（爱森如东化工有限公司，江苏 南通 226005）
摘要：科技的迅猛发展使得企业之间的竞争在很大程度上成为人才的竞争。因此, 对员工进行科学有效的培训已成为企业成功的必要条件。而培训员工的同时, 对企业管理人员的培训也不容忽视, 它同样是培训工作中重要的环节。企业管理人员的素质、工作特点及其在企业中的特殊地位, 决定了对他们的培训有特殊的重要性, 因而培训要求及方法也会不同于一般员工。
关键词：企业管理；人员培训；现状研究
1管理人员培训的重要性
北大国际MBA 和美国光辉国际公司对160 名企业高级管理人员做了一次调查。被调查的人53%年龄为3540 岁, 25%大于40 岁, 22%小于34岁。其中, 来自国有企业的占30%, 来自外资企业的占33%, 来自股份制企业的占23%, 来自私营企业的占14%。调查结果显示:160 名高级管理人员中, 70 %还没有国际管理经验, 90%以上的人认为他们的企业在今后3 年内, 仍将不具备足够的管理人才储备。当调查中问到“ 在今后两年内可能不可能离开公司” 时, 9%的人认为很可能, 45%的人说有可能, 而调查结果显示:高级管理人员离开企业的主要原因是企业没有建立经理职业长远发展规划。现实是:中国的企业(包括:国有、私有、跨国公司、合资公司)普遍就事论事地用人, 而不注重锻炼人和培训人。我们的培训制度或许存在, 但培训选择是随机的, 没有全面的培训制度。以上这个调查正说明管理人员培训的重要性,调查结果反映了当前培训机制不健全可能造成的后果。那就是, 如果不能给这些原来拥有专业知识的专家以培训和发展的机会, 就不可能使他们发展成为更全面的管理人才。企业本身在流失管理人才的同时, 还可能面临“ 青黄不接” 的现实。可见对管理人员的培训关系到整个企业的未来。
2国内管理人员培训中存在的缺陷
2.1对管理人员的培训少有专业化的培训组织者
对企业管理人员的培训, 需要具有教授背景的人来担任培训的组织者, 这在国外的大公司是很普遍的。原因是企业培训和大学教育的业务性质接近, 企业的培训需要按照“ 教育家” 的逻辑组织实施。而在国内, 培训的组织者大多缺乏这种背景, 专业意识淡薄, 因此在战略层面和操作层面都难以对培训进行科学有效的管理。这会导致培训对象在培训过程中受到种种限制, 无法实现预期的成果。
2.2过分追求通行的“ 普遍真理” 而脱离企业管理的“ 具体实践”
对管理人员的培训不同于对一般员工的培训。虽然也需了解企业管理中可能应用到的“ 普遍真理” , 但更重要的是掌握驾驭这些真理和在管理实践中的应用能力。这就要培训与企业的“ 具体实践” 结合。如果一点都不结合, 就会使学员感到空乏、无用, 同样达不到培训的目的。
2.3企业的培训评估少有章法
科学评估某项工作是提高工作质量的保证。一般来说, 任何一项工作都应该接受一定的评估, 否则, 其实际成效将无法控制, 培训工作自也不例外。为什么我们企业的培训投入不见得比别人低, 而成效却并不明显呢? 一个重要原因就是这些培训少有章法。以评估内容为例, 完整的培训评估至少应包括培训计划评估, 受训者评估等, 但是许多企业的培训评估只有最后一项, 其他方面都是空白。至于评估体系如何科学设计, 评估实施怎样合理组织, 就更无从谈起。
2.4对管理人员的培训奖励意义不足
在一些国外大公司, 培训比提薪更能留住人才。培训被设计成一种分量很重的奖励。首先, 只有那些很优秀的员工才会有机会参加高档次的培训, 其他没有机会参加培训的员工在另一种程度上说明其在公司中的工作状况需要改进。其次, 高质量的培训为员工提供了技能提高和事业发展的宝贵机会,其技能和知识被利用的机会大大提高了。再次, 培训结束并合格后, 就会得到职务提升或加薪等待遇。这种通过培训来加强对员工尤其是管理人员的肯定, 使他们充分认识到自身知识技能提高后所带来的身价地位的相应提高, 这在很大程度上起到了对管理人员的激励作用, 增强了他们为企业效力的信念, 而在我国的现状是, 企业培训往往被设计成为一项罚多于奖的组织安排:参加培训和培训合格不能获得明显的奖励, 不参加培训和培训不合格则可能受到惩罚。员工, 哪怕是管理人员接受培训主要不是为了追求某种奖赏, 更多的是为了避免受罚, 在这种心态下, 参加培训很容易成为一种被动地应付, 其效果自然要大打折扣
3 管理人员培训的目的、计划、培训的项目和适用的培训方法
管理人员培训是目前企业中进行最多的一大类培训, 主要对象是企业中各部门的管理人员, 有时也会让一些可能成为管理人员的非管理人员参加。
3.1培训目的
①让未受过正规管理学习的管理人员掌握必要的管理技能。②让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能。③帮助管理人员建立正确的心态,以利于更好地领导、管理下级。④建立积极向上的企业文化。⑤提高企业的效益。
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3.2培训计划
培训计划要涉及以下几点:
3.2.1管理人员应具备的素质和能力:知识、技能、态度、行为方式。
3.2.2 管理人员实际具备的素质和能力。在调查研究和以往考核纪录基础之上, 搞清管理人员目前具备的素质和能力。
3.2.3管理人员实际素质与管理职位要求的差距。找出差距, 通过培训加以改进和提高。
3.3培训项目
管理人员培训的内容很多, 除一些职能部门特定的培训项目外, 还有下列项目:追求卓越心态、领导技能、人际关系技能、聆听技能、团队建设、时间管理、解决问题技能、决策技能、开会技能、信息沟通、授权、管理变化、员工指导、员工激励、公共演讲技能、目标管理、多元化管理、谈判技巧、计划、战略管理、憧憬策划、员工道德、阅读技巧、组织发展、企业再造等等。针对管理人员的培训计划, 可以选择适合管理人员实际情况的项目进行培训。
3.4培训方法
管理人员培训方法很多, 企业可以根据实际情况采用适合本企业的培训方法。
3.4.1授课法。这种方法因简便易行而应用较多。其效果在很大程度上取决于授课人的水平, 最好是既懂理论、又有实践的成功企业的高级管理者。这样在授课中就能把管理理论与管理案例结合起来, 把讲授与解答疑难结合起来, 实行教与学的互动。
3.4.2讨论法。首先是精选课题, 课题可以按培训要求设计, 也可在现实需求中选择。然后引导学员围绕课题提出问题, 并以某种方式(如” 头脑风暴法”)展开讨论, 寻求最佳解决方案。讨论法也可用于在资深领导的帮助下, 收集各种观点或讨论没有答案或解决方案的有争议问题。
3.4.3案例教学法。让学员通过对实际管理案例的阅读、分析和讨论, 总结归纳出案例的经验或教训, 从中学习管理的知识和技能。这个方法的关键在于案例的选择。为此, 企业应当广泛收集中外企业(包括自身企业)在经营管理方面成功与失败的案例, 形成” 案例库” , 以备培训之需。
3.4.4专题研讨法。指学员通过对某个管理专题的研讨提高管理水平。因本法研讨课题难度较大,故提出时间较早, 学员事先有充分的时间进行深入调研和系统准备, 因此适合于较高层次管理人员的培训。
3.4.5角色扮演法。让多个学员分别扮演不同的管理者角色(如董事长、总经理、部门经理等), 合作处理某个或几个具体的管理问题, 然后培训者和全体学员一起对扮演者的行为进行评议和分析, 讨论和总结正确的处理方案。
3.4.6现场实习法(或在职培训法)。即在实际的工作场所对学员进行管理能力和知识的培训, 学员通过观察、提问、思考特别是实践而得到提高。本法较适用于新录用或转岗的管理人员。
3.4.7职位轮换法。有计划地对管理人员的职位进行轮换, 以促其全面了解企业的业务流程和整体状况, 掌握多方面和多岗位的管理知识与能力。本法对有发展潜力或拟提升职务的管理人员尤为必要和有效。
4 企业管理人员培训工作的未来发展趋势
可以预见，经济科技的高速发展必将引起企业的大变革。在这一剧烈变化和激烈竞争的时代，一流企业管理人员培训的趋势也将相应的发生变化。首先，企业管理人的培训工作一定要面向世界，用全球视角来把握和开展这项工作。一个能够适应全球性竞争的世界级管理人员应该具有极高的综合素质。在任何地方，他都像在自己家乡一样，能适应别人的文化传统；在考虑项目问题时候既要拥有全球化思维，而实际行动又能符合当地情况，业务的开展本地化、特色化。
其次，企业管理人员的培训工作一定要全面发展。作为企业高层管理人员，不仅要对自身管理能力做不断的提升，同时也要掌握与本职工作相关的各种技能。跟业务相关的，不管是制造和生产、研究和技术、销售和市场，还是财务、人力资源、信息系统等，都要有充分的了解和掌控。这样，通过与其他管理人员和相应部门职工之间的合作，学会管理和领导人、部门和项目。
最后，企业管理人员的培训工作一定要重视创新。创新是企业继往开来、与时俱进的利器。企业的创新能力大小关乎其能否在未来的竞争中抢占核心地位。而企业的创新能力充分体现在其管理人员的创新能力上。对有较强的进取心、创造力的管理人员进行创新性培训，培养其思维和行动的创新性，对企业的发展来说是至关重要的。
结束语
总之,管理人员在企业中的特殊地位决定了对他们的培训不容忽视。对管理人员培训的成功与否, 关系到一个企业近期的发展及未来的前景。因此掌握并利用好对管理人员的培训对企业的发展至关重要。
参考文献
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[2]聂正安.“中国企业培训的十大缺陷”.中国企业活力,2003, (1):45.
[3]邓羊格.“接班人难题”.中外管理, 2003, (7):4.
作者简介：吕娟娟，身份证号码：3211021983****0424。
论文作者:吕娟娟
论文发表刊物:《知识-力量》2018年12月上
论文发表时间:2018/11/2
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