走出非典型雇佣关系的管理困境，本文主要内容关键词为：非典型论文,困境论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前经济全球化趋势和新技术加速发展等多种因素造成企业面临的环境不确定性和风险都大大增加。为了应对挑战，企业通过组织变革来提高外部环境的适应力就成为必然选择。单纯依赖原有传统的长期雇佣体制很难适应组织变革对于弹性雇佣关系的要求，因此具有更加灵活雇佣形式的新兴非典型雇佣关系开始获得越来越多企业管理者的青睐。一方面非典型雇佣人员在我国特别是大城市增长非常迅猛，根据上海总工会2006年数据统计，非典型雇佣关系人员数量已占总雇佣关系人员数量的23%；另一方面，非典型雇佣关系的普遍化也对现有的企业劳动关系管理提出了挑战。
一、非典型雇佣关系的内涵及其发展演变
根据著名学者Mckeown(2005)的定义，非典型雇佣是具有非正式、临时性或非全日制特征的不稳定雇佣形式总称。非典型雇佣形式一般包括非全日制用工(part-time work)、临时工(temporary work)、合同工(contract work)和其他的非永久性雇佣(non-permanent employment)。有别于一般意义上的典型雇佣，非典型雇佣在工作合同、时间以及性质等方面都有着更加灵活多变的形式。基于这些特征，非典型雇佣逐步被当前日益注重组织柔性和成本控制的大多数企业所接受。
非典型雇佣关系作为一种雇员和雇主的关系合约形式，必然受所在外部环境、市场状况和组织结构等因素的影响。传统市场经济中，非典型雇佣被看作是全日制雇佣的一种补充，往往是和形式灵活、成本低廉、效率低下等特征密切联系的。非典型雇佣无论是从业人员数量还是产生的经济价值都远远低于典型雇佣。随着外在环境的变化，特别是上世纪九十年代后期以来的信息经济和网络经济的发展，伴随着网络化组织和虚拟企业等新组织形式的不断涌现，非典型雇佣人员占总就业人员比重不断扩大，当前在欧美发达国家这一比例达到了20%-30%（Wooden和Warren，2004）。非典型雇佣人员数量的快速递增在零售、传媒、IT以及物流等行业表现尤为突出，大量具有高知识、高技能的专业精英人士的加入也促使非典型雇佣关系特征发生改变。在我国当前创新性国家战略的背景下，作为一种保持原有灵活特性、又富有竞争力的新型雇佣方式，非典型雇佣关系对于建立社会主义和谐劳动关系，提升组织创新和应对不确定环境能力都有着重要意义。但非典型雇佣关系本身的一些管理难题也给试图引入的企业人力资源管理者设置了不少障碍。
二、非典型雇佣关系管理的现实困境分析
1.机会主义倾向
非典型雇佣关系由于其特有的灵活性雇佣形式，往往也使得雇佣双方的联系更为松散。通常采纳的固定合约期限约定也使得合约双方一般在有限时间预期下进行行为博弈，缺乏长期或无限期博弈中的信誉激励。由于缺乏长期雇佣关系所具备的工作稳定性和组织忠诚度，非典型雇佣人员高流动性和外部员工身份更加剧了雇佣双方在雇佣合约期间谋求不当自身利益的机会主义倾向。日渐盛行的人才中介机构和第三方劳务派遣形式的出现也使这一问题更加复杂多变。近年来，围绕工作安全、薪资拖欠、非法雇佣等雇佣事故争端往往在非典型雇佣关系中爆发，使这一问题的严重性得到社会公众的更多认知。例如前两年轰动一时的总理替农民工讨欠薪事件也把非典型雇佣的发展和机会主义行为之间的矛盾暴露无遗。
2.绩效评估难题
传统雇佣人员的绩效评估往往植根在一套长期运行的有效企业人力资源管理制度中，是围绕企业内部岗位分析而进行的多维度评估。为了保证信度，评估层次上还会结合使用上级、同级和下级等多层次评估手段。但围绕非典型雇佣人员，原有的绩效评估方法难以适用。非典型雇佣人员往往是基于短期合约的企业外部人员，除了工作进度、质量结果等能够通过合约明确的事项外，其他诸如努力效果、工作知识等缺乏直接评估渠道，而对于管理能力、人际能力、服从权威等方面又和企业内部人员有着不同标准要求。目前，我国大部分企业还没有建立对企业外部员工的有效绩效评估方式，很多企业对于外部人员的绩效评估重要性缺乏认识，或对如何设计有效评估体系一筹莫展。这也是现实中造成企业内外部人员绩效考核制度脱节，外部人员开支大，效率差，人浮于事的根本原因。
3.歧视性待遇
非典型雇佣人员由于其特定身份，也是最容易遭受差别性对待的员工群体。常规的雇佣关系保护法规由于实施细则或执行等方面的因素，往往无法有效覆盖非典型雇佣人员。大多数企业的绩效报酬体系也往往把这一类人员排除在外。更为严重的是，不少雇主往往把非典型雇佣人员定位成非核心员工或者边缘员工，对于非典型雇佣人员的作用价值认识不足，从而在企业内员工待遇方面实施人为性歧视措施。因此，非典型雇佣人员常见的待遇往往是和低工资、低工作培训、有限晋升机会、超长工作时间等消极因素相关的。这种歧视性待遇容易促使非典型雇佣人员的心理契约破裂，其忠诚度、工作意愿和组织绩效低下，企业中非典型雇佣人才流失率居高不下。
4.组织归属感偏低
员工的组织归属感一般取决于对组织内个人利益获取或预期的衡量，并且受所在地经济、文化等多因素的影响。传统永久性雇佣人员更容易产生组织归属感和情感性工作认知，在良性心理契约因素的驱动下，也容易促进工作热情和良好组织公民行为的产生。而一般作为外部人员的企业非典型雇佣人员，往往缺乏对雇佣企业的情感归属，对于工作偏重于交易性认知。他们一般抱有任务性驱动工作态度，遵照预先的合约安排行事，缺乏明确动机和意愿跨越职责帮助同事，为组织利益而主动付出行为更为罕见。一般在重要工作项目完成过程中，雇主往往更容易信赖全职人员，而对非典型雇佣人员抱有怀疑心态。而这些组织惯例又进一步巩固了非典型雇佣人员自身的消极身份认同，降低了组织归属感和努力工作的意愿。
三、完善非典型雇佣关系管理的建议
1.建立柔性约束
机会主义倾向是阻碍非典型雇佣双方建立稳定、有效合作关系的首要因素。注重增强企业和雇佣人员之间的信任关系和情感约束是防范组织中的机会主义倾向的重要方式。企业外部员工的身份使得现有的公司内部治理措施往往无法有效应用到雇主和非典型雇员的关系约束上，针对合约进程中双方行为的难以感知和监督成本高昂的特性，从增进雇佣双方承诺和信任的柔性约束体制入手是一个可尝试的治理路径。
世界零售业巨无霸沃尔玛的成功就是和良好的企业员工信任关系分不开的。由于主要业务集中在商品零售行业，沃尔玛的全体员工中有很大比例属于非典型雇佣人员。沃尔玛为在员工和企业之间建立互信关系采取了一系列管理措施。首先，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿从小镇创业开始就提出“关心自己的同事，他们就会关心你”的主张。在沃尔玛集团内，无论是正式雇员，还是临时员工，所有员工都被称为“合作者”或同事。其次，为所有满足在公司工作满一年或累积工作时间1000小时以上条件的员工实施利润分享计划，并允许在其离职时把个人利润分成额兑换成公司股票或变现。再次，实行损耗奖励计划，对达到公司损耗控制目标的门店内所有员工予以现金奖励。最后，每周六定期举行例会和会后联谊活动，促进管理人员和普通员工的充分交流，消除误解，创造轻松愉快、合作互助的企业氛围。沃尔玛通过这些措施把企业利益和个人利益捆绑在一起，增进了企业和员工之间的相互信赖和心理承诺，从而有效降低了企业内的机会主义行为的发生可能。
2.推行绩效评估标准化
非典型雇佣人员的绩效评估无法简单纳入传统企业岗位人员评估体系，重新开发非典型人员的绩效评估方法就成为人力资源管理人员的必要课题。非典型雇佣人员绩效评估的难点在于流动性工作场所和离散性工作进程，考虑到实际传统工作监督的高昂成本，绩效评估采纳量化工作指标将更为切实可行。
美国安利公司正式借助量化型绩效评估方式，有效地实现了中国市场的快速成长。作为一家定位在直营模式的日用消费品公司，安利拥有大量的非典型雇佣销售人员。在对这些人员的管理上，安利人力资源部围绕负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理等七项能力和行为设计出清晰的标准化表格，并围绕每项能力设计出具体细致的问题，然后每个问题按照五个等级进行评估。其中仅安利经理级员工的评估就共涉及16类48个问题。而最终的量化指标评估结果将直接决定被评估员工的薪酬水平和升职机会。依靠这些客观、公平的指标化评估，并把它与奖金和机会挂钩，安利顺利解决了非典型雇佣人员绩效评估上的难题。
3.塑造“以人为本”的企业文化
“人本管理”是企业人力资源管理工作的根本原则。优秀的企业不仅是解决员工就业的场所，更是员工施展才华的舞台。非典型雇佣人员遭受歧视性待遇往往会对组织产生不公平感，降低组织承诺，造成高离职倾向和低绩效行为。基于这一认识，企业应该努力寻求全体员工的人格平等性和机会均等性。
作为2007年财富杂志评选出的全球十大最受尊重企业之一，联邦快递公司正是依靠其“以人为本”的文化内涵而获取竞争优势。联邦快递在全球拥有超过24万员工，其中80%以上属于非典型雇佣员工。联邦快递在对数目庞大的多类型雇佣关系人员长期有效管理时，遵循平等理念，尊重公司内的每一个员工。通过设立“员工公平对待条例”的制度性措施，保证员工感知到不公平对待时，可以寻求企业内仲裁机构的帮助。为了保证组织内的有效沟通，设立“调研反馈行动”，保证每年通过问卷形式进行一次员工对公司和上级经理的调研评估。根据评估结果，督促主管和下级员工座谈并寻求解决问题的方法。对于没有明确行动改善环境的经理，剥夺其未来晋升的机会。正是这一系列举措，使联邦快递能够确保组织内的所有人员不会遭受歧视性对待，维护了组织公平和“以人为本”的企业文化。
4.增强组织投入和支持
组织归属感可以被看作员工和企业交换过程中的一种态度及行为，不但体现了社会交换中的投入与回报性质，并且员工归属感高低直接受其从企业获得回报大小的影响。企业通过向员工提供更为优厚的物质待遇和精神支持，能够有效改进员工对所在组织的认同度以及责任承担意愿。遵循这一原则，增强企业对非典型雇佣人员的组织投入和支持是有效改变现有人员组织归属感偏低的可行措施。
作为一家世界知名的汽车制造企业，从二战后最初的几百人规模的临时工作人员到2007年集团内劳务派遣员工达到1.8万，丰田公司积累了多年的非典型雇佣人员管理经验。丰田公司对非典型雇佣人员的定位从最初企业“人力调节器”逐步提升到企业的战略性资源。丰田公司对集团内非典型雇佣人员始终推行全员培训制度，通过大量的资源投入，对非典型雇佣人员提供专业技能和管理知识培训。丰田公司不但尝试通过子公司“丰田微笑生活公司”为中介，给已完成工作合约并考评合格的非典型雇佣人员在集团内重新介绍工作，并且打破非典型雇佣人员常见的“职业天花板”潜规则，对表现优秀的非典型雇佣人员提供身份转换和职业晋升的发展通道。这些有力的组织投入和支持措施使得丰田公司内的非典型雇佣人员组织归属感强，员工流动率低，工作热情和个人绩效都高于行业内竞争对手。