360度测评：关键在于问对问题，本文主要内容关键词为：关键在于论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
领导力大师沃伦·本尼斯说：“反思是领导者从过去中学习的主要方式。”他本人不断再造自己的领导力之旅，最终成为领导力的“再生者”。360度测评恰恰是反思的最佳工具，通过对目标考察内容进行多源反馈，来帮助组织更为全面、客观地了解被测评个体的相关能力表现。 根据马丁森集团针对企业的一项追踪调研数据显示，近两年间使用360度测评的受访企业比例从24.4%大幅提升至65.9%。作为行之有效的人才评价工具之一，360度测评可以应用在人才管理的多个环节，例如个体领导力发展、培训效果分析、团队分析、领导梯队培养、人才盘点等等。 问卷设计的三大误区
虽然国内企业越来越看重360度测评在领导力发展方面的应用，但在360度测评问卷的设计方面仍然存在一些问题。360度测评的问卷内容是否符合企业实际情况是决定测评效果的关键，但在实践操作中，很多企业不知道该针对哪些能力、问什么样的问题，显著误区有以下三点： 误区一：测评内容大而全 有的企业（尤其是一些没有胜任力模型的企业）在设计测评问卷时，出于各种原因希望所测的能力尽可能丰富，问的问题也多多益善。一个针对中层管理者的360度问卷动辄涵盖十余个能力项，囊括近百道题目。行业内常见的360度测评系统涵盖数十种能力，拥有海量题库，要想从这些能力族群中筛选出最核心的能力要求可不是件简单的事情。盲目求多求全，带来的是测评内容与公司实际要求存在差异，最终导致测评结果效度降低。 误区二：不同层级无差别 一些企业虽然拥有胜任力模型，但模型没有体现不同层级管理者之间的能力差异。以此为基础开发出通用的360度测评问卷，各层级管理者统一使用一套问卷，参与人在填写问卷时往往将问题与日常工作进行对比，产生问题与工作实际不相符的质疑。这种方式混淆了领导力的概念，背离了测评实施的主体，而且会直接为360度测评带来负面影响。 误区三：按照层级归大类
有的企业在搭建胜任力模型之初就考虑了高、中、基层管理者之间的差异，如将集团公司总部的部门正职和下属公司总经理统一划分为“高层”，将主管、经理等一线管理者统一划分为“基层”，其余统统归为“中层”，并以此为基础，相应地开发出三套360度测评问卷。但这种按照组织结构“归大类”的划分方式经不起仔细推敲。例如，集团公司总部的部门正职岗位与下属公司总经理岗位虽然在职位上同属于一个级别，但是其管理权责和能力要求存在很大差异。“归大类”的方式与之前的情况类似，也会直接带来测评结果效度降低。 企业应该先针对不同层级的管理者建立系统化的胜任力模型，然后以胜任力模型为依据，编制相应的360度评价问卷。但搭建系统化的胜任力模型远非一朝一夕之功，按部就班地运作有时候对企业而言不太实际，于是就出现了上面描述的几种情况。 问对问题三部曲 要想让360度测评更好地服务于人才管理，首先必须做好一个基础性的工作，那就是“问对问题”。问对问题就是让我们的测评内容标准化和系统化。标准化是指所评价的能力要围绕测评对象的领导力层级进行设计，确保行为要求与管理权责的一致性；系统化是指所评价的能力作为组织领导力发展的依据，应实现在不同领导力层级之间的传承性和系统性。 以管理者的360度测评为例，问对问题要三步走，分别解决三个问题。 首先，评价谁？——认识和区分角色，围绕“领导力层级”而非“组织结构” 打破固有的职级观念，围绕“领导力层级”认识和区分被评价主体实际上是回答了评价谁的问题。 马丁森集团的领导力层级分析以哈佛大学教授拉姆·查兰等人提出的领导梯队理论为原型，将企业人员划分为个体贡献者、领导他人者、领导领导者、职能领导者、商业领导者、集团领导者、企业领袖七个层级（见图3），每个层级都要掌握特定的工作理念和领导技能。 以主管岗位与经理岗位为例。首先从企业职位库里获取这两个岗位的岗位职责、管理权限、考核指标等职位信息。基于职位信息我们发现，主管们只需要负责带队伍完成任务而不进行绩效管理，在领导梯队中属于个体贡献者，而经理们则需负责绩效考核以及下属主管们的技能发展，在领导梯队中属于领导他人者。 再比如集团公司总部的部门正职需要的是从一项业务的整体角度看问题，在领导梯队中属于职能领导者；而下属公司总经理不再直接经营一项业务，他的工作还包括充分调动公司资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养下属子公司的部门负责人，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元以及开发新业务等等，在领导梯队中承担商业领导者的部分角色。
其次，评什么？——识别每个领导力层级的核心能力 360度测评究竟要测哪些能力？我们认为360度测评必须锁定该领导层级的核心能力，这是由360度测评服务于人才管理从而促进组织发展的最终目的所决定的。核心能力指的是使该层级的管理者能够完成工作、达成绩效同时又区别于其他层级的领导力。职位分析、绩优人员行为事件访谈等等都是识别核心能力的有效方法。在前面的例子中，基于领导层级不同，经理就具有几项区别于主管的核心能力，其中就包括发展他人。 实际情况是，多数管理者都在错误的领导层级上开展着工作。随着企业的快速发展，个体贡献者被提升为领导他人者，但他没有意识到层级变化带来的是核心能力要求发生了转变，没有实现从靠自己创造业绩向带领团队创造业绩的转变，在管理岗位上将个人贡献者的能力发挥到最大也是徒劳无功。360度测评就是要点醒这些错位的领导者，让他们反思哪些是该做的事情。 最后，问什么？——将能力转化为行为化问题 将能力转化为行为化问题是360度测评的必经之路，至此才算开发完成一份360度测评问卷。 大的能力维度下通常包含几个不同的动作，题目行为化实际上是将能力进行层层细化和分解的过程。在这方面，《领导力挑战》一书给了我们很好的示范。吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳在针对领导力持续20多年的研究中收集了大量模范领导者的行为数据，并将这些行为进行分类、归纳、统计分析，最后总结出了模范领导者共同践行的五大实践，分别为以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。并且，吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳认为每个实践都包含两个代表行为，例如挑战现状包含了： 第一项行为：寻找机遇、主动地在外界寻找创新的改善方式； 第二项行为：甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。 第一项行为里，寻找机遇的更加具体化的行为表现，可能是寻找新的产品、服务和流程，也可能是认可并支持下属好的想法，还可能是为了让新的产品、流程、服务和制度得到采用而愿意挑战现有体制，要根据企业实际情况进行界定。 能力和行为之间是个双行道。我们看到的是从能力到行为进行逐层拆解，但这又何尝不是建立在对大量行为数据进行归纳的坚实基础上呢？ 需要注意的是，虽然360度测评考察的是过去发生过的领导行为，但以发展为目的的360度测评，题目不能只包含过去发生过的行为，还要体现企业未来两年的期望和要求，而这些极有可能是过去没有发生过的行为，必须参照和借助咨询公司掌握的大量示例。 在分三步走，解决了评价谁、评什么以及如何行为化的问题之后，我们已为360度测评的实施夯实了基础。在此基础之上，再结合先进的测评系统，采用在线、匿名等实施方式，才能确保为企业获取最有价值的测评数据。
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