全方位指标比较管理及其在湖南湘潭电化集团公司的成功运用，本文主要内容关键词为：湘潭论文,湖南论文,集团公司论文,指标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1995年底，电化面临资金紧张，产品严重积压，拖欠职工到期集资款700万元，潜亏挂帐198.7万元，生产经营难以为继，处于前所未有的困难局面。面对如此严峻的形势，1996年初新上任的领导班子，通过调查研究，认真分析了企业外部和内部形势，认为在建立社会主义市场经济新体制过程中，党和政府一系列政策、法规的出台，为搞活国有企业，创造了不少有利条件和新的机遇。但作为一个企业，不能把自己的命运寄托在外部环境的改善上，而应当变市场竞争的压力为动力，眼睛向内，从企业内部寻找走出困境、发展壮大的有效途径。针对电化当时的物资消耗高、原辅材料涨价减利因素多等问题，领导班子成员形成了共识：企业要在激烈的市场竞争中生存下来并得到发展，就必须努力适应市场，消除企业与市场需求的差距，并将企业的各个因素与市场需求进行比较，找出差距，根据差距制定出不断缩小差距、消除差距的措施，并付诸实施。基于这种认识，1996年以来，电化探索出了一套不断主动寻找差距，不断缩小直至消除差距的全方位指标比较管理新方法。
通过实施全方位指标比较管理，电化出现了可喜的变化，在国有企业效益普遍不景气的情况下，连续三年保持了经济效益的稳定增长，实现利税由1995年的596.6万元，增长到1998年的3215.68万元，年平均增长75.33%。按相关因素合成计算法测算，三年管理创造效益2703.65万元，成效显著。
一、比较管理简介
全方位指标比较管理是根据市场竞争的需要，综合运用系统论、信息论、控制论等现代管理科学知识，为不断满足用户日益增长的需求，不断增强产品的市场竞争力而采取的主动寻找差距，积极赶超的一系列充分挖掘员工潜能的管理方法的总管。
具体地说，就是为不断超越自我，将企业内部各个环节、产品生产各个工序以及每一个操作岗位的工作与先进水平（历史最好水平，国内同行业先进水平，国际先进水平以及理论上可达到的水平）进行比较，寻找差距，并制定缩小差距的措施，不断改变现状，促进企业各项技术经济指标不断刷新，管理不断优化。
全方位指标比较管理基本观点有：①差距无所不在。任何环节、任何工序、任何岗位的工作通过科学的比较都能找出差距。②差距是动力。任何差距都是在特定阶段上的，只有发现了差距，才能改进；旧的差距消除以后，站在新的起点，又能找出新的差距，只要不断地比较，不断改进，就能不断发展。③差距与目标的良性互动。差距的消除过程，也是动态目标的螺旋上升过程，而新的目标又为寻找差距、消除差距提供了努力的方向；持之以恒，不断完善，从而推动企业不断发展。④重视信息的作用。及时捕捉市场信息，特别是用户需求变化的信息，从这类信息中发展现有产品与用户需求的差距，从而“比较”出企业发展的新机遇。
全方位指标比较管理的特点：①科学先进性。以“控制论”理论为指导，以差距为动力，将现状和工作状况不断与先进水平进行比较，不断寻找差距，并努力缩小和消除差距，促进各项工作不断创新，不断增强产品市场适应性和竞争能力。②全员、全面、全过程性。全方位指标比较管理以各个岗位、各个环节、各个工序的工作状况与先进水平进行比较，体现全员、全面、全过程参与的“三全”特点，将人流、物流、信息流很好地结合起来，通过充分发挥全体员工的积极性和创造性来消除差距、不断创新。③合理可行性。现状的比较分析，是把市场竞争的压力转化为主动寻找差距的动力，差距是实实在在的，而消除差距的措施和办法也是具体的，缩小和消除差距的目标既不能高不可攀，也不能不经努力就能达到，必须合理可行。
全方位指标比较管理的工作原理是将企业各个岗位上的现实水平分别同企业历史最好水平、国内外先进水平、市场需求水平等进行比较，找出差距，制订出消除差距的措施并付诸实施的发展过程。工作原理如图一；运行程序如图二。
二、全方位指标比较管理的主要内容
全方位指标比较管理主要包括质量比较、采购成本比较、生产成本比较和项目成本比较。
（一）质量比较
质量是企业的生命线，也是企业管理水平高低的综合表现。电化的“潭州”牌电解二氧化锰是国际电池材料协会共同标样之一（编号26#），多年来连续获得部优、省优，并获得国家银质奖章。但是，同国际先进水平比，电化的差距还是很大的。1996年以来，我们盯住了世界电解二氧化锰技术最先进的日本三井株式会社（以下简称三井），将我们产品主要质量指标与三井进行了全面的比较，找出差距，明确了赶超目标。
质量比较就是根据市场需求的变化，不断提升产品品质，不断完善现有产品的技术参数，不断开发适销对路的新产品的过程。电化质量比较体系（如图三）主要包括与国际先进企业的质量保证体系、质量指标、技术手段的比较，与用户需求的比较以及原材料质量的比较。具体内容分述如下：
1.质量体系比较
通过与美国、日本电解二氧化锰生产与消费的先进企业比较，发现他们之所以能保证产品的高品质，这与他们建立了ISO9000系列质量保证体系有很大的关系。而电化1996年以前还没有一个完整的质量体系，特别是随着生产规模的扩大和品种的增多，原有的事后检验的质量管理手段越来越不适应企业发展和市场对品质提升的要求。1996年以来，电化实施了对ISO9002质量标准的贯标比较工作。对照ISO9002标准找出现行质量管理中存在的差距。为了与国际惯例接轨，质量管理体系一律按ISO9002标准要求进行改进或重建。制定与完善各类程序文件，明确了质量责任，还建立健全了可追溯的文件控制、原始质量记录、检查及差错处理等一系列制度。从原辅材料、备品备件的采购，到产品生产的全过程，直至售后服务，都进行严格的程序控制。电化的质量体系于1997年1月28日一次性通过了国家权威认证机构的ISO9002质量体系的注册评审。质量管理走上了规范化、程序化的轨道，取得了产品进入国际市场的通行证。
2.国际先进水平和用户需求比较
①信息收集。国际先进水平、用户的需求是提高质量的依据。电化努力收集各相关质量信息，与企业现状作比较，通过各种手段改善和提高产品质量，很快地适应了市场需求，牢牢地占领国内、国际市场。对质量信息的收集主要通过以下几个渠道：一是通过参加国际会议、订阅国际上相关的杂志以及通过互联网了解先进企业公开发表的技术资料；二是对国际先进企业的产品进行实物分析；三是通过国外企业订货了解其对产品质量指标的要求；四是公司领导、分片销售业务员、技术人员定期走访用户。通过这些途径，及时了解全球市场需求与技术发展的最新变化。对于国外先进企业，电化比较对象是世界电解二氧化锰霸主——三井。对于用户的要求我们主要满足世界最大跨国电池公司美国永备公司与金霸王公司。只有以三井为参照对手，才能找到差距，只有满足了永备、金霸王，电化的产品质量才是世界一流，通过比较找到了差距。②品质提升与新产品开发。电化奉行“用户的需求就是我们的标准”的经营宗旨，在与市场需求的比较中和用户需求的推动下，产品质量标准不断得到完善，现有产品品质持续提升，反映产品质量的技术指标由过去的五项发展到25项。根据用户反馈意见，对质量改进方面的投资项目重点优先保证。1997年投资300万元与清华大学共同研制开发了世界电解二氧化锰行业最大的多管重力式掺混系统，解决了长期存在由多个电解槽和反应器以间歇方式生产难以保证产品质量的高度均匀性问题，极大满足了电池自动化大批量生产的需要。
市场是品质提升的自组织过程，更是新产品开发的直接推动者。针对国际市场对环保电池的要求，电化于1997年研制出符合国际市场环保要求的无汞碱性电池专用电解二氧化锰（简称无汞EMD），1998年3月31日，该产品通过了中国电池工业协会、湖南省科委共同主持的成果鉴定，同年11月又被评为国家级重点新产品。无汞EMD的研制成功就是通过比较，针对当时世界上只有日本三井用从澳大利亚引进的天然二氧化锰（锰含量50%以上）以生产无汞EMD的现状，电化的科技人员从无汞EMD技术参数中的重金属钼含量、视比重、比表面积、PH值、吸液量、放电性能等一项一项比较，一项项地攻关，硬是在难度很大的情况下，利用我国自己的碳酸锰贫矿（锰含量20%左右）资源生产出产量达到日本先进水平的无汞EMD，实现了利用碳酸贫矿生产无汞EMD的世界首创，产品质量优良使电化成为世界第二大电池跨国公司美国永备公司的亚洲原料生产基地，无汞EMD的研制成功，又使电化产品敲开了世界电池霸主美国金霸王的高档电池原料市场的大门。
3.技术手段比较
①工艺技术进步。作为电解二氧化锰国内的龙头企业，电化通过与国际上一流电解二氧化锰生产企业进行工艺技术比较，通过模仿创新，实现了工艺技术的不断进步。由石墨阳极改造为钛阳极生产工艺，产量增长了20%；由钛阳极改造为波纹钛生产工艺，产量又增长了10%；1998年1月在原生产线上改造使用SPB法新工艺，更使产量在原有的基础上翻一番。②产品质量标准不断完善。反映质量的技术参数由原来的5项发展到25项，产品质量检测手段相应的必须跟上来。近年来，电化购置了原子吸收仪、极谱仪、颗粒度分布仪、比表面积分析仪、放电容量测试仪等先进检测设备，极大地提高了分析检测能力和科研能力，为质量进一步上台阶，提供了良好的技术测试手段。
4.原材料质量比较
①原辅材料质量检验。原材料质量的好坏，不但影响产品生产成本，更直接影响产品的质量，把好原辅材料的质量关，显然是质量管理的关键一环。鉴于公司主要原材料为碳酸锰粉、硫酸、二氧化锰粉等大宗材料，光凭外表看不出质量优劣。为把好原材料质量关，1996年初，公司经过精心挑选，聘任15名责任心强、身体好的退休老工人，成立老年执法检查队，对进厂原材料的过磅、取样、化验等关键岗位进行检查和监督，使采购回来的原材料质量明显好转。运行一年以后，由于挡不住诱惑，部份老年执法检查人员检查失去公正。于是，改为全公司60多个中层干部轮流值班，每天两人，对进厂原材料的过磅、取样、化验等关键岗位进行监督，并将值班监督情况记录作为考核中层干部的一项硬指标。由于供方不可能买通全部60多位中层干部，保证了监督的有效性。
②供应商选择。通过比资质、比质量、比信誉等公平的方式选择好稳定、可靠的供应商，有利于企业的健康发展。
一是制定了《定点采购物资管理暂行办法》，规定大宗原材料及物资都要按IS09002质量保证体系中相关程序，在众多的供货商中比较选择定点单位采购，所有定点采购单位，一年一审核，实行淘汰制。如果发现有欺诈行为或两次供货质量不合格（退货），则否决其定点供货资格。
二是对合格定点采购单位，实行擂台制。如主要原材料供应商，每月按MnCO[,3]净含量、水份、钙镁含量等指标综合打分，排前一名的下月增加订货量，排在后一名的下月削减订货量，其它原辅材料亦仿此进行比较。通过供应商之间的良性竞争，既降低了成本，也保证了质量的提高。
质量的比较带来品质的提升。通过比较有MnO[,2]等6项指标达到国际水平，MO含量等6项指标超过国际先进水平。另外，综合放电容量性能与国外先进水平相比从95年前相差5-15%，到98年只相差1-2%，而这仅存的差距主要是原料不同造成的，目前还在继续攻关。
（二）采购成本比较
物资的进出关一直是国有企业成本管理关键的一环，必须规范采购行为，堵塞物资进出的“黑洞”。为此，电化于1996年编制了《电化集团公司比较采购管理操作手册》，从采购计划的制定到采购比价，再到外购物资质量检验，付款结算全过程、全方位进行监控，将采购管理方式由过去的事后监督扩展到对事前、事中和事后的全过程控制上来，采购管理由过去单靠采购人员自觉遵守扩展到自觉遵守与制度约束并举上来，将企业的生产成本管理、质量管理、信息管理、资金管理、营销管理、审计监督等各项基础工作紧密地结合在一起。
1.大宗材料采购
碳酸锰、氧化锰、硫酸、煤炭四项主要原材料占成本的60%，大宗原材料采购进出对企业效益影响巨大。为此，电化采取了以下措施：
①收集市场价格信息。成立物价处，对大宗原材料价格进行微机控制，及时跟踪，及时发布物价指令信息，灵敏反映市场动态。②主要供应商报价比较。按照ISO9002质量保证体系要求对大宗原材料及物资实行定点采购，一年一审核，实行淘汰制。将主要供应商报价、质量实行比较，制定出主要供应商价格、质量计量考核表，采取打擂台方式，每月对供应商的供货质量综合打分，排在前面的增加供应量，排在后面的削减供应量，通过供应商的竞争降低了采购成本。③规范审批程序。出台《物价管理总则》，从物资采购、销售、废旧物资处理到奖惩办法都进行了规范，对价格实行分级分权管理。
2.小宗原材料采购
对小宗原辅材料实行价格比较，质量比较，信誉比较相结合，严把进厂关。
建立小宗原辅材料定价制度。除主要原材料外，对100多种小宗原辅材料，实行严格管理。
3.加强进厂物资质量监控。
公司成立采购物资质量监控小组，出台《物资质量监控办法》，对不按程序办事或其他采购违规行为进行不定期检查。发现违规就追究有关人员责任并进行处罚，对造成经济损失者视数额要求经济赔偿或调离采购岗位，如发现采购物资的积压，将根据积压时间分别对有关计划、采购、仓库人员进行处罚。
（三）生产成本比较
产品是生产出来的，控制生产过程中的成本是降低成本的重点。电化从原辅材料单耗比较，原材料成本比较，费用比较三个方面进行控制。
1.原材料单耗比较
原材料消耗根据历史最好水平和理论计算数据进行比较，寻找消耗中的差距。过去30多年来，电化一直沿用生产出一吨电解二氧化锰约消耗碳酸锰粉4.5吨的经验数据，历史上最好水平也曾达到消耗4吨的水平，而根据物质不灭定律和化学方程式进行计算，理论消耗不到3吨，这足以说明还有相当大的潜力可挖。因此，在制订消耗指标时，不仅要与前期指标进行横比，要与历史最好水平进行纵比，还要与理论消耗水平进行比较。
建立生产消耗成本比较网络，科学确定成本定额。将企业成立以来的成本数据进行收集整理，将历史上最好水平、国外企业先进水平以及理论计算数据进行对比，重新确定各项定额，使成本核算有科学的依据。根据生产过程为液体流动状态的特点，先测算各分厂目标成本、目标利润。“自下而上”进行测算，再“自上而下”，按“谁主管，谁负责”和“干什么事，算什么帐，负什么责”，将2万多个成本指标分解落实到班组、职工个人头上，做到人人都有一块“成本责任田”。1998年公司通过比较同行业成本情况，为消化市场减利因素，要求分厂车间制造成本再降低8%，各分厂再将成本降低目标分解到工段、班组、岗位，最后落实到个人。通过生产系统，建立了横向到边、纵向到底的目标成本管理网络，为成本的比较打下了坚实的基础。
2.原材料成本比较
在确保产品满足用户质量要求的前提下，对生产所需的各项原、辅材料，运用先进的管理方法进行分析，找出最佳原料组合，采用先进的工艺技术，寻找低成本的替代原料，使原材料成本不断降低，工艺技术不断进步，产品质量不断提高。凡是技术人员、工人提出替代材料方案，经相关专家论证可行，除在经费上给予支持外，允许使用科研所仪器设备，一旦试验成功，按在生产线上所获得效益给予提成或奖励。无汞EMD生产所需的添加剂，通过反复替代实验，现已发展到第三代添加剂，不仅自身成本低廉还能节约电耗，并使无汞EMD中的有些指标超过了日本三井水平。
3.费用成本比较
对企业的每一项制造费用和管理费标准，每年都要进行一次审核，审定时对每项开支都要问有否必要，能节约多少。对于条件发生变化后可有可无的费用一律砍掉，可以减少的就把标准降下来，对于有利降低消耗提高质量的费用，要增加。
①管理费用比较：对机关处室严格控制费用。成立内部结算中心。印刷内部结算币（厂币），厂内劳务实行买卖制，每月到结算中心核算。制定出台奖罚措施。将各处室和分厂之间业务往来实行买卖制，单独核算。收入与生产经营情况、成本消耗状况挂钩考核，按考核结果领取报酬。
②生产环节费用比较：降低生产环节费用消耗是降低成本的关键。为此，必须进行工艺、技术、管理上的创新，实现费用降低。如动力分厂为全公司提供水、电和水蒸汽，是生产的心脏。电化生产的煤耗、电耗也体现在动力分厂的指标上。动力分厂现有25吨、20吨、10吨三台锅炉，运行中发现烧25吨锅炉，节煤效果明显，但要多耗电、而烧两台20吨、10吨锅炉则节电不节煤。长期以来锅炉的开停，只以保证生产用汽为目的，但究竟怎么开，既能保证生产又能节约，则未深入研究。实施比较管理以来，通过企管处与动力分厂的反复测算，发现烧25吨锅炉比烧二台20台、10吨锅炉、吨产品节煤0.455吨，即每吨产品节约100.1元，但每吨产品要多耗电45.64度，即每吨产品电费增加22.87元，煤电耗费综合算起来，烧一台25吨锅炉比烧两台20吨、10吨锅炉，每吨产品节约77.28元，显然烧一台25吨锅炉经济上更合算。当然，烧25吨锅炉存在着要配煤、锅炉操作管理工作量加大等情况，为鼓励多烧25吨锅炉，特制订了一个奖励措施，25吨锅炉年烧180天后，多烧1天，奖励分厂100元；220天后，每天奖励200元。激励出效益，动力分厂群策群力，使25吨锅炉开工率由过去的不到1/3提高到90%以上，这样一年就节约130多万元。
另外，对其它可以带来费用节约的管理项目，通过论证，只要方案比较可行的，都立项实施。如电网谐波治理项目，过去由于功率因素低，每月要罚款10多万元，投入130万元进行治理后，使功率因素提高到98%以上，既减少了电力消耗又每月可得到电力部门1万元左右的奖励，实现了当年投资、当年见效。无汞碱性电池专用电解二氧化锰生产线于1997年底在电化建成投产。1998年3月通过成果鉴定后，对在项目建设过程中采用SPB新工艺，节约投资1亿元的项目负责人李同庆奖豪华桑塔纳车一辆，奖给技术处处长钱伟文、研科所所长曹世文两室两厅住房各一套，按贡献大小给其他有功人员分别给予5000元、3000元、1000元数额不等的奖励。
（四）项目成本比较
在一定的市场及生产技术条件下，挖潜、节约降耗不是无止境的，要想成本不断降低，在抓好采购和生产环节的同时，着力点应该是管理和技术的创新，只有通过不断地比较找出最优的创新方案才能达到降低成本的目的。
1.实行立项论证比较
建立项目立项论证制度，从项目的提出到实施反复进行方案比较，反复论证，项目立项必须经技术评审委员会讨论通过，在保证质量、工期的情况下，千方百计降低项目建设费用，还对开发项目实行全过程监督，实行项目负责人责任制和风险抵押金制度，并严格实行奖罚兑现，控制了工程成本。
电化出台了关于科技和管理成本的管理办法，凡属改进生产设备、节能降耗及环境综合治理等方面的项目，通过方案比较、论证、立项后交一定比例的风险金，实施后取得良好经济效益、质量效益和社会效益的均给予奖励。电化还专门成立了科技及管理成果评审委员会，每年项目实施后，由部门审报，评审委员审核后，给予重奖。1998年开始每年拿出60万元进行奖励，每年度兑现奖励一次。
2.实行项目工期网络技术比较
以投资最小，工期最短，见效最快来优选方案，实现项目比较效益，如1万吨／年碱锰技改扩建工程，为使工程按期、按质完成，工程指挥部成员立下军令状，并每人交3000元风险抵押金，通过精心编制全过程施工网络图，使原来需2年的工期仅8个月就完成了，通过工程招标，审资信、比质量、比价格、比服务，降低了工程造价，光六个化合桶就比预算节约10多万元。
3.实行项目工艺优化比较
跟踪国际电解二氧化锰行业技术发展最新态势，不断进行工艺比较，优化生产工艺。具体操作中，坚持所有新上项目均要求在原有工艺上进行改进。如1997年新上的938生产线就是在928生产线的基础上，增加了去钾、去钼工序，并应用了SPB法新工艺，成为目前国内最先进的无汞EMD生产线。
成本比较和规模经济，进一步增加了产品的价格竞争力，与1996年相比，1998年单位产品成本下降了36.2%。
三、全方位指标比较管理的实施
（一）强化比较意识
1.通过市场竞争环境的比较，强化全员的比较意识
强化比较意识，是实施比较管理的前提，只有主动适应市场开发新产品，才能立于不败之地。虽然电化在电解二氧化锰生产上，一直是全国同行业中规模最大，工艺最先进、技术力量最强、质量最好、出口量最多的优势企业，但市场竞争如逆水行舟不进则退，如若躺在过去的辉煌上不思进取，就随时可能被别人迎头赶上，直到被市场淘汰。从国际市场看，美国等先进企业发展迅速，新工艺、新技术不断推出。从国内市场来看，同行业其它企业与电化在工艺、技术上的差距逐渐缩小。因此，要进一步发展，在思想上必须牢固树立永不满足，不断超越的观念，即要在看到自己长处的同时，发现存在的不足，而发现不足的最好办法就是进行“比较”。在比较中主动寻找差距。因为国内的优势企业在国际上不一定具有优势，即使是最好的企业也并不一定在所有的方面都比别人强，只要某个指标存在差距，就有待改进，有待进一步提高，这是进行静态的比较。动态的还要与用户日益增长的市场需求比较。可以说，每进行一次比较都能发现不足，同时通过比较也给企业“比较”出发展的新机遇。
因此，为增强全员危机感，为在电化顺利开展比较管理，特制定了《电化比较管理岗位操作规程》。党委组织全公司中层以上干部及相关管理人员集中学习比较管理的有关制度及操作手册，并利用《电化报》、广播、闭路电视、各种橱窗、黑板报进行广泛宣传。在各党支部、团支部开展“我身边的比较”大讨论和论文征集活动，让职工树立“比较”意识。比较就在身边，比较就在岗位。
2.与模范人物先进思想比较，树立全员高标准、严要求的责任感
榜样的力量是无穷的，向榜样学习可以推动员工自觉奉献。全国劳动模范艾爱国等的“干一行、专一行”、“做工人就要做个好工人”的先进事迹在省、市传颂。公司组织全体员工收看、收听，举办艾爱国先进事迹报告会，组织分厂、班组讨论，强化了员工主动比较、积极比较的意识，增强“企业兴衰，人人有责”的责任感。开展社会主义劳动竞赛——为激发员工积极性，开展成本比较竞赛，质量比较竞赛，劳动纪律比较竞赛，节约挖潜和革新改造成果竞赛，进行计量考核，每年评选出“十佳”劳动模范，送劳动模范坐飞机到北京、海南、香港、澳门等地免费旅游，并奖励一级效益工资。形成当先进光荣、先进就在身边，我也能当先进的“比较”氛围。
3.加强岗位技能素质的培训
为了提高员工比较技能，开展岗位比较，成立职工培训中心，规定每个职工抽出一个月轮岗进行业务技能培训，实行厂校联合，开办经营管理大专班，要求中层干部必须达到大专以上文化，开展岗位练兵，鼓励岗位成才，实行奖励办法，完善岗位操作规程。为充分调动员工积极性、激励员工的进取意识和创新精神，实行考核竞聘上岗，中层干部实行公平竞争、择优聘用，年终考核末位(5%)淘汰制度；管理人员实行竞争上岗制，技术人员实行项目奖励制度，职工合理化建议奖励制度；分配机制采取向一线倾斜，向科技人员倾斜，向有贡献者倾斜等一系列制度强化了比较意识。通过各种比较使平凡的人干出不平凡的业绩。
（二）确定比较对象
实行比较管理，要确定好比较对象，并找出与比较对象之间的差距。电化的各项指标国内是最先进的，如要找差距就必须同国际先进水平进行比较。同当今世界生产电解二氧化锰规模最大、技术最先进的日本三井株式会社比较，电化只有同它比较才能发现自己与国际先进水平的差距，并通过逐步缩小直至消除差距，使自己立于世界先进水平之林。96年实施比较管理时与三井比较，电化主要存在以下差距：一是劳动生产率低。三井实物劳动生产率是600t／人·年，而电化只有14.5t／人·年。二是质量差。三井的产品放电性能达到235MA/g，而电化只有200MA/g。三是消耗高。三井收得率为95%，而电化只有65%，相差30个百分点。电化经过三年多的比较改进，目前除劳动生产率指标由于体制原因仍很悬殊，放电性能指标由于原料的差异仍相差1～2%外，其它质量指标已达到或超过了日本三井水平。
（三）建立全方位指标比较管理制度
1996年，电化出台了《湘潭电化工作比较暂行办法》。该《办法》对全方位指标比较管理的指标体系、工作制度以及保证体系作出了具体规定。
1.指标体系
《办法》规定了五组日常比较指标和不定期比较的重要工作内容十项。日常比较指标是影响企业生产经营效益的主要经济指标，如市场占有率，用户质量要求指标，主要原辅材料单耗、采购价格、产品销售价格等。不定期比较的工作内容主要包括比较分析同行业和相关行业技术进步对企业的影响，国家政策、体制变化对企业的影响。年度分析比较的结果列入下年度目标管理。不定期比较的重要工作内容，有的作为目标管理的动态内容调整目标管理，有的作为企业发展战略的一部分。
为鼓励各层次员工在自己必比的指标和工作之外，寻找新的比较项目，新的比较项目经有关部门论证确定有效，经总经理办公会议通过，列入日常比较指标或重要比较工作，并给建议人以重奖。此外，《办法》还规定了专项比较建议项目，鼓励员工对照先进目标提出专项建议。
2.工作制度
《办法》规定企业内各分厂、车间和部门须每年10月底前填报《日常比较指标分析表》、指标改进方案。《分析表》、方案分别由财务、技术、生产、供销、质量部门综合后，提交总经理办公会讨论。办公会对比较不力的单位主要负责人提出警告并责成重新比较，连续两次比较不力的单位主要领导就得免职。企业将由总经理办公会通过的《分析表》存入《企业差距分析比较数据库》。
办公会通过的比较指标汇总后，即成为下年度企业的生产经营目标，改进方案即成为各单位下年度技术、管理、经营等方面的重要工作，实行目标管理。
3.保证体系
①严格基础管理。推行全方位指标比较管理首先要严格基础管理。对各分厂、各工序的成本指标、质量指标进行对比，摸清底子，比较才有基础。1996年对1.2万个消耗指标按先进合理的原则，进行调查核实，对全厂计量器具全部进行对比，对产品质量进行跟踪反馈，对原材料供应进行重点比较，并建立各项规章制度，严格控制执行。比较的关键在于对人流、物流、信息流的控制和科学考核，运用计算机对全公司生产经营各个环节实行控制，如产品制造、物质消耗、定额、成本等及时反馈和监控。另外，为及时了解市场动态，还利用国际互联网进行信息交流和市场研究。
②建立控制网络。为使比较管理有效运转，各项比较均由指定部门和专门人员制定计划，并组织实施。生产比较由生产处汇总年度计划和分阶段目标实施；成本比较由企管处、财务处组织实施；质量比较由质保处、质检处组织实施；项目比较由技改处组织实施，整个控制由企管处负责。（详见图四）
③奖惩措施。企业除对提出新的比较指标以及专项比较项目者予以一次性奖励外，对比较工作的奖惩具体体现在年度目标管理中。
四、全方位指标比较管理的实施效果
电化自1996年初实施比较管理以来，经过三年多的实践，不断完善和提高，基本形成了不断进取的比较管理思路，建立了行之有效的比较管理体系，成效显著。
1.生产能力、生产规模进一步扩大
主导产品电解二氧化锰的生产能力1995年为1万吨，1998年为2万吨，增长100%；产量1995年为9300吨；1998年为1.74万吨，增长87%。
2.国有资产实现了保值增值，资产质量进一步提高
总资产1995年为16220.78万元，1998年为23439.60万元，增长44.5%；净资产1995年为4082.04万元；1998年为10063.63万元，增长161.7%。
3.销售大幅增长，市场前景看好
销售量1995年为9300吨，1998年为1.67万吨，增长79.6%。市场覆盖率进一步扩大，外销由原只销美国永备公司一家，发展到美国、日本、韩国、印尼、菲律宾、泰国、新加坡等18个国家和地区，且在亚洲金融危机中顶住了市场压力，显示出企业较强的抗风险能力。
4.经济效益保持高速增长
实现利税1995年为596.60万元，1998年为3215.68万元，增长439%，企业实力进一步壮大。由于企业效益好，各项岗位技能比赛开展得有声有色，职工素质进一步提高。
5.职工的进取精神增强了
全体员工在“比较”的氛围中既有压力又有动力，形成了良好的学习风气，也增强了企业的向心力和凝聚力，塑造了拼搏向上，欣欣向荣的企业形象。
全方位指标比较管理是对现有管理的一种“扬弃”，即随时根据变化了的条件，去掉过时的、不合理的东西，又及时根据面临的新问题，采用新的管理方略，既保证了管理的有效性，也保持了管理的活力。从这个意义上讲，实施全方位指标比较管理是一个动态的发展过程，在其发展过程中贯穿其核心的因素是完善和创新，可以说全方位指标比较管理要求管理者永不满足、不断进取。实施全方位指标比较管理要求一个开拓创新的领导班子，领导者的思路就是企业的出路，我们认为，实施全方位指标比较管理是国有企业在管理创新上找到的一条切实可行的出路，全方位指标比较管理是适应市场经济发展的具有活力的新的管理方法。
（课题负责人：肖军；课题组成员：戚其林、李俊杰、熊毅、肖济湘；执笔人：李俊杰）
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