论品牌国际化战略的价值取向，本文主要内容关键词为：价值取向论文,战略论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F742文献标识码：A文章编号：1672-6049(2007)01-0032-04
一、引言
经过二十多年的改革开放和迅猛的经济增长，中国涌现了一大批具有核心技术的本土公司。但是，“中国制造”至今仍然被认为是靠“低廉劳动力”和“低价策略”来参与竞争的低端产品。人们看到，优质的中国产品没有获得恰当的、与其功能和品质相应的价格认可，在国际市场上声誉不佳。结果，中国企业只能进行贴牌生产，信息来源和销售渠道严重依赖于海外供应商和进口商。
对此，人们通常会自然地将其与“品牌建立”联系起来进行讨论。德国宝马公司董事长郝穆特·庞克博士在议论中国商品时表示，“企业必须建立自己的品牌”(http://china.calsunshine.info,2004-11-09)。学者更从学理上揭示了品牌建设的重要性：以“代工生产”的成长模式，是中国制造业在参与国际产品价值链分工中走“国际代工”道路的内生选择，由此，中国企业必然缺乏自主知识产权。要改变这一状况，中国应该着手从降低生产成本转向产品创新战略、培植自信心和国家凝聚力以及为实施国际品牌战略的企业提供制度性的支撑条件等方面做工作，尽快把制造业发展模式从承接订单加工转向委托设计加工或转型经营自有品牌并提升为国家战略(刘志彪，2005)。
无疑，“品牌建立”是重要的。然而，中国产品的升级道路应该有怎样的战略取向？本文试图回答这一问题。
二、如何认识产品升级的“品牌替代”战略
多年来，中国品牌在国际市场上一直想走出唐人街，如联想、海尔、TCL、华为、格兰仕、长虹、波导、李宁、国美电器、吉利汽车、青岛啤酒等，皆摩拳擦掌，想拔头筹。不过，时至今日，效果不彰。很显然，单纯的低价策略于品牌建设和市场份额都是无补的。正是因为如此，企业经营实践中以及学术研究中，人们都在寻求超越低价策略的可能途径。
2004年底，联想宣布收购IBM的PC部门，意在通过并购“借道出海”。新联想CEO史帝夫·沃德称，联想承诺未来将成为伟大的企业公民，为顾客提供最好的PC，使联想成为富有创意的公司。在企业购并史上，本案规模并不算大，但从中国品牌入世的战略意义来说，非同寻常，因而成为世人瞩目的时尚经济话题。通过并购，联想多年来的美梦成真，朝夕之间鲤鱼跃入龙门，顷刻身价百倍，成为世界级企业，中国品牌从此得到全球165个国家的通路，如果一切顺利，则必将成为中国国力延伸的标杆。
联想以12.5亿美元买下IBM的PC，有人认为买得太贵，最多只值5亿美元：PC是IBM弃之可惜、食之无味，唯恐脱手不及的部门，谁料到联想竟会前来觅宝。然而，如果联想真的学到IBM先进的经营智慧、产品的研制技术、品牌拓展的手段、人才培育的方式、发展IT技术的经验、增值无形资产的策略、未来科技的开发等，不啻于买到了取之不尽、用之不竭的无价之宝。趁此机会，善用IBM供货采购的关系，与擅长大量生产的台湾厂商合作或联盟，则安内攘外一气呵成，兼得鱼和熊掌。
在学术探讨的层面上，刘志彪(2005)提出，在国际市场上，虽然品牌空间已经基本上被发达国家的先进企业占满，但是同时应该看到品牌空间的动态性，即某些弱势的老品牌也会被后起的强势品牌所“挤出”。当然，品牌同时也具有一定的刚性特征，即一个世界著名品牌代表的是强势经济和流行文化，更强势的后起品牌想要“挤出”它，需要付出更大的成本和努力。因此刘志彪(2005)认为，中国应尽快把制造业发展模式从承接订单加工转向委托设计加工或转型经营自有品牌并提升为国家战略。谢春林(2005)认为，第一，资本国际化作为品牌国际化的一种形式，不仅能为企业的国际化提供资金，更重要的是，它为品牌国际化提供了一种资金运作的机制保障，以及由股东背景构成的全球化资源和视野。除了围绕产品、市场的国际化，金融资本市场的本土化将使中国企业获得新的增长动力。第二，技术国际化是实现品牌跨国经营的最重要的支撑点之一。企业实现技术国际化后，其技术开发和产品品质就与代表全球标准的领先技术接轨，与全球大多数产品使用者认可的品质标准接轨，使产品具有国际化的品质，才算拿到了通向全球化经营的通行证。李学锋、李国振(2004)认为，在低价销售的情况下，企业很难获得高利润，以维持产品创新。综观世界知名品牌，其长盛不衰的原因之一就是不断地进行品牌和产品创新。对中国企业而言，要想使自己的品牌走向国际化，就应该以前瞻的目光来进行产品改良和再开发。
总体来说，不论是联想对IBM PC的并购实践，还是学术研究中所讨论的中国品牌的国际化道路，其基本的价值取向是“战略替代”。替代战略的立足点在于“挤出”竞争对手。该模式立足于迈克尔·波特的竞争战略理论，认为企业赢利能力取决于其竞争优势，而竞争优势又是由产业吸引力和企业在产业内的相对竞争地位所决定的。所以，企业要选择进入一个有吸引力的行业，并且，必须打败竞争者以获得产业内的领先地位。
波特竞争战略理论解释某一时点上企业的竞争优势成因是有效的，但在解释企业持续性竞争优势的成因上缺乏说服力。人们在运用波特的竞争战略理论时，在竞争优势的来源(成本、质量、服务、营销等)方面受到启发，却忽略了这种战略的缺陷：(1)它使企业寻求竞争优势的过程成为“零和博弈”的过程。一个竞争者的市场份额只有在另外的对手失去份额时才可能增加。所以，企业通过分割市场份额能争取到的生存空间十分有限。常常是越努力与对手竞争，得到的回报增加越小。即使能获得成功，代价也往往是高昂的。(2)对抗性竞争使企业致力于打击竞争对手，产品和服务可能因竞争而过度设计了，对顾客来说成本过高、难以接受。也可能由于相互间的模仿而使产品过于工程化、模式化、缺乏个性，导致销售困难、库存积压，不得不以价格战、广告战、促销战为主要营销手段，消耗大量的资源，得不偿失。(3)由于把竞争对手当作行动的基准，产业内企业的战略模式因模仿而高度趋同，创新活动潜在地受到了抑制。企业的注意力容易偏离顾客价值需求的变化，有时，顾客看重的价值根本改变了，而集中于以彼此为基准的企业却没觉察到变化，更谈不上据此行动，不知不觉中失掉了市场。
小结1：“品牌替代”战略的零和博弈性、对抗性和战略趋同性使中国的产业升级事倍功半，是有着重大缺陷的战略。在国际市场上，中国企业必须转变思路，研究并充分运用与现有国际品牌共生共赢的互补战略。
三、“品牌互补”应该成为产品升级战略的基本价值观
在联想、海尔等企业迈出并购步伐，开始实施替代战略时，也有的企业在尝试另一条捷径，即与富有国际化运作经验的台湾、新加坡一流厂商携手合作，借行便捷、先进的快车道，缩短绵长的学习曲线，试图以互补战略取胜。互补战略是一种“共生战略”。国际上已经成功的即有SONY与三星共用专利权的先例。
“合作”当然是实现“互补共生”战略的重要途径。但是，如果企业把关注的重点从竞争对手转向顾客价值，“不合作”也可以“互补共生”，而且后者是更普遍，同时也应该是更基本的战略取向。顾客价值战略把经营管理的重点从传统的关注竞争对手、产品销量转移到关注为终端市场创造价值上来。通过为终端市场创造更多的价值，拉动终端需求。
顾客价值战略与传统竞争战略的区别在于两者的战略逻辑不同。传统的战略逻辑是以对抗竞争者为中心，而基于顾客价值的竞争战略是以顾客价值为中心。通过提供一个巨大的顾客价值而形成企业的“顾客价值垄断”，进而集聚为企业的竞争优势。顾客价值可以理解为顾客对所消费的产品和服务的评价。菲利普·科特勒(2001)把顾客价值称为顾客让渡价值，认为顾客购买产品将选择那些能够提供为其所认知的最高顾客让渡价值的公司，并指出顾客价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一系列利益。而总顾客成本是顾客在评估获得和使用该产品或服务引起的预计费用。
顾客价值战略的本质就是将发掘市场潜在需求、满足市场需求、建立顾客忠诚、维系顾客关系作为企业战略的重点。要求企业能快速把握市场需求的变化或者发掘市场的潜在需求，调整企业的各种资源组合，提供创新的产品和服务，赢得持续的竞争优势。顾客价值战略在为顾客提供新的利益的同时，也使企业自身赢得了更大的价值创造和竞争优势，是一种超越了零和竞争的战略思维。
小结2：“品牌互补”战略以顾客价值为核心，超越了零和竞争的思维线路。
以顾客为导向的战略模式经历了从顾客满足、顾客忠诚到顾客价值理论的变化，20世纪90年代以来兴起的顾客价值理论将以顾客为导向的战略模式推向了一个全新的高度。顾客价值理论认为，企业竞争说到底是顾客之争，企业的真正使命是创造顾客价值。所以，战略的出发点不是追随或打败竞争对手，也不是一味埋头修炼技术与能力，而是真正以顾客为中心，将资源和能力最大程度地转化为顾客价值。其战略目标是内外兼顾，在公司的能力和顾客价值之间创造一种不断改进的和谐，用价值浇铸忠诚，并享受忠诚带来的更大的价值，通过创造和交付优异的顾客价值，企业与顾客、雇员、投资者一起，实现利润、公司成长以及持久价值的交互上升。以顾客为导向的战略模式建立在以下认知逻辑上：
第一，顾客价值是市场的决定者。企业要吸引新顾客，留住老顾客，必须使自己提供的产品或服务长期地在顾客心目中有其所珍爱的“比较价值”。实证研究表明，顾客价值、顾客忠诚度、财务利润、市场占有率等指标之间存在密切的正相关关系。
第二，顾客价值是企业成长的本原。公司成败的关键在于战略假设。一般公司的战略思维被保持竞争领先的观念所统治，优秀的公司却往往很少关注如何匹敌或打败竞争对手，而是通过顾客价值创新战略保持企业与竞争的距离。
第三，顾客价值推动产业内市场结构的变革。一般企业认为产业条件是给定的，企业能做的就是适应产业环境。实际上，产业内市场结构是适应一定的顾客价值建立起来的，当顾客价值的范畴得以深化和拓展以后，产业内市场结构也随之发生变化。此时，企业原有的利用产业内市场结构因素建立起的保护壁垒，必然失去效用。抢先提供优异顾客价值的公司改写了行业规则，通过形成“顾客价值垄断”而成为新的领袖。沃尔玛公司正是靠推动顾客价值的改善，并不断创新其价值创造过程，改写了零售业的规则，突破了产业内市场结构的制约，造就了增长的奇迹(马力，2005)。
因此，可以说，价值研究是品牌国际化的核心。消费者需求具有个性、理智和情感特征，当品牌所富有的价值意义能够表达和体现消费者需求的这些特征时，品牌的价值就成了该品牌的人性化触点，它代表了品牌的人性化特征。价值观是人们衡量一切事物的重要准则。了解消费者价值观可以使企业懂得，什么是消费者做决策时的核心因素，形成这些因素的具体原因是什么。价值观是不可以被标准化管理的，但是，它可以被挖掘，被利用。在制定品牌国际化策略时，需要有“全球化思考，地方性行动”。地方性行动的立足点，就是深入了解本土消费者的价值观(石奇，2004)。
小结3：“品牌互补”战略并非一味修炼技术与能力，而是在公司的能力和顾客价值之间创造一种不断改进的和谐。
由此我们可以说，正是顾客利用产品、服务、信息或其他投入实现的某些消费目标，为自己创造了价值。所以，确立了顾客价值导向的战略观点以后，还必须破除一个传统理念，即价值是由制造商或服务企业为顾客创造然后传递给顾客的。传统的附加价值概念就是基于这种观点的：销售商在核心价值的基础上，为产品增加了附加价值，然后将核心价值和附加价值一起传递给顾客。基于“顾客自我创造价值”的认知，研究顾客价值的起点应该是，顾客在与供应商或服务提供者的互动过程中创造并感知价值。而我们通常所说的产品、服务、信息、个性化关怀和其它维系关系存在的要素，都不过是顾客价值感知过程的投入要素(Levit,1986)。在这个意义上，供应商或服务提供者的作用就不是传递价值，而是如何支持顾客价值的生成。产品、服务、信息、个性化关怀、服务补救等有利于顾客价值生成的投入要素，以及为保持顾客关系而进行的能够强化价值的其他互动活动，都是顾客关系要素，所有这些要素都必须支持顾客价值的创造，都必须适应顾客价值的生成过程，否则它们对于顾客便没有价值或至少降低了顾客感知价值。企业必须能够准时运送货物，以准确和及时的方式进行维修工作；使产品、服务的使用信息能够便捷、易懂地传递给顾客；企业内外部网络都应当容易理解、方便搜索而且信息准确；应当给顾客以信任感，并以恰当的方式处理错误或服务失误，等等(格朗鲁斯，2004)。
为了适应顾客价值的生成过程，企业在市场提供物方面也必须能够提供足够强的顾客价值支撑。市场提供物是企业为顾客所面临的问题提出的解决方案，是顾客价值实现的重要支撑体。企业创新市场提供物的方式主要有三种，即收缩市场提供物、延伸市场提供物和全面创新市场提供物。(1)收缩市场提供物是为了降低顾客成本。收缩市场提供物是将企业现有提供物中不能为顾客带来价值或只能为顾客带来较少价值的部分去掉，从而降低顾客的付出，提升顾客价值。顾客需求具有异质性，对一些顾客而言非常重要的产品属性，对另外一些顾客可能没有太大意义。因此，在满足另外一种不同类型的顾客时，收缩原有的市场提供物，常常是提高顾客价值的有效途径。(2)延伸市场提供物是为了增加新的价值要素。延伸市场提供物就是在企业现有市场提供物上添加能够为顾客带来更大价值的新价值要素，延伸后的市场提供物具有更高的顾客价值。20世纪90年代初，康柏公司决定将服务器硬件产品向网络服务方向延伸。1992年成功地推出了Prosignia服务器。随后，1993年研制的ProLiantl000服务器集成了两种创新性的软件，一方面大大缩短了顾客建立服务器网络的时间，大大减少了网络安装过程的错误；另一方面，软件也有助于顾客管理服务器网络。通过这一延伸，康柏公司为顾客传递了更大价值，也成功维护了其服务器行业龙头的地位。(3)全面创新市场提供物是为了调整价值要素结构。针对目标客户的价值感知特征，调整企业市场提供物中的各价值要素的结构，往往可以提供更大的顾客价值支撑。20世纪80年代中期，艾克(ACCor)公司推出的一级方程式旅店(Formulal)便是通过调整价值要素结构全面创新市场提供物的成功典范。当时艾克公司的管理层深刻地认识到经济型旅店顾客的需求就是睡一个好觉。围绕这一顾客需求，艾克公司打破了行业规则和惯例，减少甚至取消了与经济型旅店顾客需求相关性较小的要素，如餐饮设施、旅店外观的美感、前台的休息室、接待员、房间内的家具等；同时，强化与经济型旅店顾客需求密切相关的要素，如床铺的质量、卫生状况、房间的安静程度等。经由此举，艾克公司获得了巨大成功(武永红、范秀成，2004)。
小结4：实施以顾客价值为核心的“品牌互补”战略能够增强产品个性，提高国际市场对中国产品的认可度，尽快改变中国产品被外国品牌覆盖的状况。