实现税务组织绩效管理的探讨，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,税务论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新公共管理是西方近30年来伴随着公共行政改革而出现的一种理论思潮。该理念具有明显的市场导向、结果导向和顾客导向特征，主张将市场竞争机制引入公共管理，打破政府对公共产品与服务的垄断，更多地注重管理的结果，重视政府绩效管理，把公众视为顾客，将顾客满意程度作为衡量的标准，为公共部门管理与改革提供了新的视野。税务部门作为政府组织财政收入的执法机构，需要创建高绩效管理的税务组织模式，充分开发组织资源并有效管理，形成和谐的税收征纳与管理关系，不断提升纳税服务与税务管理水平。提升税务组织绩效管理水平的核心在于，降低税收征纳成本，提高税收效率，充分发挥市场在资源配置中的基础作用，并将税务组织文化作为税务组织管理整合的要素。
一、创建高绩效税务组织的理论依据
(一)绩效管理
绩效管理是指能将组织的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，组织的整体绩效就相应提高。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
(二)税务组织绩效
税务组织作为政府部门，其价值取向在绩效管理与评估中是通过管理效率、管理能力、公共责任、公众的满意度来体现的。体现税务组织绩效的效率指标主要反映在对税收征管效能的评估上，涉及税收征管质量、税收效率、税收成本、税收任务完成情况、税收对GDP的贡献、纳税服务水平等方面。体现税务组织管理能力的指标则反映在对行政能力的评估上，涉及公共行政资源的利用、税收执法水平、税收秩序、税收政策环境及信息化技术的支撑能力。体现税务组织公共责任指标的评估则通过税务组织在与纳税人和政府互动的过程中提供行政服务的优劣来反映，包括在完成税收任务的同时宣传普及税收政策，调整相关政策以实现服务社会经济发展，依法治税、加强自身队伍建设，塑造税务组织公正廉洁的社会形象等。
(三)税务组织绩效管理原则
1.战略导向原则。为确保组织的使命、战略目标、核心价值得以实现，首先将战略目标转化为具体的绩效管理指标，通过绩效管理系统工程，规范和强化管理流程、工作流程、行为规范以及岗位责任制，提高税务组织的管理形象和公众形象，实现组织的战略目标。
2.以顾客为关注焦点的原则。目前各级税务机构都在打造服务型税务组织，对纳税服务的要求提到了新的高度。在2007年召开的全国税务工作会议上，国家税务总局提出要按照建设服务型政府的要求，牢固树立征纳双方法律地位平等的理念，公正、公开和文明执法是最佳服务的理念，纳税人正当需求应予合理满足的理念，做到依法、公平、文明服务。因此，与顾客服务相关的内容在绩效指标中所占的权重将会更大。
3.关键原则。即强调使用关键绩效指标法，特别要对重点、难点和弱点工作进行考评；对重要的结果和关键的过程以及能带来价值增长和可能阻碍价值增长的内容进行考评，以此提升绩效考评的时效性和导向性。
4.侧重服务原则。在设计绩效管理体系时，其指导思想和原则、指标体系、操作方法、运行程序等都要着重考虑和加大服务的功能。
5.规范操作与沟通原则。建立公开、公正、透明的绩效考评流程、标准、评价方法和激励措施；在管理的各环节以及上下级之间需要充分有效沟通，使考评结果及时准确反馈给被考评者，达到有效实施。
6.强化客观评价原则。税务组织管理的最终绩效由纳税人和公众判定，自我评价则要依循科学合理的评价标准和制度，从组织的高层开始实施并贯彻到组织的每一个成员。
7.持续改进与发展原则。绩效管理的根本目的是为了改进，考评者在考评工作过程中不仅要指出问题，还需要与被考评者共同制定具体的绩效改进计划，到期依据原有的计划验证实施效果。通过改进而持续优化与创新，税务组织结合组织环境实施动态管理与发展。
二、创建税务组织“平衡记分卡”绩效管理模式的构想
(一)平衡记分卡(The balance score-card，简称BSC)简析
平衡记分卡融合了战略管理、标杆管理①以及平衡理念，不仅是一种新的战略性绩效管理系统和评价工具，更是一种战略管理工具和有效沟通工具。BSC从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长过程四个方面来衡量组织绩效。首先，考核组织的产出(上期结果)；然后，从顾客(社会公众)角度和内部业务角度两方面考核组织的运行状况参数，充分把组织的长期战略与短期行动联系起来，把远景目标转化为一套绩效考核指标，以此达到完成组织使命的目的；最后，考核组织未来学习与成长潜力(下期预测)，提升组织成长前景与组织效率进而不断完善与创新。
BSC在国外的公共管理部门应用越来越广泛，效果十分显著；在国内企业中也有所运用，但在政府部门及非营利组织中还未得到充分和广泛的应用，多限于理论研讨。
(二)平衡记分卡应用于税务组织的模式构想
税务组织管理设计中关键的成功因素在于如何围绕组织战略进行组织绩效管理的设计，组织战略按照绩效管理中平衡记分卡的理论可分为四个纬度：顾客纬度、财务纬度、内部业务流程纬度、学习与成长纬度。
1.平衡记分卡的效用分析。平衡记分卡中的所有指标来源于组织的战略。在政府公共部门平衡记分卡中，处于核心地位的是愿景与战略，而不是各种财务指标。BSC保留了各种财务指标，同时补充了其他三个不同的纬度：顾客、内部业务流程、学习与成长。从而克服了单纯利用财务手段进行目标管理的局限，使整个组织把焦点集中在战略目标的实现上，成为组织实施战略目标的有效工具。
2.平衡记分卡应用于税务组织的四个纬度设计模型。税务绩效管理中的平衡记分卡应该把组织内的顾客、财务、内部业务流程和学习与成长四个方面组成一环套一环的因果关系链，链条的一端是组织希望达到的目标，另一端是实现这一链条的驱动因素，参见下图。
平衡记分卡应用于税务组织的四个纬度图
从上图可见：
第一，顾客纬度。税务组织绩效管理中平衡记分卡的设计应以顾客纬度作为首选，这是税务组织由行政监管型向管理服务型政府职能转变的核心动力。将纳税人作为顾客纬度的核心位置和中心环节，同时，税务组织必须履行法定的税收职能。从服务社会、服务经济、服务纳税人角度出发设计税务绩效衡量指标，为政府和上级税务组织履行税收职能、为纳税人提供优质服务，真正以顾客需求为导向，通过提供优质服务和依法履行税法职责来赢得社会公众和顾客的满意度，这是税务组织的责任、义务和使命。税务组织的顾客应包括纳税义务人、政府、社会公众以及税收征纳业务相关方(税务代理)。顾客纬度的考核指标主要有：纳税人满意度、公众评议满意度、上级检查考评结果、税务相关方、顾客意见处理有效率等。
第二，财务纬度。税务组织是政府执法机构，与企业不同的是：税务组织是不以营利为目的的公共服务和执法机构，其执法职能是组织国家税收收入，应收尽收。因此，图中在财务纬度方面作出相应调整，把企业中财务角度的指标转换为税收征收管理纬度，从税收收入中的收入增减度、征纳税成本等指标考虑，突出税务管理中税收收入的稳定性、税收征管效率及征纳税成本，调整为更合适于税务组织绩效管理的BSC。因此，税务组织绩效管理中财务纬度的考核指标主要有税收成本率、人均征收额、税收收入完成率等。过去几十年间，我国税收征收成本率居高不下，一直高于国外发达国家水平三个百分点以上，②应该引起税务组织与管理的高度重视。
第三，内部业务流程纬度。主要指从税务组织内部管理和能力角度来衡量组织绩效的提升，包括税务信息化、税收执法、办税透明度和税收征管、纳税服务等环节的执行效率、质量及相互间的配合、协调等流程。由于税务组织是政府机构，在组织纪律、思想政治、廉政建设、组织文化和公务员行为规范等方面都有严格要求，在这个纬度中，税务组织的任务是分析业务流程并制定科学的指标，推动组织向着愿景和战略进取。因此，内部业务流程纬度的考核指标主要有：工作任务完成率、电子化报缴率、税收执法正确率、办税透明度、廉洁指数等。
第四，学习与成长纬度。在BSC中，学习与成长纬度指标是实现其他三纬度目标的根基。它是为了确保组织适应未来需要、持续发展所做的工作，包括人才和知识储备、各项创新和合理化建议、学习型组织建设等。税务组织在建设学习型组织、开展管理创新和争先创优等方面都有明确的要求。在这个纬度中，组织确定了顾客和内部业务流程纬度指标及相应行动后，会发现现有员工技能和信息系统的组织结构与组织要实现的目标所要求的水平存在差距。学习与成长纬度设计的指标要有利于缩小这种差距，并保证未来取得持续的绩效。税务组织可以通过核心结果(滞后指标)与绩效动因(前置指标)的组合来体现学习与成长纬度，包括组织内部员工的满意度、信息的可用性及协调的税务组织文化。因此，学习与发展纬度的考核指标主要有：组织成员能力结构指标、创新发展指标、争先创优指标、教育培训指标。可以综合反映税务组织人员总体能力和基本素质水平，并能显示组织是否能主动适应外部环境、变革内部运作机制。
三、创建税务组织绩效管理的实践与启示
据调研，目前在我国税务系统，绩效管理还处于起步或试点阶段，南京市地税局、广州市国税局、烟台市国税局等税务机关实行了试点，效果较为显著，但在税务绩效管理的系统性方面还需要不断完善和提升。因此，从税务组织战略的四个纬度实际出发，还应对其中的关键绩效指标进行综合分析和应用，建立以平衡记分卡为主要核心的绩效管理与评价体系，该体系应对税务机关内部的高层组织、中层团队、税务员工各层级形成有序的绩效考核与管理：
第一，分别利用绩效信息协助设定各级适应的绩效目标和愿景。第二，进行资源配置与优先顺序的安排，制定组织核心绩效指标体系并对税务组织结构和岗位进行分析与再设计，建立部门和岗位关键绩效指标。第三，制定绩效管理方案，即培训和沟通，让全员理解和确认平衡记分卡的四维度指标要求，沟通绩效管理实施计划，制定绩效管理的流程和规范，明确考评办法，建立奖惩机制，成立绩效考评组。第四，进行绩效考评与绩效沟通，即对工作绩效进行评价，公布考评结果，对考评结果有异议的，可进行复核与申诉。第五，将结果应用于绩效改进，即将考评结果应用于薪酬、评优、培训机会、换岗，上下级共同寻找工作差距、分析原因、制定绩效改进计划，实施绩效改进，上级对下级进行绩效辅导，跟进改进效果，形成坦诚沟通和持续改进的组织氛围。第六，绩效评估，即建立考评实施监督机制，全面评估绩效管理体制，确保考评实施的力度及公正性、公开性和客观性。第七，绩效考核指标的调整与循环，即对绩效考核结果，听取员工意见，防止因变革给税务组织成员带来焦虑，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整，通过改进开始新一轮的绩效管理循环。
注释：
①标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
②梁俊娇《税收征管效率研究》，中国财经出版社2006年版。
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