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在科技飞速发展、市场竞争日趋激烈的今天，企业如果不具备有一定的技术实力，是很难生存和发展的。传统的做法上，企业为了培植自身的技术实力，所采取的方法，是充实企业自身的技术研究与开发(R＆D)部门的力量。但这种方法在技术开发高投入、高风险的时代，已显得很不适用了。一种新的技术研究与开发方法——技术联盟方法，在企业间应运而生。在目前阶段，在技术研究与开发上，率先走技术联盟道路的，大多是发达国家具有相当实力的、国际性大企业（最近我国长城集团公司与北京怡江新技术发展公司以及其它一些高科技公司也开始了这方面的尝试）。技术联盟方法，已成为这些企业在高科技时代企业竞争致胜的法宝。
1 企业技术联盟的产生根源
如果我们给企业技术联盟下个定义，则可试定义如下：所谓企业技术联盟，就是数个企业以研究开发新技术、新产品为主要目的而结成的一种在技术研究与开发上的合作形式。目前，结成这种技术联盟的企业大多是一些国际著名大企业。这所以会出现技术联盟这种研究开发形式，是有特定根源的。
(1)技术联盟产生根源：单个企业技术竞争力的有限性
企业之间通过联盟的形式来发展技术实力的做法，已被众多企业认为是一种有效的技术竞争手段。事实上，单个企业的技术力量总是有限的，这具体表现在其技术资源不足与承担R＆D投资风险能力不足上。企业为了事业的长远发展，为了在竞争中保持优势，需要制定相应的发展目标，而有限的企业技术力量，对于完成这些发展目标来说，又常常显得力不从心。用联盟方式，将数个企业有限的技术力量综合在一起使用使各企业之间能最大限度发挥各自之长，而弥补各自之短，显然是解决单个企业技术竞争力有限的良好策略。
因此，可以说为使单个企业的技术资源不足得到弥补，是技术联盟发展的根本原因。企业在技术研究开发(R ＆
D)上所具有的基本技术资源大致可被划分为两类：其一为技术研究与开发设备资源，其二为技术人员资源。现在，由于市场竞争日趋激烈，产品的更新换代速度加快，使得企业为维持自身产品的技术优势，所需投入的技术人员数量与技术研究开发设备费用不断上升。以往那些靠企业自身的技术力量，就能使本企业产品在市场上占据统治地位的巨型企业（如美国《幸福》杂志所排名的前一百名企业），现在要想再完全靠企业自身技术力量维持这种统治地位，是越来越难了[1]。因为市场发展变化太快，一个企业要想长期保持本企业在产品技术性能及更新换代上的优势，所需投入的人力、物力、财力太过于庞大，这是单个企业难以承担的，连国际性巨型企业也概莫例外。
此外，高技术的快速发展及产品更新换代的速度提高，还使企业在技术开发上的投资的风险性不断增高。据资料统计，从1976年至1987年，全世界企业新投放到市场的商品中，属于高技术产品的数量提高了36倍，而1987年，世界的风险业中，高科技企业所占的比例大约为四分之三[2]。正是由于市场上产品高科技含量不断提高，以及更新换代速度又非常快，使得企业开发新产品的风险也越来越大。企业一旦在开发新产品上失败或落后于竞争对手，则巨额开发投资便会付之东流，这必然给企业发展带来巨大打击，这种风险常常是难于承受的。
单个企业基本技术资源及承担R ＆ D投资风险能力的有限性，使今天的企业认识到，现在任何企业将自己的技术研究与开发与外界隔离都是行不通的。基于这种认识，企业在技术研究与开发领域开始了技术联盟。
(2)技术联盟形成的主要条件：“核心”技术的存在与企业优势的互补性
现代企业充分认识到，过去那种认为企业之间的技术竞争只存在一种“你死我活”的竞争的思想具有一定的局限性。企业还可以通过与特定企业订立技术联盟协约书的方式，与特定企业建立技术联盟关系，并与其他企业开展技术竞争。只是企业间要结成这种技术联盟，必需具备一定的条件。
首先，有一项或数项“核心”新技术是数个企业试图研究与开发的，这些核心技术的存在，是这些企业建立技术联盟的首要条件。“核心”技术常常是对企业今后发展的命运有重大影响的，而其研究与开发又常常需要耗费企业巨额资金，且风险巨大，为此，这些企业可以通过建立技术联盟方式来合作研究与开发这些技术，以做到成果共享，风险共担。例如，日本的东芝公司与美国的摩托罗拉公司的技术联盟就是建立在共同开发新一代微处理器(Microprocessor)和新一代存贮器(DRAM)基础上的[3]。
此外，企业优势具有互补性也是企业之间能够建立技术联盟的重要条件。如果企业所具有技术研究与开发优势是互补的，在它们之间便很容易形成技术联盟。事实上，这种优势互补性的内容是很广泛的，如某企业虽无技术与开发设备优势，但其具有将新技术产品推广到国内、国外市场的优势，或具有零部件生产优势，或具有在与该技术产品相关的科学研究领域的优势（这大多为科学研究所或大学），则他们都有可能成为这种技术联盟的一份子。
因此，从优势互补考虑，能成为联盟的成员组织主要有四大类：①核心技术产品研制与开发与生产企业，②产品销售商，③产品生产所需原材料与零部件的供应商，④与该核心技术有关的学术研究机构[4]。
2 技术联盟给企业带来的益处与风险
技术联盟本身是可以给企业带来许多在技术研究与开发上的益处的，但同时，联盟本身也会给企业的发展带来一些不良影响，我们将这些不良影响称之为技术联盟的风险。企业能从技术联盟中获得多少益处，以及受到多大程度的不良影响，这主要取决于建立技术联盟的企业对技术联盟管理水平的高低。成功的技术联盟，由于能够保证参加联盟企业获得尽可能多的益处，而同时又使企业受到的不良影响减低到最低水平，因此，它一般都能生存下去。而那些由于管理不善导致企业获益少，受害多的联盟，则会很快瓦解消散。
(1)技术联盟给企业带来的益处。
技术联盟给企业带来的益处一般有以下几项：
①通过联盟使企业获得技术研究与开发所必需的物质资源。
②通过联盟使企业获得了一个技术专家群体。
③通过联盟使企业加快了新开发产品投放市场的速度。
④通过联盟降低了企业技术开发的风险。
⑤通过联盟可以与其他企业形成巩固的伙伴关系。
⑥通过联盟还可以使企业交换管理经验、技术情报，共同实行标准化配套生产等。
通过技术联盟，企业很快获得了必备的技术开发设备与专家群体。同时，参加联盟的企业常常在该技术产品项目上具有相当实力，并已进行了一定程度的开发，联盟将这些企业已取得的开发成果汇集起来，这样，从总体上说很快就将技术开发的起点大大提高了，之后，联盟通过综合各企业技术优势来进行继续开发并使开发成果市场化，这便会加快开发产品进入市场的速度，从而在激烈的市场新技术、新产品开发竞争上，抓住机遇。因此，可以说通过联盟开发新技术、新产品，是率先占领市场的一个有效方式。
联盟还有助于将产品打入海外市场。目前，市场国际化程度虽不断提高，但贸易壁垒却在相当多的地区与国家还一定程度地存在着，这些国家的政府或地区组织，常常并不希望本地市场被外地或外国厂商占领。吸收这些国家或地区的厂商加入联盟组织，对打破这种壁垒是很有效的。由于有这些国家或地区厂商参加联盟，使得这些国家或地区组织很容易接受联盟推出的新产品，并且，这些地区或国家的厂商还可以直接向联盟提供有关本地区或国家对新产品的满意程度和使用意见的信息，这对于联盟改进产品是很有意义的。
由于开发新技术产品的竞争激烈，风险极大，因此，通过技术联盟降低风险是企业加入联盟的目的之一。一项新技术产品在开发过程中与进入市场之后都是存在着相当大的风险的。开发过程中的风险主要是开发失败，或其他企业率先开发成功并获取专利和占有市场。产品进入市场后的风险则主要是消费者由于种种原因不接受，以及产品由于存在着未被发现的功能缺陷，导致使用人伤害或环境污染问题的发生等。这些现象的发生无疑会使企业回收产品开发的投资无望，而且会发生赔偿问题。而技术联盟使多个企业共同承担这些风险，这便降低了单个企业承受的风险。
通过建立技术联盟，还可以形成或巩固企业间的伙伴关系。由于技术联盟是以开发新技术、新产品为核心任务而建立起来的一种由协约书保证的结盟，因此，它能使加盟企业形成一定的关联关系，或使以往已存在关联关系的企业关联程度得到提高。如以往已存在关联关系的企业之间若只存在贸易协约的关系，现在则由于又多了一重技术开发联盟关系，且这种联盟对各加盟企业的责任、权益等都有明确规定，这必然使得企业间的合作关系更加巩固。
此外，通过技术联盟还可使加盟企业，相互交换有关在产品研究与开发中的管理经验，促进企业科研信息的交流，使各企业在独自或将来合作进行新产品生产时，实现标准化配套生产。甚至还可以充分使研究与开发中生产的一些副成果得以运用。[5]
上述的技术联盟能给加盟企业带来的益处是企业加入技术联盟的动力，企业正是为获得其中一项或数项益处而加入技术联盟的。当然，有利就有弊，加入技术联盟在给企业带来了一些益处的同时，也给企业带来了一些风险，这些风险是企业在加入联盟前就应清醒认识的。
(2)技术联盟给企业带来的风险
技术联盟给企业带来的风险主要有以下几项：
① 企业在一定程度上失去了独自保持的技术研究与开发竞争力。
② 企业在管理上所具有的对技术研究与开发的控制力、灵活性及效率都被降低。
③ 在技术联盟发展过程中，有可能出现企业发展目标、企业文化以及技术专家之间的冲突。
④ 不诚实的技术联盟导致企业获利不均衡。
⑤ 联盟中的竞争气氛有可能超过合作气氛。
参加技术联盟的企业都担心自己在为技术联盟投入了人力、物力、财力之后，是否最后能得到自己所期望获得的益处。这种担心是有道理的，因为企业在加盟后为完成技术联盟对本企业所规定的任务，就要对本企业的技术研究和开发工作进行重新调整。调整后的企业技术研究与开发工作的目标主要是侧重与其他加盟企业的技术研究与开发部门分工合作，这样就使本企业以往独自存在的，在技术研究与开发上与其他企业竞争的气氛与实力容易有所下降，一旦联盟失败分解，企业将在很长一段时间内，难以恢复以往在技术上的竞争力。
由于加盟后，企业的技术研究与开发工作在一定程度上要接受技术联盟的制约与指导，因此，加盟前企业在管理上所具有的根据市场形势和企业发展形势和企业发展状况，可随时对技术研究与开发高效率地进行控制、调整的能力减弱了，而且，在技术联盟发展过程中，企业的发展目标、企业文化与技术人员有可能在与其他企业的合作过程中，与其他企业的发展目标、企业文化、技术人员发生这样或那样的冲突，这既有可能导致联盟的分解或有些企业退出联盟，也可能导致各企业为维持联盟牺牲自我利益，对本企业发展目标、企业文化及技术人员进行调整，这些都会给企业的自我发展带来一些不良影响[6]。
此外，由于技术联盟能给企业带来一定益处的诱惑，有些企业有可能以共同开发产品的名义加入联盟，而其真正的目的却在于本企业的其他研究开发项目上，如果有数个这类企业加入技术联盟，则其在联盟技术研究与开发过程中，便会出于私利，将研究与开发的方向朝着对本企业有利的方向引导，这会使联盟的最终技术研究与开发成果给加入联盟各企业带来的害处相差甚远，从而使一些企业蒙受损失，并导致一些企业退出联盟，使联盟分裂。还有，即使企业是以诚实态度加入技术联盟的，但如果有数个势均力敌加盟企业害怕由于加盟导致本企业技术竞争力丧失，使得联盟中存在的相互竞争气氛超过了合作气氛，这最终也很难实现联盟中的真诚合作，最终使联盟效率和效益都将大幅度降低，甚至破裂。一旦出现上述情况，都会给加盟企业今后发展带来不利影响。
3 技术联盟的组建与管理
当一个或数个企业认识到组建技术联盟对企业今后的发展的必要性后，便会采取一系列步骤和措施来策划组建对企业发展来说相适应的技术联盟，联盟建立之后，对技术联盟的管理是否妥当、正确，这对维持联盟的生存与发展来说是至关重要的。
(1)技术联盟的组建
组建联盟首先要选择适当的联盟伙伴。判断什么样的联盟伙伴是合适的，一般首先要从以下两个方面进行分析。其一是要看该企业加入联盟之后，对企业的发展是否有益；第二便是要看一个企业加入联盟后，它通过联盟所获得的利益，是否明显大于其为此所必须付出的代价。这就要求联盟的组织发起者，对自己认为有可能成为联盟成员的企业发展状况有比较正确的认识。如果发起者认为某企业加入联盟对企业今后发展在某些方面是十分有利的，并且加入联盟对该企业来说，明显地利大于弊，就应当向该企业发出倡议，与其进行协商，向其说明加入联盟对其今后发展的益处，以及其在加入联盟后将要承担的责任或完成的任务。在该企业明确做出是否参加技术联盟的决定后，便可以与其签定有关参加技术联盟的协议书。
在选择技术联盟成员时，一般应当注意成为联盟骨干成员的企业实力上应当是相当的，如果实力差距过大，则有可能为联盟今后的发展带来一些障碍。在第一节中已讨论过，加入联盟主要有四大类企业：即研制开发与生产产品企业、销售商、供应商以及学术研究机构。由于联盟的核心任务是进行新技术产品的开发与生产，因此，成为技术联盟的核心企业也就当然是研制、生产产品的企业。所以在组建联盟时首先要选择在研制与生产产品实力上大致相当的企业组成联盟的核心。联盟核心建立后，则应积极吸收销售商、供应商以及学术研究机构加入联盟，而这些类型的联盟骨干成员，也应当在其所专长的销售、供应或学术研究上，与联盟核心企业的在研制、生产上所具有的能力，在实力上是相对应的。这种对应性主要从各企业的资产实力、经营水平、人员配备、以及在其同行业中的地位来衡量。由于现阶段组建技术联盟的大多为一些国际著名公司，因此，在现阶段的技术联盟中的骨干企业，大多为一些在生产、销售、供应及学术研究上很著名的企业或机构。相应地，中、小企业大多是跟随这些著名企业进入技术联盟的，它们在技术联盟中所发挥的作用远远小于这些作为联盟骨干的著名企业。
在确定了联盟组成成员之后，紧接着应当共同讨论、制订正式的联盟协约书。技术联盟协约书应当对联盟的核心任务、运作及管理方式、联盟成员所承担的责任与所享受的权益及退出和加入的方法进行明确规定。高质量的联盟协约书对联盟今后的顺利发展，特别是对于解决联盟中发生的企业间的纠纷等问题是至关重要的。
(2)技术联盟的管理
联盟企业在技术联盟协约书上签字，标志着技术联盟正式成立。由于技术联盟内企业之间的关系并非是一种隶属关系，因此，如何加强企业之间的合作关系，消除他们之间产生的矛盾与纠纷，调解其利害冲突，以便联盟的目的、任务顺利完成和实现，这些都是联盟管理上所要精心考虑的问题。
成功的技术联盟在管理上一般有以下几个特点：首先是有一个果断、高效的决策机构。技术联盟在运作及发展过程中，不断会碰到一些需要及时解决的有关技术、人员、资金等问题，尤其是由于联盟的外部环境变化及内部成员的变动，有时会产生一些有关联盟生死存亡的大问题需要解决。联盟的管理决策机构如果不能迅速对这些问题做出反应，制定对应之策，则联盟随时都有被瓦解的可能，因此，建立一个联盟的高效管理决策机构，对联盟的生存与发展来说是至关重要的。
其次，要有一套消除猜疑、促进诚实合作的得力措施。由于加入联盟的许多企业，在加入联盟前是竞争对手的关系，而且，在加入联盟后也依然存在着利益冲突，因此，在联盟的相互合作过程中，企业间带有某种程度的猜疑是难免的。这种猜疑心理的存在对联盟的发展十分不利。为此一些技术联盟在实际的运作过程中，采取了一系列消除猜疑、加强合作的行之有效的措施。例如，规定相互尊重各企业原有的技术开发或销售等方面的特长，并制定相应的保护企业在其特长方面所具有的优势和获利的具体措施，这样就会使那些在某方面具有明显特色或优势的竞争力不至于被削弱，从而在联盟中真正发挥自己的优势。又如，可通过各种方式，让企业的研究、开发或其它方面人员在一起工作。增加他们的相互了解等等。
另外，设立一套检验联盟业绩的具体标准也是管理联盟的一个有效手段。联盟的核心任务是开发新技术、新产品，为此，联盟在不同时期对这种开发的进程和每阶段任务完成的质量都应当进行控制。因此，在联盟的管理上设立一套检验不同时期和阶段联盟的开发任务完成的质量标准是十分必要的，相应地，对联盟其他有关的销售等方面任务也应有这种具体的检验控制指标。有了这些具体的控制指标、检验标准，联盟的管理就有了对自身管理业绩把握的依据。
此外，成功的联盟管理还应当积极总结管理中的经验，探索真正适合于完成技术联盟核心任务内容的管理形式，并对联盟中企业间发生的各种冲突采取积极的态度对待，及时加以解决。
注释：
①⑤Peng S.chan,and Dorothy Heide,1993"Strategic Alliances In Technology:Key Competitive Weapon",SAM ADVAMCED MAMAGEMENT JOURNAL(AUTUMN)
②参见:HLadik K.J.and J.W.Tipping,1988"Global Management of technology",Research Technology Management(May-June)
③〔日〕竹田志郎“多国籍企业的竞争行动与战略联盟”《世界经济评论》，1993年6月号第45～46页。
④参见Souder W.E and S.Nassar,1990"Choosing an R ＆ D Consortium",Research Technology Management (March-April):17～23.
⑥参阅〔日〕竹田志郎著：《国际战略联盟》同文馆，1992年版。
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