以自行结合组成单独联盟。这类联盟称为网络型联盟。
三、战略联盟的管理方式
由于联盟的形式多种多样，其管理方式也别具一格。与传统管理相比，联盟管理有其独特的之处。首先，联盟各方仍旧保持各自的产权独立，各作有独立的竞争目标、效益考核体系，联盟的形成不会改变合作各方的独立地位。有些联盟伙伴本身在市场上就是直接竞争对手。
因此，在联盟合作伙伴的关系上出现了一种既合作又竞争的微妙局面。联盟的企业之间为了达到各自的目的进行联合及协作。同时，又要保持自己的竞争优势，最大限度地利用联盟和合作伙伴为我所用。又要顾及合作伙伴的利益，还要防止合作伙伴从联盟中渔利，成为潜在竞争对手。处于一种若即若离、相辅相成、相生相克的矛盾管理之中。
如何评价联盟的成功与否成为管理者最为关心的课题。由于联盟可采取不同形式，其评价效益的指标也不同，更为复杂的是合作伙伴也有独自的评价指标，但总的来说，应分别对应合作伙栏和联盟的效果，如表二所示：
表二：联盟评价成功与否的指标
对合作伙伴效益的评价对联盟效益的评价
联盟后竞争地位是否明显提高联盟规定的任务是否完成
竞争优势是否明显增强 联盟进行的成本与收益是否符合预算
自身技术力量是否明显改善 联盟是否赢利（仅对组织型联盟适用）
制定的目标是否达到联盟是否具有竞争力（仅对组织型或网
络型联盟适用）
联盟是否如期进行
联盟是否提前解体或被某一合作伙伴兼并
联盟评价体系的复杂性在于，其效益并非所有参加联盟的伙伴受益均等。某个联盟伙伴得益也不等于联盟成功，甚至可能出现一个伙伴受益而其他伙伴受损的情形。直至目前，设计合理的联盟评价体系仍然是急需解决的一大问题。
联盟的管理侧重伙伴组织之间的联系。因此，负责联盟事务的管理人员要彼此兼顾。组织型联盟如合资企业具有完整的组织管理功能与结构，如总经理，职能部门，和生产及服务系统。企业间联盟则仅涉及两个合作伙伴某一相关部门的联系，联盟内的个人仍对各自的上级负责。网络型联盟类似协会管理，要兼顾各个成员的利益。
无论何种形式，联盟的管理有可能受到来自合作伙伴内部的干预。如合资企业的管理者会面对一仆二主的局面。总经理可能从不同母公司那里收到不同甚至完全矛盾的指令。也有的合资企业采取总经理董事长轮流坐庄的办法，三年一换。其结果是中层经理信心不足，或管理人员和职工缺乏归属感。
目前管理界和学术界均对联盟的形式日益关注。从几个比较重大的联盟案例分析，取得成功的联盟有以下几点：
第一，合作伙伴的选择至关重要。通常有两种合作伙伴的选择标准。一种是看合作伙伴是否具有与联盟任务相关的物力、资源、人力、功能和经验，这一类伙伴称为任务相关型。另一种是合作伙伴之间的组织规模和文化上更为相近。这一类称之为伙伴相关型。大量的实例表明，任务相关型的联盟较伙伴相关型的联盟更容易取得成功，因为前者与后者相比具有与联盟运作和完成任务所需的关键资源和人力。可见，联盟伙伴应该在相应的技术，技能，人员或资源方面互补，取长补短，共同前进。如果伙伴间实力相差太远，纵有良好愿望，要使联盟成功仍需要投入大量人力和资源。联盟的发展会受到先天不足的限制，结果往往差强人意。
第二，在合作前，企业应该对联盟要取得什么成果心中有数。即要树立明确的目的和目标，如联盟对我方的价值在何处。由于联盟各伙伴完全独立，各自有各自的计划，目标和要求，而这些目标又不可能完全一致，甚至相互冲突。如本地伙伴希望通过联盟打到国际市场，而国外伙伴却一心想依靠本地伙伴的网络占领当地市场。因此伙伴之间应该对联盟的任务及性质制订明确的协议，规定清楚联盟的工作目标和任务，为联盟成立后的运行管理打下规范化的基础，避免日后产生误解和歧意。
第三，联盟伙伴之间的关系具有双重性，即合作又竞争。有些联盟伙伴本来就是某一产品或市场中的直接竞争对手。有些联盟伙伴具有潜在竞争能力，有可能通过联盟取得技术或资源，今后发展成竞争对手。因此，各方既要通力合作又要加紧提防。由于伙伴之间怀有不同目的，加之管理风格和地区文化差异，联盟内部各企业容易产生互相猜疑或偏见。因此，合作伙伴在正式沟通渠道之外，还应该加强互相之间的非正式联系，如高层经理之间的交流。联盟的管理者与参与者也要摒弃偏见，尤其是文化上的差异，求大同，存小异，增强信任。
第四，联盟伙伴的竞争是学习能力和学习效益的竞争。联盟伙伴须知，联盟最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。即使如合资企业这类联盟有明确的客观财务指标，合作伙伴也应牢记联盟的成功未必意味自身的发展，而且其他伙伴可能有朝一日成为自己直接竞争对手。因此，联盟内的企业应该把通过联盟从对方学习作为首要战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。善学者胜，是当今竞争的关键。
第五，合理控制信息流动，多则损已，少则无效。在联盟伙伴之间，信任是一方面。但同时应该意识到，当今世界，瞬息万变。今日之盟友可能即是明日你死我活的对头。信息的流动与自身优势可否保持息息相关。虽然联盟伙伴间强调彼此信任，但是企业自身在技术和管理方面的优势乃立身之本，万万不可授予他人。
第六，采取适宜的联盟结构。如双方的目的是扩大生产，则宜采取合作生产或合资生产形式的联盟。重点放在投入生产技术和取得规模经济效益方面。如果成立联盟是为了开发市场或攻克某一产品或技术，则宜以合作小组或项目联盟形式为主。如果是为了加盟集团与多个伙伴建立联系，则以网络型联盟形式为宜。
第七，联盟伙伴之间可以采取双向质押的方法，达到互相控制的目的。如Northrop是波音747和767部件的主要提供者。双方采取联盟形式后，Northrop投资专项设备保证满足波音对部件高质量的要求。理论上，Northrop承担巨大风险，因为投资部分完全依赖波音的决策。如果波音提出降价，否则便另寻他就，Northorp无计可施。但实际上，波音不会出此下策。原因是波音同时也是Northrop在武器生产方面的主要供应商。因此双方互相依赖。一方面的苛刻要求或损他行为会立即招致双方的报复。
总之，联盟形式的出现是当今竞争的必然结果。我国企业也应逐步意识到战略联盟的重大意义。目前国内企业仍然热衷于较为传统的联盟形式，如合资合作企业，但对联盟的管理及本质并不了解。或者以合作为名，不知不觉中将自己的竞争优势拱手让人。或者对外一概排斥，固执己见，缺乏学习精神。其他形式的战略联盟如厂校合作，或企业间的合作，已经萌芽。但是总的说来，战略联盟在中国仍属新生事物。我们的企业管理者应该对联盟有充分的认识，并广泛开拓联盟的形式，使自己的企业在竞争中立于不败之地。
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