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千军万马一窝蜂地涌入终端市场，终端硝烟弥漫，门槛越筑越高：一般消费场所千篇一律地开始收起进场费，展示费，陈列费，管理费，促消费，门店开业周年庆典费，门店老板、老板娘的生日礼品费……不胜枚举。快速消费品企业又一次把自己埋进无限的费用死腹。
数据显示，2007年酒类企业的营销费用高达37.2％，较2006年上涨了近十个百分点。据我了解的情况是，酒类企业在终端的费用占全部营销费用的50％，很多企业甚至削减了硬性广告费用，如品牌宣传、公关宣传、公益宣传等费用，将其抽去以支撑终端高昂的费用。
这种终端大投入，可以带来暂时的产品很畅销的现象，但是绝不会有持续力；同时会造成价格混乱，窜货不断，最终出现全线崩溃。
终端狂热后的败局
我较为熟知的×酒业企业，其实市场一直有12％－20％的稳健增长，在一位酒业策划高手“速效营销”理论的指导下，2006年开始向终端发力，意图是全面建立终端阵地，覆盖率要达到99％，动销率、占有率要达到90％。在湖南市场，这家企业第一季度的发货量是上年全年的40％，“速爆”的发货量立刻模糊了企业管理者的眼睛，在炎炎夏季继续往终端压货，确保递增幅度；最后在中秋节旺季市场来临时，自己的渠道堵塞，并由于政策性提货奖励补贴太多，终端价格崩溃，不仅仅经销商纷纷要求退货，而且价格跌入低谷。一个好的品牌仅半年时间毁于一旦。
回放一下这个品牌突起突落的历程，概括起来，主要是5个“增”字：第一个“增人”，大力招聘，一时间队伍增加了三倍，由原来的40人猛增到160人左右；第二是“增客户”，以长沙为例，本来只有一个客户，最后增加到8家客户；第三是“增覆盖率”，之前产品在长沙覆盖率为55％左右，动销达到75％左右，在小瓶酒的市场占有率约为12％左右，通过快速抢占终端，产品覆盖率猛增到90％左右；第四是“增终端”，之前在长沙的终端客户约为3000家左右，通过速效运作后，增加到14000家；第五是“销量猛增”，这个销量是伴随终端客户密度增加而增加的。实际上这家企业在做销量时是立体的运作，第一层是总代理，第二层是区域代理，第三层是分销商，第四层是局部小分销，第五层是终端门店。五层运作模式看似滴水不漏，立体交叉，实际上由于各有配送政策且政策力度不同，导致了层层破堤穿底的结局。5个“增”字，耗尽了这家企业的元气。5级渠道争端形成五支利箭，终于刺穿了自己的苦心经营几年的网络体系。
现在我们来分析他们的败笔。增人，由于队伍快速膨胀，所招聘的人员良莠不齐，几乎是临时拼凑，这种队伍的作战能力与对企业的文化的理解以及忠诚度可想而知，最后不仅有人携走巨额货款，还有部分人因为待遇问题把企业告上劳动仲裁法庭，使企业十分被动和无奈；增客户，结果是互相窜货，打得不可开交，其中几个客户为了市场区域还大打出手，形成群殴。最后，8家客户有7家退货。其中，3家客户将企业告上法庭，因为客户提货后就要求兑现政策，尽管产品都囤积在客户仓库，原来企业说好要待全部消化之后再进行奖励，但是客户认为自己受到企业欺诈。企业还受到要被媒体曝光的威胁；猛增覆盖率，导致最后几百家终端门店老板向这家企业的后台集团老板联名投诉。企业焦头烂额。
上半年的最后结局是，发货增幅很高，但是费用接近发货总额的73％。更严重的是，退货率高达50％，投诉客户（含终端门店）达到460家。最后政策兑现了，产品又退回来了，企业损失惨重。
据了解，这家企业最后损失680万元。其中一个关键问题就是决策的失误：一是没有考虑自己的管理能力；二是忽视战略，过于重视短期战术；三是过于听信策划大师。
终端≠1∶1服务
1998年我在文章中提到“终端”这个词，当时的理解，终端就是和消费者接触的环节。我认为，抓到消费者环节是很关键的。2000年，我有幸聆听菲利普·科特勒博士在北京的讲座，他提到“1∶1”的营销观点，我是很赞同的。而其中的关键是这个1对1服务是有细分的，而不是笼统的。
例如汽车业，其销售服务是必须直接对每一个消费者的，所以很多企业建立了会员俱乐部，组建了庞大的会员服务机构。再例如，网络服务机构也是1∶1的，如携程网就是会员服务模式。1对1的服务实际上就是一种速度服务，通过面对面的方式，快速完成信息沟通，达成服务目的。
快消品1对1服务也是必须的，但是快消品服务的那个“1”是不是就是消费者呢？很多人认为，快消品也可以实现直接对消费者的服务。我认为也是对的。过去有一种直接送奶上门的服务，每天准时把牛奶送到用户的家门口，这是一对一家庭的服务，这是在区域范围状态下的一种服务。那么，酒水企业呢？我们分析，假如一个小酒品牌计划在长沙实现360万支的年销量，如果消费次数的平均重复率为10倍，那么需要有36万名消费者，那么我们需要怎样的资源配置才能实现与这36万名消费者1对1服务呢？这显然是每个企业都鞭长莫及的，所以，我的观点是，快消品的那个“1”不是直接消费者，而是间接消费者，如终端卖场，中小超市、士多店、餐馆、排挡等，快消品要抓住的就是这些终端。
但是高价值快消品，如高档名烟名酒，是可以做到1对1服务的，因为高价值品牌本身需要把控影响少数派消费者消费的资源。
还有特定形式的集团购买，包括消费者一次性多购的消费形式，如包席消费等等，也是需要做到1对1服务的。2007年，×品牌白酒在广州市场全面拉开包席消费开发，控制了广州60％的婚宴消费市场，旗下业务员主要围绕包席消费进行收集消费者信息，大力开发婚宴市场，效果非常显著。
所以，酒类产品一定要设计好自己的终端，千万不要盲目去血拼终端，浪费巨大的钱财。
终端如何运作
之所以要求分析自己的终端，目的在于控制自己的资源，确保自己的资源用在关键的地方。也就是一个产品到消费者手中，决不是只靠企业自己的资源去完成送达。
有些企业认为，自己送达一是直接、时间快，二是避免过程出现变异，例如政策被拦截等等。这些想法是对的，但是人员的过多配置和市场战线拉长，需要管理紧密跟进，另外人力资源成本也是很高的，这个成本包括人员本身的待遇、使用过程中的风险因素等等，对企业是很大的挑战。
2007年以来，排除新《劳动合同法》因素外，有很多快消品企业在悄悄削减队伍，进而把部分员工托管给代理商。这种情况下，人员直达终端的可能性是很小的。
前面已经分析了快消品的终端在哪里，那么一个普通的酒水企业（定位为大众消费的）如何完成终端建设呢？
1、利润与渠道链的同步细分。也就是我们要合理测算自己的利润空间，再根据这个空间设计自己的渠道分级。例如有一个容量为120ml的小酒，终端零售价格为7元／支，一般餐饮价格为8元／支。这个酒的总代理供货价为120元／件（1×24），分销价为133元／件，二级分销144元／件，三级分销价为156元／件，这样产生了13元／总代理、11元／分销、11元／三级分销（或直达终端卖场）的利润空间，这是较为合理的。这时我们的管理重点应该是直达三级分销以及三级分销直供的终端渠道，切忌去关注三级分销下游衍生的一系列更小的客户，或者试图为他们服务。
2、服务项目的规范。一般来说，企业认为帮助客户就是要帮助他们卖货。很多企业主就是这样要求自己的员工直接对客户的仓库负责。但是经常有些企业提议要给客户“保姆式”“一站式”的服务，其实是错误的，企业实际上在培养客户的惰性。企业把客户的工作都做了，客户去做什么呢？企业做企业的事情，客户做客户的事情，这是一种规则。企业的核心应该是重点放在品牌宣传、价格管理、产品推介、渠道管理四个方面，简言之就是选好客户、选好产品、做好宣传、防止窜货、做好推广、市场检查。一般的市场结构分为三级，总代理、二级分销、三级分销（部分终端直供），但是要涉及到三级下游的小客户，企业的成本与风险无限放大。
我们看×品牌小酒在长沙市场的渠道结构：
我们的着力点应该是锁定二级分销商，辐射三级分销商。重点要推动三级客户发挥自己做市场的功能，因为三级分销商的区域范围更小，他们面对的是直接的终端门店。发动他们等于发动了最前沿的10倍市场。这里特别要说明的是，无论二级分销还是三级分销，都必须具备自己操作市场的能力，而不是一个向企业提供仓库的能力。
3、培训各级渠道明白自己的分销职责。有谁不愿意坐享其成？我们很多客户只知道打款发货，然后什么事情都不管不问，一看到仓库里堆积的产品，就会大喊大叫，并叫来企业的销售经理，劈头盖脸一顿怒骂，然后动辄就是要求退货。这是因为客户本来就不明白自己是干什么的。所以我提出在决定一个代理商之前，需要进行责任培训，让他明白自己在这个环节上应该做什么。你能接收并做到，我们就可以签约。做不到，不管你能发多少货，我们都不要贸然。企业保姆式服务本质上就是“大包大揽”，这是营销成本急剧上升的关键因素。
4、建立样板式终端阵地。所谓样板就是统一的店面风格，统一的陈列，统一的促销模式，统一的宣传物料，统一的视觉外观。企业推动下游客户做好自己范围的市场覆盖率、及时配送、价格统一等方面的工作，以配合自己的终端阵地建设。企业还有一个关键的工作，就是终端样板建设。样板建设，包括样板街批商、样板街道、样板店、样板橱柜等等，建立一些样板，在局部起到示范效应，对引导末端客户去仿造终端和拉动消费都具有积极意义。
快消品的那个1不是直接消费者，而是间接消费者，如终端卖场，中小超市、士多店、餐馆、排挡等，快消品要抓住的就是这些终端。