管理创新决策中的中高层次互动理论研究_管理创新论文

管理创新决策中的高中层互动理论研究，本文主要内容关键词为：互动论文,理论研究论文,中层论文,管理创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      近年来，“通用”破产、“苹果”崛起及“淘宝”疯狂等事件都在一定程度上说明，技术创新不再是企业生存与发展的王道，而管理创新已锋芒显露。实践中，不仅有丰田生产体系、平衡计分卡、事业部制、单元式制造、现代装配生产线等享誉全球的典型管理创新，更有谷歌盈利模式、英特尔模式及海尔“人单合一”、万达“订单生产”、卓达“多元价值型”产业地产模式①等新事件不断涌现，推动企业在激烈竞争中保持高速发展姿态甚至问鼎行业领导者地位，反复验证了管理创新在满足内外部环境变化需求、解决组织内部问题及提高整体运行效率中不可替代的作用。

      然而，麦肯锡2009年调查显示，超过2/3的管理创新以失败告终，其结果甚至可能给企业带来毁灭性灾难。因此，揭示管理创新的本质与内在机理，寻求提升管理创新效力的路径成为当务之急。管理创新的效果具有滞后性、模糊性以及难以分离性，且其本质上涉及对组织基因的根本性变革，突显复杂性、整体性和系统性(Birkinshaw et al.，2008)[1]，增加了相关研究的难度。大部分研究关注高层管理者或团队(简称高层)在管理创新尤其是决策中的作用(Elenkov et al.，2005；苏敬勤等，2009；林海芬等，2010)[2][3][4]，认为高层拥有最核心的决策权，承担发起、构思、选择及驾驭创新等艰巨任务(Eisenhardt et al.，1997)[5]。而实施创新任务则落到中层管理者(简称中层)身上，因此中层视角研究的重点是如何实施创新与变革。尽管立足组织高层与中层的研究分别明确了两个层级在组织创新变革中的职责，但实践中，不管是创新决策还是实施，都无法由一方独立承担，而需通过互动将两个组织层级凝聚起来，保持思想与行动的一致以共同推进创新。尤其在管理创新决策中，缺乏中层的互动，可能导致高层无法准确把握组织问题或有效创造出可行性方案，甚至由于忽略中层利益而导致创新失去支持，因此本文旨在探索高中层在管理创新决策中的互动机理。

      一、文献回顾

      Hambrick & Mason于1984年首次提出组织高层在组织创新变革中的重要性[6]，自此高层视角引起了广泛关注，成为组织科学研究中最突显连续性与累积性的领域。高层被界定为通过决策确定目标、制订计划、应对环境变化、解决内部问题、管理组织资源实现组织生存及长远发展的组织最高统治者与决策者(Carpenter et al.，2004)[7]。在管理创新研究中，部分直接以高层作用为研究对象，认为高层能够创造组织创新文化，引导创新价值形成(Elenkov et al.，2005)[2]，构建有利于提高员工士气的组织环境，鼓励和奖赏创新变革并提出创新性路径与方法解决组织问题。如苏敬勤等(2009)[3]通过案例研究指出组织高层在管理创新各阶段表现出“感知与辨别”、“问题导向式探索”、“反复试验”、“争取内外部认可”和“决策”等重要行为；林海芬等(2010)[4]从隐性因素层面研究得出，高层的企业家导向、社会网络和认知偏差等特质对管理创新决策影响显著，且社会网络是最根本性原因。其他研究视高层为管理创新决策的众多影响因素之一，如Tabak & Barr(1996)[8]认为，管理创新决策受到管理者个人和组织双重因素影响，Damanpour(2006)[9]得出，高层个人、组织及环境因素共同影响管理创新决策。

      由于高层在组织中地位显赫，加上社会对其个人形象的重视与宣传，高层视角研究发展迅速。相比之下，针对组织中层的研究则相对逊色，体现出高复杂性、低积累性，原因在于：一方面，中层相对庞大的规模加大了选择代表性研究对象的难度(Pappas & Wooldridge，2007)[10]；另一方面，中层代表不同的单元利益，差异化显著，识别共同特征的难度大。尽管如此，学者对中层的作用已形成了较为一致的理解：首先，中层是高层与基层间的“联系针”，既可能成为创新的核心推动力量(Huy，2002)[11]，亦可能阻碍甚至故意搁置、暗中破坏创新实践；其次，根据中层管理代理模型，地理位置分散的复杂组织不能只凭借高层实现有效管理，而要求在整个组织中存在分布式和交互式领导，此时中层成为层级及单元之间的重要调节者(Balogun & Johnson，2004)[12]；第三，中层比高层更具有识别组织能力与财务绩效之间模糊因果关系的能力(King & Zeithaml，2001)[13]。大部分中层视角研究关注中层如何通过向下影响和横向影响促进创新变革的实施。如Beatty & Lee(1992)[14]得出，变革型中层领导在技术创新方面比只关注技术问题而忽视人与组织问题的业务型中层领导更有效。Huy(2002)[13]则研究了中层在根本性变革中情绪管理的作用，认为在“情绪平衡”过程中，中层能够帮助下属识别与应对变化，尤其当下属因创新变革带来的组织裁员、职位调整等产生消极情绪时，能够及时平稳下属情绪，避免过激反应，促进变革完成。横向影响研究不仅关注中层群体内部成员间如何相互沟通与互动，解决利益冲突，提升中层整体凝聚力，还涉及通过中层实现跨部门或跨组织沟通，如Kodama(2005)[15]基于知识创造理论，描述了中层在开放性创新体系下构建和整合新产品开发团队的作用，Rouleau(2005)[16]借意义建构和意义给赋理论探索了中层如何向关键利益相关者阐释与推销变革，并识别出中层在跨部门与跨组织沟通中的四种行为：解释方向、解码变革、说服客户及证实变革。

      高中层两个视角的研究分别验证了各自在管理创新中的作用，但鲜有关注两个层级之间相互影响和互动问题。事实上，高中层之间特殊的上下级关系意味着两者需要通过互动实现一致与协同：首先，高中层均需要处理非结构化信息流，即在不确定条件下寻求解决问题的措施(Edmondson et al.，2003)[17]，或共同对复杂情境做出理解，使得高中层间呈现更高的相互依赖性；第二，中层作为中间层级具有双重身份，既是高层的同伙又是组织部门或单元的代表(Sims，2003)[18]，导致中层内部以及高层与中层之间存在潜在的利益冲突，需通过互动加以协调；第三，高层与中层均在各自高强度的时间压力下工作(Dutton & Ashford，1993)[19]，接触时间短、机会少，对互动效力要求较高。因此，学者开始关注两者之间的整合问题，发现中层在创新变革中除了承担实施角色，还有问题推销角色(Dutton et al.，1993，2001)p[19][20]，即通过向高层推销问题影响高层对问题的关注，进而协助高层形成创新意愿并做出决策。这些研究立足中层，指出两者之间存在连接关系，改变了以往两个视角相互独立的局面。还有部分研究立足高层探讨两者之间的影响关系，如Marginson(2002)[21]分析了管理控制系统如何影响中层的角色感知，得出高层所构架的创新情境直接影响中层能否萌发创新思想；Currie & Procter(2005)[22]指出，高层等关键利益相关者的期望与指示的不一致是造成中层决策冲突性与模糊性的主要原因；Mantere(2008)[23]观察了角色期望如何促进或约束中层行为，发现高中层之间形成一致、互惠的期望能够避免角色冲突，并促进一致行动产生。Raes et al.(2011)[24]进一步将两个独立层级间的交叉地带界定为高中层界面，并从互动视角构建了高中层界面模型，指出界面由接触片段和无接触期交替构成：在两者间歇性接触片段内，产生互动或“连接机制”，而在较长的无接触期内，两者则基于臆断、期望和角色定位独立行事。因此，短暂的互动成为双方在较长无接触期内保持行为一致性的重要窗口：当互动质量较高时，两个接触片段之间的缺口能够平稳连接，产生有效合作；而当缺乏互动或互动质量较低时，双方的行动将出现偏离，形成差异化行动主线，甚至产生对抗。

      总体上，大部分关于创新变革中高中层角色与作用的研究均按照高层承担“决策”角色而中层承担“实施”角色的思路独立展开。但随着高中层间的特殊关系得以揭示，两个层级之间的互动机制逐渐引起关注。实现高中层间有效互动，将能发挥协同效应，为提高创新效力提供新的微观视角。本文将结合管理创新实践，探讨在创新决策过程中高中层间如何实现互动及如何提高互动效力的问题。

      二、管理创新决策中的高中层互动机理

      决策是管理创新过程中至关重要的环节，决策质量直接影响管理创新的实施及结果。Birkinshaw等(2008)[1]构建的典型管理创新四阶段模型“激励→创造→实施→理论化和标识”中，激励与创造即属于决策范畴。类似的，苏敬勤等(2009)[3]将管理创新过程划分为循环递进的“动因”、“创造”、“实施”和“标示”四个阶段，前两个阶段也属于决策范畴。林海芬等(2010)[25]进一步从高层视角指出管理创新决策是指管理者在识别组织问题的基础上产生强烈的创新意愿从而积极获取创新知识，并创新性地提出创新方案，再通过个人感知对方案做出评估以决定是否实施创新的过程。结合海尔的“市场链业务流程再造”、招商银行的“流程银行”、大午的“君主立宪制”、万科的“人才筑基策略”等②典型创新事件的决策过程，构建管理创新决策过程模型，如图1所示。创新决策过程由问题识别、创新意愿形成、知识获取、拟定创新方案、方案评估、方案选择等具体活动构成。方案选择是方案评估的直接结果，属于水到渠成的环节(林海芬等，2010)；创新意愿形成属于高层心理活动过程，只能由高层独立完成；方案评估理论上要求高层对方案的风险和收益做出客观、科学地全面评价，但管理创新的模糊性、复杂性和结果不确定性等特点加大了科学评价的难度，因此往往依赖高层的主观感知。而问题识别、知识获取和新方案提出三个环节属于相对显性、复杂的实践过程，需要大量信息、知识提供支撑，甚至需集合群体的力量。高层拥有的信息和知识具有局限性，且成员人数相对较少，有必要在确保高层责任主体地位的基础上，强化与中层在这些环节中的互动，充分利用庞大组织中层的力量，提高创新决策质量。由于知识获取和新方案提出属于两个紧密相连的关节，高中层的互动机制具有相似性和连续性，我们将两者统称为创新方案创造活动。

      

      图1 管理创新决策过程及高中层互动环节

      (一)问题识别中的互动

      管理创新过程往往始于高层对组织新管理问题的识别，或对实际绩效和潜在绩效两者差异的感知(Gui11én，1994)[26]。组织管理问题主要源于两个原因：一是外部环境变化，如市场需求改变、供应商变化、信息化发展、国际化演变以及政治经济转型等动态变化导致组织内部管理与运行出现与环境不匹配的情况；二是，内部环境变化或组织内部问题，如生产效率下降、员工流失、部门矛盾突出等。作为一种问题驱动型组织活动(Birkinshaw et al.，2008)[1]，管理创新的目的正是通过实施创新管理实践或方法适应外部环境变化并解决内部问题。在识别问题的过程中，高中层互动旨在形成更完善的创新环境，并通过高层引导和中层问题推销及参与讨论等方式准确把握组织问题及其根源，明确管理创新的方向与重点。

      识别管理问题要求高层持续把握内外部环境变化并做出有效判断和预测，以抓住管理创新的最佳时机，制订最佳创新方案并加以实施。在获取和判断外部环境变化信息方面，尽管高层拥有最高职权，掌握大量关键知识源，能够在某种程度上及时把握外部环境的动态变化信息(Collins & Clark，2003)[27]，但受个人能力、资源限制或视角单一等因素的影响仍有可能出现环境信息间断点，即对环境信息的遗漏或误判。而处于组织不同部门或单元的中层拥有差异化信息渠道，在解读有关组织市场、顾客、供应商和政策环境等信息时具有独特的视角，能够产生更专业且针对性更强的新见解，即对环境变化相关的非结构化信息流形成独特的理解(Edmondson et al.，2003)[17]。尤其当时间较为紧迫时，及时广泛收集综合性信息能够促使高层更全面地考虑问题，避免遗漏重要信息(Edmondson et al.，2003)[17]。将中层独特的理解与高层进行整合，能够形成有效的知识补充，构建完整的创新情境。

      解读内部问题方面，高层主要依赖能够提供大量组织基本运营数据的组织财务报表或信息管理系统等正式机制或个人主观感知。然而，大量能够真正显示隐性管理问题的信息隐藏于组织惯例、运行体系、操作流程甚至员工身上，属于隐性知识范畴，高层无法直接接触且难以通过正式机制显示出来。此时，由于中层更接近组织基层或运作层面，能够更及时且更有效地发现组织中存在的具体管理问题，并找出问题的根源(Balogun & Johnson，2004)[12]。因此，在高层的引导下，让中层以问题推销和参与讨论的互动方式提供有关具体问题及产生根源的信息，不仅能够避免高层对核心问题的把握出现偏离，还有助于高层更深入地理解问题。其中，问题推销即中层通过互动行为影响高层对组织事件、发展或趋势的关注重点和理解的过程(Dutton & Ashford，1993)[19]，是组织变革中实现微观层面与宏观层面对接的主要方式。问题推销直接影响高层的管理注意力分配(Pfeffer，1992)[28]，而高层注意力分配结果则直接决定组织创新方向(Ocasio，1997)[29]。换言之，组织创新方向取决于高层对组织问题的关注，而高层关注什么问题则取决于其对信息的把握和理解，此时中层通过问题推销可唤起高层对某些受忽视问题的重视或改变高层对核心问题的把握(Nonaka，1994)[30]。关于问题推销成败的根源，Dutton等(2001)[20]从中层角度通过系统定量方法得出，问题包装、推销负责人、推销流程以及推销时机选择等因素均会影响问题推销效力。但从高层角度而言，鼓励中层开展问题推销的同时需要辨识问题的客观性和相对重要性，并结合战略观和全局观系统重构组织核心问题作为管理创新的基础。

      (二)方案创造中的互动

      准确把握组织核心问题及根源意味着创新锁定的初步实现，此后更重要的任务是提出可行的创新方案。传统的做法是：通过高管团队内部集体讨论、集思广益，然后由核心管理者最后定夺。尽管这种让整个高管团队参与的做法克服了单一管理者负责模式可能造成的创新方案过于偏重个人倾向性的缺陷，但缺少中层互动的决策方式仍容易造成两大问题：一是，忽视创新方案的可操作性；二是，将中层界定为单纯的命令执行者，容易造成中层无法真正领悟创新意图，使创新实践与预期产生偏离，甚至由于未考虑部分部门利益而导致这些部门员工产生情绪抵触，阻碍创新实施。通过高中层互动能够提高创新方案的质量，且在两个重要层级之间达成共识，一定程度上培养了创新支持力量。

      高质量创新方案的提出除了依赖于对问题的把握，还取决于高层能否有效获取创新知识并创造性的结合问题与创新知识提出方案。Hambrick & Mason(1984)[6]在高层梯队理论中指出，高管团队成员具有的差异化价值观、认知和个性特征能够带来差异化信息，从而直接影响高层决策的质量；Olson等(2007)[31]也得出，高管团队成员认知背景多样化以及高管团队互动过程中信息和任务关系的差异性都有利于提高组织创新决策质量。然而，由于高管团队人数较少，高管团队的创新知识储量以及创造性知识处理能力均有限，加上最高职位的相似性导致团队成员在看待组织问题时的知识基础、态度与视角等方面存在一定相似性。更重要的是，高管团队成员均处于组织最高层级，远离组织操作层，在创造方案时均偏重组织的整体利益及长远发展，导致方案的可行性或操作性偏低。由于职务的差异，中层具有不同于高层的思维理解方式(Wooldridge et al.，2008)[32]以及差异化知识源及知识结构，加上中层群体规模较大，知识储量较大，创造性知识处理能力较强，能够有效补充高层创新知识体系，完善创新方案。特别是，中层更接近组织运作层，更了解什么样的创新方案更可行、实现创新需要具备哪些条件，即中层更偏重创新的操作性问题，能够提供更切实可行的观点，制定创新细节，优化创新资源分配(Martin & Eisenhardt，2010)[33]。此外，让中层参与创新方案讨论，能够激发建设性争论或批判，对方案做出更细致的思考。总之，通过信息交换及共同评价将高中层的创新知识进行整合，或让双方从对方的立场整合信息和观点，使得所制定的创新方案不仅能够体现高层的战略意图，还能提升可行性。

      除了提高创新方案的质量，方案创造中高中层互动的作用还在于提升两个层级之间的凝聚力，保持思想与行为一致性，共同实现创新目标。一般来说，高层偏向组织整体与长期利益，中层则以所在部门相对短期化的利益为主要追求目标，而整体利益与部门利益之间不可能完全一致，甚至可能存在严重分歧或冲突(Balogun & Johnson，2004)[12]。管理创新作为一项嵌入组织系统的复杂工程，难免危及有些部门或单元乃至中层个人的利益，突出高中层利益冲突。当中层参与程度较高时，中层视自身为创新体系的重要一分子，因而主动寻求与高层互动，建立紧密联系，提供信息，出谋划策，真正融入创新。即便所提供的信息或建议未能完全被采纳，高层亦会通过合理解释安抚中层，使中层倍感尊重，从而消除对创新的心理障碍与抵触情绪。相比之下，当中层参与互动程度较低时，即高层采用指令型领导方式将创新思想与措施强加于中层，他们视自身只不过是高层决策的被动执行者或高层实践其创新意图的工具，认为组织利益与个人无关，即便表面上顺从，实际上存在不同程度的抵触心理，亦无法对创新形成共同理解。唯有中层真正理解高层的创新意图或目标，并做出承诺，才有可能支持创新实施，尤其在全局性、综合性管理创新过程中，更要求高中层形成共同理解。在缺乏共同理解的情境下，中层会动员基层形成不同于战略公司层面的行动路径，抵制组织较高层面创新与变革意图，抑制创新行动与发展(Laine & Vaara，2006)[34]。因此，让中层参与方案创造融入创新思考有利于有效解决高中层潜在的利益冲突，形成共同理解，强化凝聚力，对创新实施形成全面支持。

      三、高中层互动效力提升路径：培养信任机制

      高中层互动在管理创新决策中具有重要作用，但在信息不对称和潜在利益分歧的影响下，高中层双方均需要承担一定风险。尤其是高中层之间的权力差异，会阻碍互动及信息交换(Edmondson et al.，2003)[17]。对高层而言，向中层透露过多战略信息或管理创新意向不利于自身权力的保护(Edmondson et al.，2003)[17]，因此高层倾向于保留信息。同时，考虑到中层可能会经过信息过滤即根据个人偏好、个人利益或单元利益调整信息或有选择的提供信息，高层担心利用这些信息作为管理创新决策的依据时可能误导决策，使决策产生偏差，因此不愿意接受信息。就中层而言，与高层分享信息、观点或认知容易暴露个人及所在部门的隐私或不足，一旦致使高层对其能力产生怀疑则对其职位造成威胁，置自身于不利局面，尤其当信息被高层接受的可能性较低时，更不愿分享信息。这些潜在风险导致高层不敢过多依赖中层提供的信息，而中层则有意与高层保持距离，不愿过多分享信息或参与决策讨论，使得两个层级之间无法实现整合与协调。此外，受高中层各自高强度时间限制的影响，两者之间的长期互动过程由短暂的接触片段和较长时间的无接触期构成(Raes et al.，2011)[24]，充分发挥接触片段的互动功能，不仅能够提高决策质量、形成创新支持力量，更重要的是确保双方在无接触期仍能够保持一致性，即平稳连接两个接触片段之间持续时间较长的无接触期。因此提升高中层互动效力、建立有效互动界面至关重要。除了采取多样化互动形式，包括计划性会议、文件等正式形式以及电话、走廊偶遇或会前十分钟交流等非正式方式(Dutton & Ashford，1993；Hoon，2007)[19][35]，更重要的是从根本上建立信任机制。

      信任是指，一方基于对另一方的正面期望而认为对方所采取的行为将有利于或至少不会损害自身利益，因而愿意向对方展现个人脆弱性的心理过程或主观倾向性(Mayer & Gavin，2005)[36]。高中层信任是双方通过建立紧密关系形成的战略性产品(Platteau，1994)[37]，不仅嵌入双方社会关系，确保实现信息交换与共享，还是彼此期望对方采取期望性行为的关键。因此，当风险与依赖共存时，作为“聚合期望”指标，信任有助于简化双方在互动中的对立性复杂心理过程，成为高中层之间实现有效互动的重要驱动力。当中层高度信任高层时，不仅坚信高层的创新能力，还坚信高层在创新决策中能够有效判断他们提供的信息且给予充分地考虑，并在创新实施过程中向中层提供资源解决中层提出的问题，实践中层的创新意愿。此时，中层将降低对互动风险的感知，消除心理障碍，更愿意向高层表现出脆弱性，形成支持高层的主观意愿，积极寻求与高层更频繁、深入的互动(Mayer & Gavin，2005)[36]。而当中层不信任高层时，他们认为与高层互动只是一种象征性的仪式，并不能真正发挥其影响力，因此降低向高层表现脆弱性的意愿。此时，若发生互动反而会强化双方对风险的感知。反之，当高层高度信任中层时，高层将视中层为“自己人”而愿意显露其脆弱性，他们相信中层能真正急其所急、忧其所忧，从而也愿意倾听与采纳中层提供的信息或创新建议。此时，中层由于受重视或尊重而激发内心与高层互动的激情，甚至在某种程度上愿意牺牲部门或个人利益与高层联合共同追求组织整体目标。相比之下，当高层对中层的信任度较低时，高层主观认为中层不可能提供真实可靠的信息，也没有能力提出建设性创新想法，因而否定中层参与决策的作用。此时，高层并不会向中层表露对于组织当前及未来的担忧及其创新意愿，而中层则由于缺乏归属感潜意识里形成对高层的不满，形成对抗性心理。

      那么，如何建立高中层信任机制呢？韦慧民等(2009)[38]认为，信任作为一种心理状态，是认知上理性思考与情感上感性付出两者结合的产物，包括认知信任和情感信任，亦即高中层之间的相互信任同时涉及认知与情感成分。认知信任建立在对彼此诚信、能力和善意等方面做出判断的基础上，是基于对对方可信度与可靠性的感知与信念。具体而言，诚信感知涉及双方对对方是否遵守创新决策与实施原则的判断，能力感知涉及对对方是否具有创新决策与实施胜任力的判断，善意感知则指一方相信另一方的行为也同样考虑两者共同利益而非自我利益的程度。除了基于观察结果与经验积累形成主观感知，提高认知信任的重要途径还有认知弹性(Cognitive Flexibility)与整合性谈判(Integrative bargaining)(Raes et al.，2011)[24]。其中，认知弹性是促进复杂概念理解和适应知识迁移的一种建构主义方法，或个人以多种方式重建知识体系以便对知识进行更好的迁移和拓展的心智模式。这种心智模式的培养使得高中层在应对某一特定情境或问题时，能够以多种方式对情境进行认知，主观产生灵活应对新情境的意愿，从而倾向于通过回顾信息、采纳不同视角、相互倾听、交换意见等途径的新知识系统(Martin & Anderson，1998)[39]。也就是说，认知弹性有助于个体形成整体思考及有效处理差异化信息的能力，从而从根本上解决由于信息不对称造成的信任缺失问题。整合性谈判是一种处理高中层之间对立性利益关系的方式，即将两个层级之间的冲突关系转变为合作关系，强调互动的目的不是为了一方利益而是同时为双方创造价值，实现共赢(Edmondson et al.，2003)[17]。情感信任则基于双方在长期合作与交往中相互关心与照顾建立密切的情感联系，因而相信对方真正关心自己的利益，从而产生情感的依恋与投入。情感信任使得高中层在决策互动中表现出更诚恳和令人信服的特质，并相信对方提供的信息或知识的可靠性更高。建立情感信任的途径包括为高中层之间创造更多非正式沟通与交流的机会，如午餐时间、茶歇时间、办公室连接、旅游参观和各类文体活动等，以及在组织内部形成互助文化和家文化，强化员工间的亲密关系。

      此外，研究显示，信任者之间更倾向于交流合作和知识共享(Brelade & Harman，2000)[40]，也就是说，相互信任的高中层间信息交流与共享的频率更高、意愿更强，更易于增进组织问题知识与创新知识的识别与获取。可见，信任能够有效提高高中层信息交流的可靠性，提高互动水平。但不管是认知信任还是情感信任的形成均是一个长期积累的过程，需要组织通过文化宣传或意识培训等方式逐渐形成。

      传统研究认为，高层是组织管理创新等重大决策的直接承担者，而中层的作用则限于传递并实施高层的创新决策。尽管这有利于明确高中层的职责分工，提高工作效率，但两个组织最高层级之间的相对分离可能直接导致当前管理创新决策质量偏低进而影响成功率。事实上，高中层间特殊的上下级关系意味着两者均需处理非结构化信息流和非结构化问题，中层既是高层的同伙又是组织单元的代表，且两者由于受高强度工作的影响而缺少接触，使得两者在做出根本性变革等重大决策中存在相互依赖性。为此，本文结合我国企业管理创新实践，提炼出创新决策过程中最需要高中层互动的两个关键环节探索高中层的互动机理：问题识别环节，高中层互动旨在通过信息交换、补充与深化，更准确与全面地把握组织创新情境及内部问题，以更合理地创造和实施创新方案；方案创造环节，高中层互动的主要目的则在于集中集体智慧提高创新方案质量，并将中层融入创新系统，形成整体支持力量。此外，通过培养信任机制能够从根本上提高高中层互动效力。本文旨在充实管理创新理论的同时，弥补对决策过程中高中层互动机制探讨的缺失，为实践提供指导。

      然而，研究尚存在不足之处。一方面，管理创新决策与高中层互动均是实践操作性较强的问题，而本研究只限于理论探讨，未能通过实证或案例加以验证，因此，有必要在实践验证的过程中拓展与深化高中层互动机制研究；另一方面，除了信任机制构建，组织对高层参与式领导以及中层参与式决策等角色的定位也能提高两个层级之间的互动效力。也就是说，有效提高互动质量是一个系统性复杂问题。此外，除了决策阶段，管理创新实施阶段是否也需要高中层互动以及如何实现互动，均值得进一步研究。

      ①案例资料来源：中国管理学院奖，《北大商业评论》。

      ②案例资料来源：中国管理学院奖，《北大商业评论》。

标签：管理创新论文;  变革管理论文;  中层管理者论文;  决策能力论文;  认知过程论文;