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民营企业人力资源管理的现状
与国外跨国公司非常注重人力资源管理相比，人力资源管理在中国大多数民营企业没有得到应有的重视，主要表现在：
1.机构设置不到位，翻牌机构比比皆是。目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但只是换了一个招牌而已，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源部的真正工作，同时还兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。
2.人员配备不到位。很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。或者由非专业人员担任人力资源管理职务，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极不协调的。
3.人力资源管理理念没有得到充分体现。人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种与人有关的管理实践。人力资源管理职能正在从一种单纯的管理职能转变为企业的经营伙伴，谋求企业和人的共同发展。目前，许多民营企业对这一理念的理解存在很大的片面性，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的工作积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件的限制，人力资源管理仍停留在较低的层次和水平上。
4.人力资源管理基础工作相对薄弱。民营企业的管理方式多为粗放型管理，尤其在人力资源管理方面表现更为突出。人员考核、选拔、提升、奖金发放缺乏一个科学有效的评价体系，领导的经验判断占了较大比重。在国外企业十分有效的如职务描述等常用的管理方法在民营企业中还不多见。还有少部分企业过于追求新的管理模式，而忽略自身基础的薄弱，结果只能是事倍功半。
5.人力资源存量不容乐观。中国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但人才队伍规模偏小，年龄相对老化，专业结构不尽合理，员工素质和能力急需提高。
入世对民营企业人力资源开发与管理的影响
1.人力资源配置更加国际化，全球人力资源市场已经形成。入世以后，国外跨国公司将凭借雄厚的经济实力、先进的技术和管理大举进入中国市场。同时，优秀的中国企业也将纷纷挺进海外市场，人力资源将在全球范围内进行配置。在国内，中国企业要面临跨国公司的人才抢夺；在国外，中企业要设法引进海外的高素质人才帮助他们经营管理企业，人力资源部门的管理对象将多国化、复杂化，需要加强对跨国公司人力资源开发与管理的研究。跨文化管理对人力资源管理提出了更高的要求。
2.人力资源的竞争将更加激烈。人力是企业竞争之本已成为国内外企业的共识。中国加入WTO以后，人力资源将在全球范围内进行配置，国外跨国公司进入中国后的第一要务就是网罗人才，由于中外企业人才激励机制存在巨大差距，人才安全将遇到前所未有的挑战。同时，入世以后，人才对企业有了更大的选择空间，大部分人才会捕捉发展机遇，寻求更大的发展空间和更好的发展机会，中国企业面临的人力资源竞争环境不容乐观，残酷的市场竞争将迫使企业加大对人才引进、培养和开发的力度，企业对人力资源的抢夺将日趋激烈。
3.人力资源管理职能呈现新的特点。人力资源正在从一项专门化的、独立的职能向范围更广阔的企业能力职能方面转化。在这种职能之中，人力资源管理者和其他管理者通过建立伙伴关系来为企业赢行竞争优势，进而达到企业的总体战略目标。企业的每一个管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。
4.人力资源管理者将更加专业化。随着对人力资源管理职能的日益重视，人力资源管理者本身的专业素质也将得到进一步提高。未来的人力资源管理者应具备的基本能力包括开发新的人力资源管理实践：对变革的管理；将员工关注的问题提交给高层管理者；通过培训、工作流程再造等提高效率和降低成本的手段来扩大员工对企业的贡献。对于人力资源管理者来说，他们所面临的一个最大挑战就是需要将自己的注意力从当前的操作层面向未来的战略层面转移。另外一个重大的挑战就是需要为非人力资源管理者建立和实施相应的人力资源管理实践（如绩效管理）做好准备。
原因及对策
造成民营企业人力资源管理层次低、水平落后的原因主要有以下几点：一是思想观念陈旧，没有把人力资源管理上升到战略高度，只是停留在事务层；二是民营企业大多采用家族式管理模式，没有建立现代化的管理体系，难以为人力资源管理提供有力的保证；三是缺乏行之有效的激励机制，既不能充分地开发现有的人才资源，也不可能有效地引进外部的高层次人才。造成整体人力资源水平偏低，部分主要管理者缺位。民营企业要想在入世以后取得进一步的发展，就必须高度重视人力资源开发与管理，迅速缩小与跨国公司在人力资源管理方面的差距。
1.建立现代企业制度，为人力资源管理提供组织上的保证。
现代企业制度建设，不仅适用于国营企业，同样也适用于民营企业，从某种意义上讲，建设起来可能比国有企业的步伐会更快一些。只有实现了真正意义上的产权分离，权责明确，才能出现职业经理人队伍，进而从组织上保证了人力资源管理水平的提高。
2.加强企业文化建设力度，为人力资源管理提供一个良好的环境。
企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此企业应切重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上先进的管理，更谈不上人力资源管理，企业文化建设不仅仅是提出几个口号，它的实质是将文化转化为企业制度，并进行有效的管理。在人力资源管理方面，要将其渗透到招聘培训、考核与薪酬各项制度中去。
3.转变观念，为人力资源管理提供一个有力的思想保证。
一要树立人力资源开发与管理是企业战略性管理观念。国外跨国公司的人力资源开发管理部门往往处于企业的中心地位，各层人力资源经理都是领导班子成员，这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策中是十分有利的。这一点值得我们借鉴。为了加大人力资源开发与管理的力度，将它提升到企业战略管理的高度，民营企业应改变对人事部门及人事管理职能的传统看法，提高人力资源开发与管理部门的战略地位，加大对专职人力资源开发与管理人员的配备和培养。二要树立人力资本观念。这一价值观的提出来源于经济学中创造财富要素的理论。古典经济学家亚当·斯密最先提出资本、劳动、土地是创造财富的三个基本要素，相应的，财富分配是：资本——利润，劳动——工资，土地——地租。后来，法国经济学萨伊进一步提出，要使上述三要素有效结合，创造出财富，还应加进企业家，是企业家把它们结合起来以满足人们的需要。当代社会资本、劳动、土地不再是稀缺资源，而企业家的管理能力、创新能力以及胆识和魄力已变得越重要，成为企业生死存亡的关建。此外，随着知识经济的发展，知识的地位在逐步升级，因此有必要对传统的劳动要素加以区分，也就是从劳动中分离出知识（或智力劳动）要素，承认知识在创造财富中的地位，并赋予其相应的分配形式。因此为保证公司的快速、高效、持久发展，富有知识与才干的员工、企业家应该成为财富创造要素，参与价值分配。
4.建立科学的人力资源管理体系，为人力资源管理提供制度上的保证。
做好职务分析和职务设计。一个企业家要想获得成功他就必须获取与工作要求有关的详细信息并且还必须保证这些工作的要求与个人资质之间是相互匹配的，职务分析是人力资源管理者所从事的所有活动的基础，通过职务分析，制定职务描述，进行职务设计，确保企业实现战略目标所必须完成的所有工作都已明确清晰地分配至每个工作岗位。
把好人才入口关。人力资源开发与管理始于人才的招聘和选拔，招聘和选拔工作的质量直接关系到企业人才的素质和质量，直接影响人才的培训和使用。因此，中国企业必须制定科学、合理的人才招聘和选拔系统，合理进行人力资源规划、制定行之有效的招聘策略、采用科学的选拔方法确保所进人才的素质和质量。
建立客观的考核体系，准确评估员工的各种表现。人事考核是人力资源开发与管理的基础性工作，也是人力资源开发与管理的难题之一。要做好这项工作，必须建立客观的考核系统，明确考核目标，增强考核的针对性。
建立分层次的培训体系，为企业培养各类人才。企业的培训对象包括三个层次：高层管理者、中层管理者和一般员工。与此相适应，培训体系也应是分层次的。由于不同层次的培训对象能力和水平有较大的差异，培训需求也不尽相同，作为企业，应根据不同培训对象的特点，开发不同的培训项目。根据国外企业的培训经验，对高层管理者应重点培养其战略意识、决策能力和用人水平，按照复合型模式进行培养；对中层管理者，应将其培养成为某一方面的专家，照专家型模式进行培养；对一般员工，应着重于技能方面的培养。
建立行之有效的激励体系，充分挖掘每个员工的潜能。具体种类可分为工作目标激励、晋升激励、报酬激励、制度激励等。
以上四点分别从组织、制度、观念、环境等方面对人力资源管理提供了有利的保证，在具体实施过程中，由于人力资源管理是理论性、技术性及实践性很强的工作，必须运用系统论的观点，分层次、因果安排好先后须序，找准突破口，以点带面，稳步实施。
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