许企业接班人一个好“婆婆”，本文主要内容关键词为：接班人论文,婆婆论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对公司董事会而言，学习正确地选择企业领导人将是一项无可逃避的任务。建立一套严格的接班人培养制度，就等于许给企业接班人一个“婆婆”，将使企业的权力交班风险降低并确保接班人质量的稳定。
现任总经理何时退休？本人对连任是否谋求？大股东对现任高管层是否满意？选择新的高管人员包括总经理的标准有哪些？这对于那些总经理年过５５岁的上市公司而言，尤其显得重要。从纵向来说，一个公司前后几任总经理的选择上，都要有一个基本原则上的一贯性（例如，家族控股企业的ＣＥＯ均从家族人中选出就是一种一贯性）。
正确地选择总经理首先要“程序化”，尤其对于一个上市公司，处于管理第一线的总经理的更迭会直接影响到股东、投资银行、基金经理对其股票的信心，因此，董事长必须把选择合适的总经理作为一项经常性的任务来准备和落实。董事会应有每年一次的现任管理层每位高级管理人员的业绩综合考评；董事会应每年都应和现任总经理交流候任总经理的可能人选；董事会应每年都派代表和相关候选人进行直接交流和沟通以拥有第一手的印象和资料。
选拔新的总经理接班，是否有科学系统定量化的业绩衡量指标是一个重要的依据和关键。中国上市公司董事会最容易忽视管理性的指标的定量化。按照新华信的模型方法，董事会对总经理层的高管人员的考核指标应分为二大类：经营性指标和管理性指标。经营性指标下可分为公司规模业绩、股价业绩、内在价值提升、财务能力等二级指标。管理性指标下也可分为客户服务、创新能力、核心竞争力、管理流程等二级指标，这个定量指标体系才构成了选拔优秀高管人员的标准。国际成熟的大公司一般都建立有这样一个科学的体系，但中国企业却很少。
中国企业家要在入世后和跨国公司竞争，就要了解国际成熟大公司培养接班人的规律。跨国大公司培养接班人的主要特点是十分透明的。这种接班人培养制度的第一个步骤是：从制度上保证专门的机构和专门的经费预算。跨国大公司机构庞大，为了保证公司的长治久安，一般在董事会里都有“高管人员聘用委员会（或小组）”这样的机构，有３－４名董事专门负责对高管人员的甄别、
培养。为了使这个小组有效开展工作，有属于董事会的专门预算实施这项工作。
其次是由外部专业的人力资源公司、猎头公司结成长期战略同盟来全过程参与接班人的培养工作。这种作用通常包括三个方面：首先是确定培养对象应具备的素质和能力，制定接班人应具有的能力的培养途径；第二是参与每年１－２次的业绩考评和公司中高层民意测验（如果有的话，可采用３６０°测评），不断遴选出合适的人员；第三是物色外部机构候选人，作为比较标杆或补充。
在提前准备方面，首先有规划，然后才实施。由于公司的培养接班人制度是相对于高层成员公开透明的，因此，对于整个工作的进程是有计划和阶段目标的。而中国的企业，没有多少企业在年度董事会上会专门议及接班人的。
还可以利用董事长—ＣＥＯ—总裁三个职位之间的关系来培养接班人，这和中国企业中设“常务副总”有点异曲同工，但这三个职位中均没有“副”职，都是正职。一般公司董事长和ＣＥＯ同一人兼任，总裁是另外一个人，也有董事长和ＣＥＯ分设的，此时，ＣＥＯ通常就是接班人。
对于持续发展的公司，通常是自己内部产生，而对于处于危机中的公司通常是空降董事会和ＣＥＯ，也就是所谓的企业“空降兵”。
企业发展到一定阶段，引进具有ＭＢＡ教育和国际公司工作经验的高层管理人员，即通常所说的“空降”高层人员，推动企业的管理创新和技术创新乃至制度创新，是一个根本性的战略问题。因为，传统业务的市场潜力基本挖掘殆尽，或利润率越来越低，整个公司需要寻求新的增长点乃至公司发展战略要进行根本性调整。