高承诺人力资源管理对员工前瞻性行为的影响机制，本文主要内容关键词为：性行为论文,人力资源管理论文,机制论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化和互联网技术的深入发展，组织经营环境发生了巨大变化，技术更新速度加快，环境的不确定性因素增多，组织结构的扁平化和分权化以及自我管理团队的涌现等。在这种情况下，员工对组织和环境的被动适应已远远不能满足时代要求，而前瞻性行为逐渐成为决定组织成功的关键。[1-3]所谓前瞻性行为是一种旨在改变环境或自我的预测性行为，[4]具有自发性、未来导向和变革导向三种特征。[5]为了探索如何有效促进员工的前瞻性行为，学者们围绕员工个人差异和情境因素展开一系列相关研究，发现了个性、知识、能力、前瞻性人格、变革型领导、同事信任、人际氛围以及工作自主性等因素对员工前瞻性行为的影响。[5-7]然而，员工个人差异以及变革型领导、同事信任和人际氛围等情境因素都相对比较稳定，短时间内难以改变，在一定程度上限制了研究结论的实践意义；[8]情境因素中的工作自主性等人力资源管理实践虽然可塑性较强，但人力资源管理涉及招聘、培训、绩效、薪酬和工作设计等众多方面，只有将它们有机地整合成一套彼此相互配合、相互促进的人力资源管理体系才可能形成难以模仿的竞争优势。[9]由此可见，有必要探索人力资源管理体系对员工前瞻性行为的影响，为管理者鼓励员工的前瞻性行为提供指导意见。[5]尤其是高承诺人力资源管理体系，注重对员工的长期投入，能够为员工提供一种强有力的内在驱动机制，[10]使员工能够自觉与组织目标保持一致，并努力完成个人和组织的工作任务，甚至主动承担超越工作描述的责任[11]等，使其与前瞻性行为具有天然的契合性。 鉴于此，本研究将探讨高承诺人力资源管理体系对前瞻性行为的影响及其中间机制，并从以下方面做出贡献：首先，高承诺人力资源管理对前瞻性行为的作用分析丰富了前瞻性行为影响因素的相关理论。其次，本研究在计划行为理论基础上提出了工作意义、基于组织的自尊和前瞻性氛围三个中介变量，以阐明高承诺人力资源管理对前瞻性行为的作用机理，拓展了前瞻性行为产生机制的相关研究。过去有关前瞻性行为的研究是从自我效能感、[2]角色宽度的自我效能感[6]以及内部动机和外部动机[5]等角度来解释激发员工前瞻性行为的心理机制，但它们各自处于彼此割裂状态，缺乏一个更综合的理论将其进行整合，限制了人们对前瞻性行为产生机制的更全面理解。因此，本研究从计划行为理论出发所做的尝试，将在一定程度上推动人们对前瞻性行为产生机制的整体认识。最后，根据Griffin等的研究，前瞻性行为可以分为针对自我、团队和组织的前瞻性行为，[12]但考虑到组织结构、组织制度和组织工作流程等事关全局的事项与普通员工相距较远，员工在实际工作中很难影响到上述组织事项，本研究主要比较了高承诺人力资源管理体系对员工针对自我、团队的前瞻性行为影响机制的差异性。以往研究表明，不同指向的前瞻性行为需要员工承担的风险不同，针对自我的前瞻性行为一旦失败，其影响范围主要局限于个人，承担的风险主要涉及个人自尊或形象受损等，而员工针对团队的前瞻性行为一旦失败，将危及团队的整体效率，甚至威胁个人的职业安全，承担的风险显著增大。[5]更重要的是，针对团队的前瞻性行为致力于改变团队的现状，有可能被领导和同事视为威胁，从而增加被同事排挤的风险。[13]因此，承担的风险不同，可能导致员工不同指向的前瞻性行为产生机制的差异性，对这种差异性的比较研究将进一步深化人们对员工前瞻性行为的认识。 一、理论基础与研究假设 1.高承诺人力资源管理体系与员工的前瞻性行为 高承诺人力资源管理体系是通过实施给予员工参与的机会、提高员工工作能力及激发员工工作动机等一系列旨在提高员工对组织承诺度的管理措施，使员工认同企业目标和管理理念，并带来员工和组织双赢的管理模式。[14]根据Appelbaum等的研究，[15]能够为员工提供参与的机会、提高员工工作相关的技能和工作动机的人力资源管理体系，才可能进一步激发员工自主性的工作努力（Discretionary Effort）——员工超出既有工作界限和标准的努力程度，而前瞻性行为正好是员工自主性的工作努力之一。[16]因此，本研究将从参与的机会、工作动机以及相关技能等方面探讨高承诺人力资源管理体系对前瞻性行为的预测作用。 高承诺人力资源管理体系的招聘模式强调对个人特质和潜能的考察，[17]这将能保证员工具有较高的忠诚度、胜任力和发展潜质，[18]为员工进入组织后的职业发展及改善工作方法打下了坚实的基础。同时，高承诺人力资源管理体系注重知识和技巧的广泛培训和社会化过程，[14]不仅能提高员工对组织的认同感，而且还能促进员工知识的更新和技能的提高，确保员工愿意并有能力改善工作方式。除此之外，高承诺人力资源管理体系施行弹性工作设计，鼓励员工参与。[19]这将确保员工有机会学习新技能并不断改善自己的工作方法，提高工作效率。而且，过去的实证研究表明，工作胜任力、[13]与工作相关的知识[20]和工作自主性[2]对员工的前瞻性行为有显著的正向影响。因此，本研究认为，高承诺人力资源管理体系对针对自我的前瞻性行为有显著的正向作用。 同理，高承诺人力资源管理体系中的招聘、培训政策以及弹性的工作设计，促使员工有机会、有能力并有意愿从事针对团队的前瞻性行为。然而，针对团队的前瞻性行为的影响范围更广，承担的风险更大，需要组织提供更多的支持和保障。首先，高承诺人力资源管理体系在绩效评估方面既强调个人绩效也注重团队绩效，[21]有利于营造一种既竞争又合作的工作氛围，[22]促使员工在关注个人绩效提升的同时，从整体角度考虑团队绩效的改善。其次，高承诺人力资源管理体系也将个人和团队绩效都纳入个人薪酬系统，进一步加强了个人和团队的联系，促使员工关心个人成果的同时也肩负起团队发展的责任。[14]由此可见，绩效评估和薪酬系统的共同作用，将激励员工关注团队工作流程和工作方法的改善，以帮助团队获得绩效提升。最后，高承诺人力资源管理体系扩展了工作范围，鼓励工作轮换，[19]将促使员工掌握多任务、多岗位所需的工作技能，[23]帮助员工了解整个团队的工作流程，有助于员工为团队工作流程的改造贡献力量。因此，高承诺人力资源管理体系对针对团队的前瞻性行为有正向影响。 基于以上讨论，本研究认为，高承诺人力资源管理体系为员工的前瞻性行为提供了意愿、机会、能力和心理方面的保障，故提出以下研究假设： H1a：高承诺人力资源管理体系对员工针对自我的前瞻性行为有显著正向影响 H1b：高承诺人力资源管理体系对员工针对团队的前瞻性行为有显著正向影响 2.前瞻性行为的计划性 前瞻性行为并不是一种下意识的行为，在实际行动之前涉及预测、计划等一系列过程。[4]所谓预测是员工对个人、团队和组织未来的预想，[5]即如果妥善解决了目前或未来的某些问题，或抓住了某些机遇，将会实现个人与组织匹配、组织效率改善以及组织与外部环境匹配等目标。[24]这些美好的预想都将会增强员工对未来的信心，[25]从而提高员工采取实际行动的可能性。[26]尽管如此，看似收益丰厚的行为也伴随着巨大的风险。主要是因为具有变革导向的前瞻性行为涉及对组织现状的挑战，可能被同事和领导视为不和谐因素，[13]从而让实施前瞻性行为的员工陷于不利境地。因此，员工在预想未来收益的同时还会评估前瞻性行为的潜在风险，[4]只有当预期收益超过风险时才可能激发员工的前瞻性行为。[5]结束预测阶段后，员工将制定实现预期目标的策略，即进入计划阶段。[5]在该阶段，员工除了会选择具体的行为方式，还会勾勒出详细的行为路径，甚至会针对可能出现的意外制定预案，以保证预期目标顺利实现。[26-28]由此可见，员工的前瞻性行为是一个理性的决策过程，[5]可以将其视为一种有意识的计划行为，组织也可以通过调整人力资源政策来影响员工的预测和计划过程，从而进一步激发员工的前瞻性行为。[5] 计划行为理论为我们更好地理解计划行为的产生机制提供了有益的理论框架。[26]计划行为理论是从信息加工角度、以期望价值理论为出发点解释个体行为一般决策过程的理论。[29]该理论认为，个体从事计划行为的动机主要受三个方面因素的影响：一是行为态度，即个体对从事特定行为积极或消极的评估；二是主观规范，即个体在决定是否从事特定行为时所感受到的社会压力；三是感知到的行为控制，即个体感知到从事特定行为的难易程度。[26]而且，其他因素都要通过这三个心理因素影响计划行为。[30] 基于以上讨论，本研究将进一步探讨高承诺人力资源管理体系是如何通过影响工作意义（影响员工对前瞻性行为的态度）、基于组织的自尊（影响员工对从事前瞻性行为难易程度的感知）和感知到的前瞻性氛围（影响员工对从事前瞻性行为规范压力的感知）来影响员工针对自我和团队的前瞻性行为。 （1）工作意义的中介作用 根据计划行为理论，个体对行为结果积极或消极的评估，即行为态度，是影响个体行为选择的重要因素之一，[30]但态度并非只源于对行为的客观评价，还注重其主观的情感性成分，即喜欢—不喜欢、愉快—痛苦等。[29]因此，同时强调客观条件和主观感受的工作意义[31]则成为影响员工行为态度的关键因素。 工作意义是指个体依据个人的理想或标准，对工作目标或工作目的所进行的价值判断。[32]从其产生机理来看，工作意义主要受到以工作扩大化、技能多样性、工作自主性和工作反馈等工作特征为代表的客观条件及员工感知到的自己与工作、组织的匹配度等主观感受的影响。[31，33]而高承诺人力资源管理体系注重对员工进行广泛的知识和技巧培训、[34]为员工提供更多的工作自主性和决策权、[35]实施工作扩大化和岗位轮换并鼓励员工和管理者之间进行多元化的沟通，[19]满足了提高员工工作意义感知的客观需求。同时，高承诺人力资源系统在选拔过程中，注重员工与工作岗位及组织之间的匹配，[36]也满足了提高员工工作意义感知的主观需求。因此，高承诺人力资源管理体系有利于提高员工工作意义感知。 从工作意义的作用机制看，员工的工作意义感知高意味着其工作在生活中占据重要地位，[37]值得员工更加积极地投入到工作中去[38]从而产生积极的工作成果。[39]实证研究表明，工作意义感知对工作投入作用显著，[38]而对工作的关注和投入是员工前瞻性行为的必备条件。[40]同时，高工作意义感知将激发员工的内部动机，[38]从而唤起员工对工作本身的兴趣[41]和责任感，[42]促使员工追求更高的目标，并主动采取改变工作现状的行为，[43]即有利于激发员工针对自我的前瞻性行为。据此，本研究提出以下假设： H2：工作意义在高承诺人力资源管理体系对前瞻性行为的影响中起中介作用 （2）基于组织自尊的中介作用 计划行为理论认为，个体对行为控制力的感知主要受到自我效能和控制力两种因素的影响。[44]其中，自我效能主要反映个体对所需知识与技能等内部因素的自信程度，而控制力主要反映个体对机会、资源等外部因素的控制力知觉。[45]当个人感觉自己掌握的机会和资源越多，他/她就越相信自己对特定行为的控制力，[26]从而更有可能从事该行为。过去有关前瞻性行为的研究更多关注自我效能感的影响，并提出了角色宽度自我效能感，而同时考虑内部和外部因素基于组织的自尊则很少受到关注。 基于组织的自尊是指个体在多大程度上将自己视为有能力的，对组织有价值、有意义的组织成员，[46]是员工对于自己在组织中价值以及对组织影响力的评价。[47]因此，它不仅体现了员工对于自身知识和技能的自信程度，更反映了员工对自己在组织中影响力的知觉，能全面体现个人对行为控制力的感知，尤其是对那些需要更多社会或政治策略的行为。[48]员工针对团队的前瞻性行为改变的对象不再局限于本人的工作，而是人数更多的团队，他们的改变有可能会招致不满。[13]这表明，员工针对团队的前瞻性行为更需要巧妙的社会和政治策略，以赢得同事和领导的理解和支持。由此可见，基于组织的自尊对于员工的前瞻性行为至关重要，它使员工相信自己对组织有足够影响力，从而对自己的建议和变革行为被人所接受充满自信，[48]也更愿意实施前瞻性行为。[27]同时，对影响力的自信又会使员工认为自己能够获得足够的机会和资源，而这也正是员工针对团队的前瞻性行为的条件所在。因此，基于组织的自尊对员工针对团队的前瞻性行为有直接影响。 从基于组织自尊的产生机制看，高承诺人力资源管理体系不仅能够通过对员工广泛的培训[49]和轮岗[19]等方式提高其知识和技能，提升员工对自身能力的自信，而且也注重多元化的沟通[49]和员工参与决策[50]（如鼓励组织内部的员工参与招聘决策）。[18]这些措施都有利于员工感受到自己对组织的影响力，从而提高员工基于组织的自尊。既往研究也表明，企业一方面能够通过赋予员工更多的自主性、[51]授权[52]等弹性的工作设计来提高员工基于组织的自尊；另一方面可以通过提高薪酬[46]和参与式管理[53]等方式来提高员工基于组织的自尊，而这些措施也正是高承诺人力资源管理体系的内涵所在。此外，还有研究发现，高承诺所强调的个人与组织的匹配性也能够提高员工基于组织的自尊。[54]因此，本研究认为，高承诺人力资源管理能够提高员工基于组织的自尊，并提出以下假设： H3：基于组织的自尊在高承诺人力资源管理体系对员工针对团队的前瞻性行为的影响中起中介作用 （3）员工感知到的前瞻性氛围的中介作用 计划行为理论认为，个体感知到的社会压力即主观规范，会促使员工从事特定行为，反映了重要的他人或团体对行为决策的影响。[26]尤其是在中国集体主义文化背景下，个体更倾向于通过观察他人的行为来判断特定行为在组织环境中的受欢迎程度。[55]而相较于主观规范本身，个体感知到的主观规范对个体行为的影响更显著。[56]因此，领导和同事是否从事前瞻性行为，即员工感知到的前瞻性氛围也成为影响员工前瞻性行为的重要因素之一。 所谓员工感知到的前瞻性氛围，是指个体对团队中他人从事前瞻性行为的知觉。如果他人经常从事前瞻性行为，表明这种前瞻性行为获得了领导及其他同事的认可和支持，从而促使员工加入从事该行为的行列。考虑到针对团队的前瞻性行为容易被同事和领导视为威胁，工作安全的感知在很大程度上左右着个体的行为抉择。[5]因此，来自同事和组织的支持将提高员工的心理安全感，可以解决员工从事针对团队的前瞻性行为的后顾之忧。实证研究也表明，来自同事[12]和组织[57]的支持会显著影响员工的前瞻性行为。此外，前瞻性氛围给员工带来安全感的同时也会带来压力，特别是在中国，个体的自尊在很大程度上来源于他人的认可。[58]因此，他人对前瞻性行为的认可将催促员工在本职工作、团队建设中表现出更多前瞻性，以赢得他人的尊重。由此可见，员工感知到的前瞻性氛围将会激发员工针对自我、团队的前瞻性行为。 人力资源管理不会直接对个体行为产生作用，而是通过营造组织氛围[59]或便于诱导员工特定行为的内部环境[60]来对员工行为产生影响。高承诺人力资源管理体系也不例外，它同样能通过吸引—选择—融合三个步骤[61]来培育诱发员工前瞻性行为的内部环境。如前文所述，高承诺人力资源管理体系强调弹性的工作设计、广泛的培训和轮岗、开放的沟通环境、员工参与决策、保障性的雇佣政策及具有长期导向和团队导向的绩效评估，这些措施不仅能激发现有员工的前瞻性行为，还会吸引那些具有前瞻性的新员工。同时，高承诺人力资源管理体系也强调个人与组织的匹配性，这将保证那些具有前瞻性的员工得以留在组织中，并使员工之间的同质性加强，从而形成对环境的相似感知，[62]表现出相似的行为趋向。另外，高承诺人力资源管理鼓励多元化、开放式的沟通，也有利于通过日常互动让更多员工感知到组织对前瞻性行为的支持，进而形成前瞻性氛围。因此，本研究认为高承诺人力资源管理体系有利于形成前瞻性氛围，故提出以下假设： H4a：员工感知到的前瞻性氛围在高承诺人力资源管理体系对针对自我的前瞻性行为的影响中起中介作用 H4b：员工感知到的前瞻性氛围在高承诺人力资源管理体系对针对团队的前瞻性行为的影响中起中介作用 基于以上讨论，本研究的整体框架如图1所示。 二、研究方法 1.研究程序和样本 本研究样本源于武汉的一家国有企业和一家民营企业。为了降低潜在的同源方差，本研究运用纵向配对的研究设计。首先，与两家企业的人力资源负责人沟通、取得支持，并确保对方理解本次问卷调查的方法和流程。其次，从两家企业抽取300名员工作为调查对象，并向他们阐明了调查意义和注意事项，强调了调查的匿名性。完成以上工作后，我们在时间点1向300名员工发放了用于测量高承诺人力资源管理体系、工作意义、基于组织的自尊和员工感知到的前瞻性氛围等变量的第一批问卷，实际回收有效问卷250份，有效率为83.3%；在两个月后的时间点2，再向250名有效填写问卷者的直接领导发放用于评价员工针对自我和团队的前瞻性行为的第二批问卷，实际回收有效问卷211份，有效率为84.4%。通过问卷配对，本次调查共回收211份有效问卷。在配对的211个样本中，男性员工113人（占53.6%），女性员工98人（占46.4%）；平均年龄为28.09岁（SD=3.411）；在组织中的平均任期为4.34年（SD=3.516）；拥有大专及以上学历的员工189人（占89.6%）。
