企业文化的改造与创新，本文主要内容关键词为：企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自进入90年代以来，企业文化在我国理论界、企业界受到比较普遍的关注和重视，曾兴起了一股“企业文化热”。这里因为大多数经营者愈来愈相信，企业能否取得成就和发展，与企业是否拥有自己有活力的企业文化有很大的关系。尤其是企业要发展，企业文化的建设就是其中最关键的课题。然而，企业文化对企业的作用究竟如何？企业文化建设能否持之以恒抓下去，是不是只是一阵风？对这个问题，人们的认识并不都是一致的，更不是信心十足的。比如有人担心，一旦主管们发现文化操纵不像他们想象的那么容易，那么他们对企业文化的热情，就可能消退。但是事实上，他们的热情并没有消退。因为大量的研究工作者、实务工作者、主管人员以及领导者等，都发现企业文化这个概念对于组织分析与管理是有用的、有必要的。有些企业的从业人员工作很努力，常能产生新构想、新的策略，业绩也持续成长；另一方面，有些企业则因企业的经营理念不明确，从业人员抱着明哲保身的态度，对外在环境及顾客的敏感度低落，无法产生新构想、新的策略。上述两种情况正好形成鲜明的对照。我们都知道，造成上述两种情况差别的根本原因，就在于企业文化的不同。因此，要搞好企业，就要重视企业文化。本文试就结合两个企业的案例，对企业文化分析，改造与创新作些探讨。
一、什么是企业文化
我们之中大多数人身为学生、职员、管理者、研究者或顾问的角色，在企业中工作或参与处理一些事务。然而我们都不断有发现，要了解和判断企业工作中一些深层次的问题及思想观念，是极其困难的。有许多事情似乎是官僚的、封闭性的，或是根深蒂固的，如果我们是急于改变下属行为的管理者，则我们往往会遭遇到重重的阻力和抗拒；我们也观察到各部门热衷于彼此之间的明争暗斗，并严重影响了工作任务的完成；我们看到不同群体成员之间存在沟通的障碍与误解，而这些是本不应该会发生于有理性的人们中间的。在我们自己做老师的生涯中，常会碰到谜一样的现象——我们使用的教材与上课方式可能没有什么不一样，各班级间却有着截然不同的表现。运用企业文化这个概念可以帮助解释上述的所有现象，使我们对这些现象得到合理性的认识。如果我们对企业文化有较深入的了解，则面对上述种种表现和似乎难以理解的现象，就可能不会再困惑，同时亦明白为何改变是如此的困难。
这样说来，企业文化与企业的策略、组织是不同的，策略和组织是经营才期望某种结果，为从业人员所创造出来的行为环境，而从业人员的反应与实际行动，都受企业文化（行为模式）的影响和制约。我们也可以这样说，组织（机制、机构）与策略是企业的硬体面，企业文化是软体面。观察、探究企业文化，可以由上位观点来看基层的情形，譬如高业绩是由什么样的文化机制产生的？也可由下位的观点来看基层的情形，譬如什么样的文化使员工心情愉快？从而得以发展员工自我的个性。
那么到底该怎样界定企业文化？企业文化包括哪些要素和具有何种功能呢？
企业文化一词源于美国英文“Corporate caltures”。企业文化，是80年代初在经济高度发达的美国首先提出的，是一种文化和经济结合的产物。企业文化，又称公司文化、组织行为和管理学，又称之为组织文化和管理文化。尽管人们使用的词语不同，但赋予企业文化这一概念的基本含义是一致的。企业文化是指企业在一定价值体系指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和。它既体现企业的生产、经营和管理制度方面，又表现为企业的日常工作行为。前者叫企业制度文化，后者叫企业外显文化。这两个层面上的文化均由企业价值观所规定。价值观，尤其是价值目标，是企业文化的核心构成。通常又把企业价值观及其存在形式，叫企业文化之核，或企业的隐形文化。
按照西方学者的观点，企业文化包括五个要素：即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业环境指企业的性质、行业、经营方向、企业的文化设施等等，它决定着企业文化的特色和行为特点。价值观是企业文化的核心，是企业成员对某件事物正确与否、是否应该仿效或鄙弃的共识，统一的价值观念使企业每个员工的行为导向具有一致的标准。英雄人物作为一种活生生的样板，以生动具体的形象体现本企业文化的精髓，把抽象的精神层面的文化内涵具体化，对企业文化的成型与强化起着重要的作用。文化仪式则是指一些文化活动和文化手段，它可以把企业中发生的事情戏剧化，使价值观念等通过仪式的体现和形象的演化变成有形的范例。文化网络是一种非正式的信息传播渠道，在一种文化的形式中往往起着一种正式组织所无法替代但又必不可少的作用。
因此，所谓企业文化，我们可以作这样的概括：企业文化主要是一种观念形态，它以企业的价值体系为基础，与企业的管理哲学、管理行为产生紧密的联系。它可分为狭义和广义两个部分。从狭义而言，它指企业生产经营实践形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则；从广义而言，除上述内容之外，还包括企业领导人员和员工的文化素质和文化行为，包括企业中有关文化建设的措施、组织、制度等。我们也可以将企业文化分成三个层次：一是物质文化层次，即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等等。二是制度文化层次，包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文，但已约定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化层次，主要是指价值观念。
企业文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的团体目标与个人目标的矛盾、管理者与被管理者的矛盾等有希望得到解决。因为企业文化具有自己特有的功能：即导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、融合功能、辐射功能等。
文化因素是无孔不入的。企业中一切现象，不管是精神的还是物质的，几乎没有不同企业文化相联系的。只要我们用文化学的方法仔细体察，就会发现企业员工的一言一行、一举一动，企业中的设施、技术、工艺、产品、装璜，无不打着企业文化的烙印。不是打着优秀企业文化烙印，就是打着劣质企业文化烙印；不是打着现代企业文化烙印，就是打着传统企业文化烙印。没有不打着企业文化烙印的企业现象。
那么，企业文化及其功能作用在企业中是如何具体体现的呢？
二、两个案例的基本情况
我将描述我作为一个顾问所面临到的两种情况，来举例说明“企业文化”是如何帮助了解企业情境的。第一个是麦科特摩托工业总公司，这是一家较小规模的企业。在这一案例中，我被要求协助的事项是改善企业的管理、营销以及决策。在旁听了数次会议，深入到该公司所管辖的三个省份的区域市场后，我观察到一些事情：（1 ）关于行动提案有极端情绪化的表现；（2）任何情况下先强调困难， 强调公司做出牺牲，而非个人付出努力；（3）群体中互相推卸责任；（4）追求享受。过了几个月后，我提出许多建议，例如有关信息反馈渠道设计，合理的规章制度，提升员工的责任心和对公司的关注度，员工参与行动方案制订并成立行动小组等。公司成员表示这些建议不无帮助，而且他们也努力修正了部分行动方案。然而，基本型态并没有根本改变，无论我与总经理做出怎样的方式设计，这个企业的基本型态还是维持老样子。
第二个是科龙集团，这是一个规模较大的家电企业，在这一案例中我被要求帮助在一个组织中提升创新的气氛形成新的科龙文化。在与相关人员的晤谈中，我同样观察到一些事情：（1 ）员工有极强的责任心；（2）公司内每个人都想一直立于不败而做赢家；（3）熟悉公司的脉络并自动让自己的行为向团队靠近；（4）自豪感。数月后， 我因为对该公司的另一个方向的研究，要求有两个不同部门配合，每个部门都会尽全力做好本职工作，会以自己的方向为第一，无论后来我深入多少个部门均感受到部门的努力非常明确，对以往的经验非常自信、非常固执，无论我怎么做，好像都无法让员工淡忘过去，淡忘部门。
对于上述两个案例，我实在不清楚这到底是怎么一回事，直到开始审视自身对组织事物运作所持的假定，并开始测试我所持的假定是否符合个案所作的系统。这实际上便进入了“文化的”分析，也是做企业文化改造的第一步。
原来麦科特摩托公司的高级主管和大部分员工有一个共享的假定，那就是人们不能犯错，犯错是不可原谅的，可是人又难免有错，因此推掉责任是第一要义，而那些找到外在适当理由的人便被推崇，因此在此背景下勇于承担责任，承认错误就不那么重要了。
至于科龙集团案例，我后来发现他们有一个非常强的假设，就是主管的工作是其个人业绩的根本表现，一个人的工作就是这个人在企业中的根本成就，因而部门至上是根本约定，在此组织中部门最引以为荣的是它可以把其它部门抛在后面。
在此之前，我无法真正理解这两个案例的情况，因为我本身并未从“文化”的分析着手，而进入到“文化”的分析，就是面对和解读这些共享的基本假定。
三、两个案例的企业文化分析
为了让读者对改造企业文化有更深入的了解， 我借助Edgar
H.Schein的文化层次模型（如图1）对两个公司进行分析，我在这两个公司都待了相当的一段时间，故开始得以辨识它们文化中的一些关键成分。之所以说是“成分”，是因为由它们不可能真正描述出整个企业文化。但是，抓住这些成分，已足够使我们对两个公司的某些关键现象得到理解，并且以此可以提出改造的设想。
图1 文化的层次
1.麦科特摩托公司
在广东省生产摩托车的公司，麦科特摩托是一家以质量取胜的企业，它最初以几万元起家，而今拥有宽大的厂房，全国最先进的流水线，生产现场整洁，规范。刚进麦科特时，对于他们高度的人际间对峙、争论和冲突，很是惊讶，团体成员很容易就有强烈的情绪反应，彼此争执不休。不过，我亦注意到这些怒气在会议结束后就随之烟消云散了！公司的组织机构“庞大”，层面多，管理人员多，虽然在技术和管理阶层上，有着不同等级的区分，但我感觉到这些阶层的存在，只是为了某方面的便利罢了，公司里的人不会看重这个，相反却特别重视自己的名分和头衔。这些人为饰物，到底代表什么，而这些事情到底对公司内部人员来说有多重要？若要对此了解，则我们得进入一个层次——外显价值观的层次。
外显价值观 麦科特摩托公司的外显价值观是上自总经理，下至员工经年积累而成。例如，个人的权力很重要，如果可能的话，最大限度地使用个人的权力；员工及主管乐于见到“把事情做出来”，不过这在许多时候往往意味着不注重方法，不是用最恰当的方式“把事情不但做出来，而且做好”；做任何事情都争取高级主管的首肯，相信高级主管的判断和领导；员工几乎不愿有自己的主张，习惯了作为团队的一个成员而依从于领导，因而一旦高级主管作出了决策，推行起来非常顺畅，同样员工自动地放弃了提方案的机会。
在与公司的人谈到他们的工作时，我发现了另外一个较强的价值观：个人应该能够指出自己工作的本体，并且能够了如指掌，上司同样要对下属的工作了如指掌，并能够不断地指导，属于吩咐型领导作风。每一层的领导均是这种作风。此外，我亦发现公司内部员工基本上能够接受对事不对人的规范，大家虽然在嘴巴上不饶人，但在工作中仍会相互配合，就像是老总亦常在公开场合责骂，让人觉得困窘。但对这种行为的解释，不是他讨厌某人，而是想以此来刺激某人表现更佳。
当主管人员在谈及他们的产品时，所强调的是质量，因为这个公司的创立者是机械工程师，所以质量挂帅、技术控制的心态主导着公司。总经理强调质量第一，任何一台车下线后上市场前必须经过严格公里数据测试。他认为，努力工作，高度的责任心，关心员工，品质取胜是企业的法宝。
基本假定 由于创办者有着机械工学的背景，因此组织有很强的个人主义和实用主义的取向，该企业形成了一套解决问题与决策的系统（如图2）。这套系统根据以下假定：（1）个体是点子的终极源泉； （2）三人行必有我师；（3）每个人都能把事情做出来。事实上， 公司员工认为所有的方案和决策，由高级主管去思考就可以找到好的方法，因此，在付诸行动前只要确认是老总定的，便可以去做。
图2 麦科特摩托公司的典范
上面提到的四个假设应视为麦科特摩托的典范，但更重要的是要明示它们之间的联结性，这样就可以界定麦科特摩托的文化本质了。
2.科龙集团
人为饰物：进入科龙集团 科龙集团是目前亚洲最大的制冷生产基地，它是由一家乡镇企业起步、用14年的时间一跃而成为业绩良好公众上市公司。我第一次拜访科龙就有着非常深刻的印象，一开始我就被科龙对正式化的讲究所震撼。主办公楼是一幢足以作为其标志的建筑物，进入大门便有穿着制服的门卫笔直地站立着。进入宽敞的大堂，这个大堂有高挑的屋顶，大片的玻璃门，以及大厅一角布置讲究的会客区。一进大厅就有穿制服的工作人员要求你通报姓名、要找的人及从哪儿来，然后，由他打电话去查询。
公司里的几个高级主管被介绍与我认识。我注意到无论在任何时候、任何人介绍其他人时，总是用令人感觉正式的抬头，从受尊重的言行中很容易感觉到公司中谁是谁的上司，在这里我总感到一种肃静的气氛充斥于走廊，比较强调计划、进度和守时，如果有人迟到了，哪怕几分钟，他也会有很强的愧疚感。
科龙经理人的严肃、深思熟虑、优雅、充分准备、规范以及注重礼节令我印象颇为深刻，我观察到科龙会议中，较少直接冲突，并且对个人意见有较多的尊重，主管们所负责的专门领域中，其所提的方案和建议常常会受到尊重并付诸行动，而我亦不曾看到过下级对上级有任何不顺从的行为，相信这是令人无法忍受的。
外显价值观 在科龙我发觉同事间的讨论并不特别被重视，重要的资讯来自于上司的告知。事实上科龙很重视权威，外部的专家，内部的经验和级别的权威。他们认为把事情做好是关键，这是工作价值之所在，强调个人责任和努力，给予个人较多的参与决策和执行的自主权，但另一方面又绝对不会出现下级不服从上级的情况，也不会做出有违上司意见之事。科龙非常强调质量，对于科龙产品的质量，科龙是非常自豪的。
基本假定：科龙集团之典范 我们做了5000份问卷进行员工调查，科龙的员工提供了许多的价值观来形容他们的公司，这虽然可以勾勒出科龙的基本形象，但我没有停留在此，而是进一步去探讨该公司的基本假设（如图3）。
图3 科龙集团的典范
科龙集团的典范带给我们许多启示，了解该组织的文化到此层次最直接的结果是有助于我的顾问工作——知道怎样可以成为一个运作有效率的顾问。如果我真想让主管做些不一样的事情，最有效的办法就是让自己成为一个专家。
麦科特摩托与科龙集团是两个企业文化完全不同的公司。我对这两个公司文化的描述只针对与它们所求助事项的部分，只着重与公司所致力之目标相关的特定元素，因此我们不能假定这就代表整个文化，而在整个企业文化构建中，两个公司均有变化，我就这两个企业文化构建、改造设想及操作再作简略分析。
四、改造企业文化
在从文化分析入手了解这两个公司的企业文化状态基础上，借用河野丰弘的企业文化限制因素模型（如图4 ）来考量两个企业的文化工程。麦科特摩托公司的整个企业文化改造以营销人员的行为模式转变为突破口，竭力营造新的行为模式，进而扩大影响到全体员工的行为模式，这样就实现了调整管理及市场策略，从而又提升了企业文化。而科龙集团则从调整经营理念和目标入手，因为科龙集团整体企业文化建设是成功的、优秀的，它的不足在于太强烈地依赖过往经验而抑制创新。因此要打开创新的局面，必须从调整经营理念和目标入手。
注：*表示文化的构成要素
图4 企业文化的规定要因
图5 科龙集团企业文化的限制因素
表1 麦科特摩托公司的观念改造
改善前 改善后
(1)目标接受者
提高生产力,增加人员 提高生产力,待遇提升
(2)情报收集与沟通
经理以间接资料来处理 经理以直接资料处理
小组活动无法进行 ISO9000
(3)行动的自发性
只做本份 保持工作环境清洁
品质是专家的事将品质纳入生产过程
(4)冒险与否
隐藏失败 失败如实报告
(5)互动的想法
管理者与员工分隔 管理人员与员工平等
上下无法互相信赖 上下相互依赖
目前两个公司均在改造的过程中，近一年的努力，已经有了一定的效果。我用最直接的列图表方式把两个企业的现状作简单陈述。据此可以了解科龙集团企业文化的限制因素，哪一项因素必须控制，必须经历何种组织的过程。而以科龙集团来说，从高阶管理人员入手，调整经营理念，制订新的战略，调整组织制度，提升上位文化、下位文化，进而推动战略的实行。
麦科特摩托以营销部全面改造为切入点，对整个企业文化进行改造，现在营销部已经有了上述的改善，而且已带动了全公司，总经理有决心在未来几年中，全公司会以一个有活力的企业文化的面貌出现。
结束语
维持企业的活力关键在于使企业的文化有活力，因而企业文化建设是一个不断改造与创新的过程。根据以上两个案例的分析，对企业文化的改造并使其充满活力这一点，我们可以得出以下结论：
第一，应不断保持高阶层的新陈代谢；
第二，要常抱危机感；
第三，要不断形成企业内的小组活动；
第四，要不断调整战略措施；
第五，应该注重人才的使用和培养。
这些观点与河野丰弘的观点非常一致；我便不再赘述。