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企业的持续成长不仅需要一支一流的高素质管理队伍，更要有一支具备领导力的员工队伍
导向
挖掘2万员工领导力
“领导力”不只是领导干部的能力，也是每位员工实现自我目标的能力
彩虹集团是目前我国产量最大、配套能力最强的彩色显像管生产企业。彩虹彩色显像管总厂1979年开始建设，1982年通过国家验收。一期工程设计能力为每年96万只，现在的实际生产能力达到每年1300万只以上。从1982年12月至2003年底，彩虹集团公司已累计生产彩管9283万只，实现销售收入733.5亿元，实现利税93.5亿元，出口创汇10.6亿美元。公司现有员工2.2万人，总资产83.7亿元。
记者：去年6月15日，我随彩虹集团到太白山参加“领导力文化研讨会”，记得当晚我们谈了很多，印象较为深刻的是这么一句话，“彩虹要么卓越，要么消亡”。你说，希望“领导力文化”引领彩虹走向卓越。“领导力文化”的内涵是什么？
马金泉：彩虹“领导力文化”是彩虹长期坚持在企业各个层面持续进行人力资源开发与管理实践的总结和提升。
首先，它体现了先人后事的现代管理理论要求，提出了人人都有领导力的基本点。其次，确立了先进文化的作用力，以激发全员的热情，持之以恒地去为实现彩虹共同愿景努力奋斗。再次，是现代管理思想、方法、观念与彩虹管理实践和个性特征的完美结合，它必将使全体彩虹员工心智模式发生根本的变化，从而在实现个人卓越的同时，实现彩虹团队的卓越。最后在理论与实践的学习中提升每个人的“领导力”，从而形成相互激励，共同发展，不断创新的文化氛围。具体说来，领导力文化包括四个基本点：
一、人人都有领导力。彩虹领导力文化是全员的文化。无论干部职工人人都有领导力。虽然领导力有大小、有强弱，有的被挖掘出来，有的没有被挖掘出来，有的被派上用场，有的还没有被派上用场，但我们企业的大量事实证明，彩虹的许多看似普通的工人、技术人员在发展创造中表现出了很强的领导力。要创建卓越彩虹，就是要挖掘2万多名彩虹员工的个体领导力，并统合起来形成合力，形成企业的核心竞争力，引领彩虹创建卓越。
二、学习提升领导力。培训学习是提升领导力的有效途径。天才并不是一生下来就能力非凡，而是像一块璞玉，不雕琢不成器。培训学习就是雕琢。要成器就必须废寝忘食地学习，付出艰苦的努力。在实践中给员工压任务、压担子，通过锻炼提升能力。另外，建立学习型组织、开展多层次的培训、形成学而时习之的氛围，可以显著提升员工个人和企业团队的领导力。员工的主动学习、主动培训、主动实践是深层挖掘企业领导力的基础。
三、不埋没一个人才。创造让每个有能力的人都能脱颖而出的机制和氛围，是彩虹领导文化的特色之一，就好像参加足球比赛，肯定要把员工中最会踢球的人选拔出来，代表彩虹出赛。当前企业的竞争已经是生与死的较量，不卓越、就消亡，我们只有让每个人发挥特长，发挥潜能，才有望取胜。
四、能位匹配。就是在合适的时间，把合适的人放到合适的位置上，让他的潜能得到充分发挥。在实践当中，有很多例子可以证明能位匹配常常会使一个人发挥出令人难以置信的巨大作用。一个员工，如果没有放在合适的位置，他就是非常普通甚至不合格的员工；如果放在合适的位置上，他就有可能为彩虹的发展做出很大贡献。
记者：“领导力文化”提出的背景是什么？
马金泉：彩虹提出“领导力文化”的初衷，是加强管理层的领导能力。但是随着对领导力的不断探索和研究，我们发现领导力存在于每位员工之中，并在彩虹20多年的发展中发挥着巨大的作用。在知识爆炸的时代，我们首先看到了知识对经济影响的巨大作用。因此，组织学习了比德圣吉的《第五项修炼》、柯林斯的《从优秀到卓越》、《基业长青》、史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》等，并组织了“谁动了我的奶酪”的大讨论。这样不但提高了我们对现代管理理论的认识，而且也提高了分析事物、判别事物的能力，从而才看到了“领导力”不只是领导干部的能力，也是每位员工实现自我目标的能力。因此，领导力文化会对彩虹的全面发展产生深刻的影响。
执行
步入发展快车道
进入到文化管理阶段后，才真正体现了以人为本的管理，形成思想统一、行动统一、目标统一的卓越团队，才能形成企业的核心竞争力
记者：在多年对彩虹的追踪报道中，我的感觉是，彩虹一直在着力于企业文化建设，“领导力文化”与彩虹集团提倡的客户文化、企业形象文化、安全文化、健康文化、员工形象文化等企业文化的内容是什么关系？
马金泉：领导力文化是提高全员思想境界的文化。它充分体现了“敬人敬业、追求卓越”的企业精神内涵，彰显了谦逊通达的彩虹人的品格特征，它的根本目的是调动每位员工的最大潜能，为彩虹的发展和社会发展做出贡献，是彩虹现代化管理进程中的又一文化成果。它在彩虹众多的文化分支中起主导作用。
记者：“领导力文化”的提出，是否表明彩虹进入“文化管理”的更深层次？
马金泉：应该是。我们看到世界卓越公司的成长史证明，在其显著经济效益和社会效益的背后，都有一个先进的、具有个性特征的企业文化在企业的机理里发挥着巨大作用。可见，我们进入到文化管理阶段后，才真正体现了以人为本的管理，才能将来自五湖四海，具有不同背景、不同利益追求，各种差异的人凝聚起来，形成思想统一、行动统一、目标统一的卓越团队，才能形成企业的核心竞争力，才能驾驭快速“变化”的环境，提高目前决策的“将来性”。此外，彩虹“领导力文化”反映了现代“知识型员工”自我实现的内在要求，而我们就要给员工搭建自我实现的平台，彩虹领导力文化就是体现了“自我实现”的“独特的能力性”。马斯洛认为：“没有人能够永恒地得到满足，一个目标实现后，便会追求下一个目标”。所以，人人都有领导力则更多地体现了向最高目标挑战的循环过程。由于这一过程的实现，才会使企业步入发展的快车道。
记者：这么说，“领导力文化”是彩虹企业文化的高端？
马金泉：我认为比较准确，它是在各种分支文化建设，如客户文化、安全文化、员工形象文化等的基础上提升出来的，它使员工超越对规章制度的被动遵守和习惯遵守的阶段，达到“主动创新”的新境界。在这一阶段中，企业员工不是仅仅对规章的遵守，而是在熟知的前提下，对旧的规章、流程、经验的突破与革新。达到了这一境界的人，一方面不违反规章制度，达到孔子所谓“随心所欲不逾矩”的境界，另一方面则发挥主观能动性，能够“改革创新有突破”。（柯林斯说：“训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由责任”）。这种区别就像匠人与艺术家的区别，前者沉溺于技术之中，后者则是在熟练掌握技术的前提下，发挥出灵感。于是，我们在“追求卓越，建立百年彩虹”的活动中，倡导“积极主动，用心做事，努力做看似不可能的事。”
记者：“领导力文化”实施以来的情况怎么样？
马金泉：应该说引起了全体员工的高度重视，他们看到了自己能力被肯定，感受到了人与人之间的相互尊重，特别是对自身领导力的审视，于是确立了自己发展和成长的明确主线。另外，在提高自身领导力的过程中，形成了学习热潮、创新热潮和强化品格训练的重点管理，为员工的自信能力、适应能力、无止境的追求能力提供了广阔的空间，给企业整合资源、启迪智慧，激励创新开创了一个崭新的局面。
2003年，我们的彩管产量创历史最高，全年共生产彩管1151万只，比上年增长19.8％，增产近200万只，是建厂初的12倍。实现销售收入78亿元，同比增长9.8％。产销率达100％。出口创汇8500万美元，同比增长34％，超额完成了全年生产经营目标。彩虹集团产能规模国内第一、世界第五的地位在这一年更加稳固。
记者：2003年11月24日，中央电视台播放了中共中央政治局关于研究实施人才强国战略问题的会议精神。第二天早晨8点，我们通了电话。当时，地处咸阳的彩虹还没有拿到报纸，我是在电话中为你读到经济日报头版头条如下内容：中共中央政治局会议指出，大力实施人才强国战略。在建设中国特色社会主义的伟大事业中，要把做好人才工作作为推进事业发展的一项重大任务，努力造就数以亿计的高素质劳动者，数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才，建设规模宏大、结构合理，素质较高的人才队伍，开创人才辈出、人尽其才的新局面。
马金泉：我听着电话那边传来的每一个字，仿佛都是在肯定彩虹几年来的做法，心情非常激动。彩虹的“领导力文化”对企业发展的推动，证明了中央人才强国战略的伟大现实意义。彩虹“领导力文化”会对我们正在实施的“四大战略”起到积极而有效的作用。
挑战
人才成就百年彩虹
一个优秀的企业想要成就卓越，就应该注重企业文化的建设和价值观的塑造，使得企业文化成为企业核心竞争力的切实保障
记者：2003年11月14日，我参加了彩虹股份公司的“领导力文化写真报告会”，受到触动。从当年6月大白山会议后不到半年时间，彩虹人对“领导力文化”的领悟及其由此而获得的巨大收益让人刮目相看。
张君华：如果说，2003年6月15日的太白山会议对我们是一个启示，使我们初步认识到，集团推动“领导力文化”的目标是“创百年彩虹”的话，那么，股份公司8月在临潼召开的“实践领导力文化研讨会”，则是对“领导力文化”如何与具体工作实践结合起来的新开端。11月份的“领导力文化写真报告会”就更加说明了“领导力文化”所蕴藏的巨大能量，它使我们更加真切地感受到优秀的企业文化对生产经营产生的巨大效果。
记者：我现在仍记得股份公司的中层领导们发言时的激情。
张君华：我可以摘录报告会上一些发言片段。
如后二车间本着“人人都是人才，贵在开发、利用”的思路，倡导以积极的态度去开发每一位员工的领导力，让每个人都树立“天生我才必有用”的自信心。针对前三季度车间各项工作指标完成情况和存在的问题，车间通过“小建议、大奖励”活动，开展了“假如我是班组长”等实践领导力文化的活动，让职工树立“努力做看似不可能的事”；“允许失败，但不允许守旧”；“勇于向过去的成功挑战”等“领导力文化”的深刻内涵，取得了意想不到的成绩。以YAM组为例，在良品率七月份达99.79％的历史记录基础上，又在八、九月份的生产中连续创出了99.8％和99.81％的历史新高。
再如前一车间为了实践“领导力文化”，开展了“挖掘自身领导力”的活动，把很多在各自的岗位上辛勤耕耘了多年，对本职工作有着深刻的理解的组长和工艺员“换岗”，开展组长与组长互换一日，组长与带班长互换一日，组长与工艺员互换一周的岗位互换、互查活动，结果使每一个人的领导力都有了一个展示的机会，并产生了明显的效果。车间查出各类隐患39项并立即进行了整改，切实消除了隐患，有力地保障了安全生产。
还如机动室通过对“领导力”概念和基本观点的理解、剖析，将“领导力文化”从“抽象”变为“具体”，转变为实际的工作要求。前几年，股份公司先后对生产线进行扩产改造，设备能力已基本接近极限。是否还有潜力？设备技术人员及相关生产人员，逐工序、逐区域、逐车间召开讨论会，从方案制定到资金预算，从机械加工到现场实施，最后到可行性分析，车间领导给予每位主管技术人员方案的决策权，以便使他们的判断力、决策水平、预算水平与综合评价力等个人领导力得到创造性的体现。结果，各条线的生产能力均有提高，实现了量与质的飞跃。
记者：我记得那天有位发言者谈到，当今企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想就是用文化进行管理。一个优秀的企业想要成就卓越，就应该注重企业文化的建设和价值观的塑造，使得企业文化成为企业核心竞争力的切实保障。
张君华：打造卓越的彩虹团队需要最大限度地调动起每位员工的主动创造性。彩虹“领导力文化”的推出，就是针对这一需要而提出的，是通过文化竞争提高企业竞争力的一次实践。
记者：你觉得彩虹加强企业文化建设的背景是什么？
张君华：现在世界政治、经济形势的变化，必将对整个彩管行业产生巨大的影响。譬如，国家退税制度的变化、欧美反倾销的压力。此外行业结构的变化，整机厂与彩管厂的重新整合倾向；液晶、等离子降价的压力等原因，都将使国外企业生产线的一部分或大部分转移到中国生产，我们面临的压力可想而知。我们产品的竞争力都会被拿到市场上去衡量，去评价。
面对这样的形势，依靠我们经营班子里的几个人是不可能的，依靠几十个、几百个管理者也是做不好的。所以，我们必须依仗股份公司4209名员工的领导力，挖掘每个人的潜能。我还讲，面对这样的形势，上市公司作为彩虹大家庭的一员，20多亿元的产值10多亿元的资产，我们有选择的余地吗？没有！对员工高度负责和确保国有资产保值增值是我们各位的责任和义务。实践使我们坚信，只要每一个人都能发挥高度的主动创造性和持续创新的能力，向过去的成功挑战；员工就能够成为卓越的人，彩虹股份公司也会由此成为一个卓越的团队。
“上下同欲者胜”，只有使员工对领导力文化有更为深刻的理解，达到上下思想统一，并将领导力文化的四个基本点和彩虹六条沉淀为员工的自觉意识并付诸于实际工作中时，我们的目的就达到了。