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从工业经济时代发展到信息时代，管理思想的内涵发生了新的变化，从关注企业外部的市场、客户到开始回归关注企业内部人的因素，关注人力资本的价值。现代管理理论研究者开始提出应重视对人的智慧、创造力、想象力、激情的管理，认为这些因素才是企业最核心的资本，才是企业核心竞争力的源泉。激情管理吸收了现代西方管理理论和日本企业的一些管理思想，总结形成了以情感、情绪管理为特色的管理模式。
激情管理的内涵及特征
激情管理。即企业通过对领导行为和员工行为态度的研究，发现激发员工激情的因素（或者使员工激情消退的原因）采取相应的管理手段和措施激发员工的积极性、创造性，实现员工的自我实现与企业发展和谐统一，员工潜能的充分释放，提高员工和企业的能力。
激情管理是“人性化”的管理。员工进行工作不单是追求经济上的满足，而更多是寻求获得一种自我实现，即在工作中追求一种心理上的认同感、成就感，追求一种个人价值的实现。基于这点，管理者在管理实践中不仅要为员工提供适宜的工作环境，而且更要关注员工的情感需求，表现为从激励机制上在实施物质奖励的同时，不吝惜给予员工精神上的鼓励。管理者应以情服人，在管理中重视以人为本，不是仅把人作为组织中一个功能，一个工作任务的实现者，而是把人看作有血有肉，有七情六欲的丰富的立体的人，重视从精神层面，从情感方面激励鼓舞员工，使员工在企业中能够充满愉悦的工作，能够体验到企业的温情。
激情管理是民主型的管理。在管理方格理论中，有以工作任务为导向的领导行为类型，也有民主生活型的领导行为类型。激情管理需要管理者以人为出发点，而非以工作为出发点。向人提供适宜的工作岗位、工作任务，以尊重、信任、赞美、鼓励的方式，调动员工完成工作任务的积极正面的情感因素，使员工在工作中释放自己的激情，高效高质地完成工作，达成预期目标。试想一个对工作毫无兴趣、整日死气沉沉的员工，怎么可能积极主动地完成工作呢？而一个视工作为乐趣的员工也一定会不遗余力地完成自己的工作。
激情管理是情感管理。情感是心理学的一个概念，指的是对外界刺激肯定或否定的心理反应，如喜欢、悲伤、恐惧等。从这个概念可以看出，人的情感是一个非常主观的因素，复杂多变，因此人的情感的主观性特点决定了管理者在实施激情管理时在实施上必须关注员工的情感，给予积极的刺激，激发员工肯定的心理反应。要在企业中建立上下级之间情感的沟通机制，领导者要尊重、信任、关心下属，下属要信赖、服从上级，上级与下级要建立和谐的情感联系，以情感沟通和情感鼓动作为激励手段，调动起员工的积极性和创造性，点燃员工的工作激情。这是激情管理最核心的内涵和意义。
激情管理的关注点是员工的需求。激情管理要求企业管理者要改变高高在上的形象，充分贴近员工，向员工传达自己的关心和关怀，并了解员工对岗位的需求，对企业的需求，了解员工的价值观，向员工提供与他本人能力相匹配的岗位，充分满足员工自我实现的需求。在员工需求满足后，要善于发现员工更高层次的需求，即形成满足现有需求，激励当前行为，发现和引导新的需求，推动员工满足更高层次需求的持续不断的循环。
激情管理的误区
误区之一：激情管理与制度化管理存在冲突。笔者认为激情管理与制度化管理并无矛盾。相较于制度化管理，激情管理更强调了人性的一面，更强调了对员工的人文关怀，通过关注员工的情绪、采取合理的措施和手段、调动员工的积极性，让员工带着激情去工作。但是，如何做到员工持续的保持对工作的激情，单靠管理者对员工的个人关注、个人关怀远远不够，需要创建一定的机制、制度去实现。比如说建立管理层级间的沟通机制，建立公平高效的激励机制，营造一种积极向上的企业文化。员工的工作激情要长久维系下去，说到底还得通过一定的制度来实现，因此，激情管理与制度化管理非但不矛盾，反而相得益彰。激励机制能从管理制度层面提供了有力的支持和保障。可以这么说，制度化管理引入激情管理的内涵，企业将更充满人文关怀，更体现出以人为本。激情管理不能只停留在心理学、社会学的层面，而应是具体化、物质化的，通过一定的机制、制度来体现。
制度化管理不排斥激情管理。企业的有效运转需要一套科学规范的管理制度来保障。但是人不是机器，每一个体都是有思想的不同的个体，每个人对工作的需求都会有所区别。有人看重优越的工作环境、丰厚的薪酬，有人则更关注自我价值的实现，关注是否能从工作中获得成功感和成就感。如何满足不同员工的需求，需要管理者给予关注，同时还需要设计合理的激励机制，从制度上给予激情管理有力的支撑，就可以有效的达成对员工的激励促进，成功做到激情管理。
误区之二：企业的初创阶段需要激情化管理，而发展到成熟阶段不再需要激情管理。企业创建之初，需要利用领导者的号召力，勾勒出成功的蓝图来激发员工的积极性，由此克服企业初创阶段物质基础薄弱带来的不利影响。国内一所著名的英语培训机构——新东方，相信很多人都了解它，因为它宣传的口号是如此具有鼓动性和煽动性——在绝望中寻找希望，梦想终将辉煌。在创建之初，这所培训机构没有自己的培训场所，靠租用废弃的厂房来当教室，几百名学员在简陋的教室中挥汗如雨地学习，无数人从这里走出去，找到了自己的梦想，数以千万计的学员走进这简陋的教室的原因是这里有一种精神，有一种信念，有一种激情。也许这家机构的创始人并没有意识到自己在管理实践中应有了激情管理的模式，但是笔者认为他成功的实践了激情管理。除了富有激情的校训，还有培训教师充满激情的授课，在课堂上不仅向学员授予有效的学习方法，还时刻以自己的热情感染学员。只要付出持之以恒的努力，目标明确，加上得当的方法，一定可以实现个人的梦想。现在很多中国人甚至是外国人都认识了这所培训机构，不仅仅是因为那所矗立在中关村崭新的办公大厦，而是因为无数人在那里找到了自信，找回了激情。现在的这所培训机构，已经成为了培训产业的典范，发展成为一个跨国性的大型企业，那么它是否不再需要激情管理了呢？答案是否定的，虽然它的经营理念、企业文化和企业精神随着发展被赋予了新的内涵，它的经营业务范围进行了拓展和延伸，但是它的本质精神并没有发生变化，它仍然是一个努力践行激情管理的企业。从这家机构的成功我们可以看到激情管理的巨大能量。
误区之三：激情管理比较适用规模较小，机制灵活的企业尤其是高科技企业，不适于大规模的企业集团。激情管理适用于一切规模的企业。当然，小规模的企业更容易实现管理者与员工之间面对面的交流。管理者更容易把握员工的情绪变化，更容易通过个人魅力、个人关怀来实现对员工的鼓舞。例如管理者可以通过与员工的交谈，发现员工对工作的不满，及时调整员工的工作岗位，安排员工从事与员工个人兴趣一致的工作，最大限度的令员工满意自己的工作，激发员工的工作积极性。在大规模的企业中，信息传达层次较多，通过层层传递，难免会出现信息失真现象，这时就得通过建立有效的沟通机制来实现无障碍沟通，通过设立最高管理者信箱（可采用传统信箱或电子信箱形式），及时获取员工的心声，也可以通过员工与直接管理者面对面之间的交谈、员工座谈会，总经理沟通会等正式沟通渠道；也可以通过一些非正式的渠道，如企业内部网络论坛等方式展开充分的交流沟通，分享工作中的经验和体会，向上级管理者反映呼声。当然，仅仅建立起沟通渠道还是不够的，从上述渠道获取的消息必须得到及时的反馈和答复，这样才能促使沟通渠道长期持续存在，沟通机制成功建立。
激情管理的关键点
相对其他行业而言，施工企业尤其需要激情管理的实施。在恶劣的工作条件下，通过营造和谐的工作环境，管理者给予员工工作生活上的关怀和照顾，对有工作能力的员工给予事业发展的空间，这是施工企业激情管理的应有主义笔者认为施工企业实施激情管理需要注意以下几个关键点：
在企业战略管理理念中融入激情管理的思想。施工企业要实现对企业中个体的有效管理，要明确人作为有思想有情绪的个体，不能只是简单分配工作任务，而是要用人所长，激发员工潜能，在关注企业战略目标实现的同时要关注员工自我实现，关注员工个人发展与企业发展的和谐统一。施工企业员工从事的工作任务艰苦，薪酬水平相对其他行业较低，激情管理尤为重要，要在企业文化中宣扬工作任务的重要意义，实现任务的光荣自豪感，拥有了对工作的无限热爱，无限激情，才能留住员工，使员工甘于在艰苦的工作岗位上默默付出。
在企业文化中要渗透激情管理的内容。一个充满活力的企业一定拥有着积极向上的企业文化，施工企业崇尚吃苦耐劳的精神，员工中也不乏以苦为乐，苦中有乐的工作热情。施工企业可通过多种形式的文化活动来宣传工作意义，组织书画协会、体育协会、摄影协会等多种组织，员工在工作之余用手中的画笔、手中的相机记录下祖国的美好河山，亲手建设的大型工程，在陶冶情操的同时，激发自己的工作自豪感和责任感。
建立有效的沟通机制。从基层作业人员到最高层的管理者之间要建立起有效的畅通的沟通渠道。了解员工需求，听取员工的心声，才能发现管理中存在的问题和不足。高高在上，不了解员工疾苦的管理者很难赢得员工的理解和信任，也谈不上把握企业发展的脉搏，引领企业走上成功的道路。施工企业管理相对其他行业比较分散，管理难度更大，如何解决对分散在各地的工程项目的有效管理一直是施工企业面临的难题。近年来，大部分施工企业通过建立信息管理系统来随时实现对项目部的及时掌控，通过电子网络实现信息在总部和各项目部之间的迅速传递，基层员工通过电子邮件、BBS实现了与管理者的交流。
建立有效的激励机制。美国现代著名的管理学家加里哈默认为，每一个管理组织中的员工都具有服从、勤奋、智力、主动性、创造力和激情6种能力；前3种能力在管理组织中到处都可能获得，因而可称之为基本能力。后3种能力，即主动性、创造力和激情则是管理组织中的稀缺资源，这3种能力对组织管理的贡献远远大于前3种能力，因而组织应研究如何发掘员工的主动性、创造力和激情不是自然生长出来的，需要一种适宜的环境，需要建立一整套完善的激励体系。施工企业要推行目标管理，建立以绩效为导向的考核体系。要将公司绩效目标进行合理的层层分解，明确对各层级员工的目标要求，将绩效考核结果与评优、晋级等挂钩，使员工重视绩效，以绩效目标为导向充分挥洒自己的工作激情，在实现个人目标的同时，推动企业业绩的提高。在推行目标管理的同时，要进一步完善激励体系，制订健全的评优、晋级、轮岗、学历教育等激励方案，完善各级人才的激励措施，帮助员工实现个人价值、业绩目标、能力目标和成长目标的实现和提升，通过员工目标的实现，最终实现企业的可持续发展，形成企业发展与员工发展和谐统一的发展模式。