赢家的非常之道——访娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后，本文主要内容关键词为：娃哈哈论文,之道论文,集团有限公司论文,赢家论文,董事长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为最成功的合资企业榜样的娃哈哈，成功宝典中竟然有一条是，不让达能这个世界级食品业巨人参与合资企业的管理，而且还能经常对达能说“你不懂”！
这就是宗庆后的“非常之道”？看似无理，其实有理，也有点儿无奈。
说它无理，是因为我们在建设现代企业制度的时期，我们的条框和规矩太少而不是太多，我们看到过太多的奇功一建的辉煌，却鲜见可持续发展，成与败都在“感觉”。
穿着一身极普通的衣服，使用的手机两年前就属过时款式，说说平和，这就是宗庆后，一个曾经受过苦，1987年借了14万元，带着两名退休教师开始创业，现在的中国饮料业老大。
非常合资之道
问：前不久，有媒体提到一些关于娃哈哈与达能合资中的前因后果，娃哈哈公司似乎认为其中一些说法与事实不符，在你看来，事实是怎样的呢？
宗庆后：文章里分析娃哈哈与达能合资是因为没有钱找出路，弄得我们像洋买办，事实不是这样的。
另外，娃哈哈只是拿出集团中部分企业与达能合资，达能控股的也只是这些合资企业。我们与达能合资有二十几家下属企业，母公司并没有与达能合资，刚开始的时候是5家工厂，后来又一起投资建了十几家厂。在合作的这些厂里，达能占有51%的股份，娃哈哈占49%。合资厂里有做保健品的也有做食品饮料的，未合资的企业里也做相同的产品。
问：那么娃哈哈是否有资金需要的问题？你既然否认娃哈哈与达能的合资是为了利用达能的资金优势，那么，如何解释这些年来达能对娃哈哈注入的超过7000万美元的资金呢？
宗庆后：在改革开放、全球经济上一体化的今天，排斥人家、抵制外资是不可能也是不可取的。外资进来以后，我们才可以学习它，才有可能超过它。娃哈哈当时与达能合资时，应该说并不缺少资金，但引进外资发展的步伐肯定会快一些。第一步引进了4500万美金之后，我们一下子就把装备都换了，比别人领先了一步，而且当时的投资回报率达到50%，企业的发展速度迅猛。达能看到这么好的回报率以后，每年主动地要求再投资，双方同步增长，我们自己每年也要投几个亿。
问：娃哈哈与达能合资最早，但你们一直不让对方介入管理和品牌，为什么？
宗庆后：因我们自己有钱，所以在谈判中比较主动，我们的要求就是达能的人不能进入合资企业，经营权都是我们的，品牌也不能给。
问：那么就是说，你不愿意从银行贷款，但又需要资金来加快发展速度，所以才与达能合资。与贷款相比，你认为合资的风险更小吗？在中国人与外国人合资合作中，又要利用外资又要避免被外资吃掉，似乎并不容易。
宗庆后：合资时我们没从银行贷过款，并且银行里还有几亿存款。中国很多企业不把银行的钱当作一回事情，喜欢举债经营，认为精明的企业家要学会利用银行的钱，一定的资产负债率是很有必要的。但我不这样想，你借钱很多，在企业好、形势好的时候还行，一旦经济形势不好，你的企业遇到最缺钱的时候，银行一卡你就完蛋。不引进外资的话，可能发展的步伐会慢，但我们也不会负债经营。为什么有的企业合资之后就掌握不了经营权？往往是因为负债经营遇到困难，才去合资，合资为了还银行的债以解燃眉之急，这种情况下，在资本面前就变得没地位，人家一进来它就被控股。
问：娃哈哈与达能的合资，既然达能占有较大股份，他们怎么会轻易放弃对企业和品牌的控权，袖手旁观呢？
宗庆后：开始的时候，达能也是要管，我也是经常跟他们“吵架”，经过两年时间的磨合，现在他们在高额回报面前，不再争了。
问：在最初的合作中，双方的分歧是什么？
宗庆后：主要的争执当然是控制权，也就是经营权的问题了。
非常可乐的非常信心
问：当初娃哈哈推出非常可乐时，可口可乐早已在中国站住了脚，你对非常可乐的信心来自何处？
宗庆后：第一，我找得到卖点，中国老百姓的民族情节不可小视，前几年虽然大家都说洋的东西好，但现在外国企业来了，把中国许多企业挤掉了，许多人下岗了，对洋货的情感也就发生了变化，我就抓住这种社会心理，打出“中国人自己的可乐”。我们中国还是有很多人民族情感很强烈的，青岛一位退役的海军军官给我寄来一封信，感谢我们大振了民族企业的雄风，还拿出他的2000块钱存款支援娃哈哈做广告。应该说我们运气也比较好。
第二，我有自己独特的渠道，我的农村市场是可口可乐达不到的地方。在农村市场许多人家不知道可口可乐，但是知道娃哈哈非常可乐。
第三个，我的设备都是从国外进口的九十年代最先进设备。我现在饮料生产绝大多数都是自动化的，在成本和质量上都有竞争力。
问：一些人认为非常可乐在口味上与可口可乐有差距，这也许是非常可乐在城市市场上竞争不过可口可乐的原因所在吧。
宗庆后：我们开始时的战略就要打“中国人自己的可乐”，要打农村市场，既然可乐是可口可乐发明的，你的产品不能味道跟人家差太远，要不，人家就说你不是可乐，但也不能完全一样，要不就不是“中国人自己的可乐”了，所以产品有差异是必然的。在农村市场，人们喝惯了非常可乐，倒觉得可口可乐的味道有点儿怪。但是我不可能永远只打农村市场，下一步我们的计划就是向城市市场逐步扩张，到时候我们的可乐就要做得和可口可乐的味道一模一样。现代的科技太发达了，想做到和可口可乐味道一样根本不是难事。
网络，企业的核心竞争力
问：娃哈哈发展这么多年一直较顺利，你最主要的成功之道是什么？
宗庆后：我觉得第一是顺势而为，即按照事物的发展规律办事，到什么时候做什么事，时机很重要。比如我做水，先慢半步，再快半步，先让广东那些小水厂走在前面投石问路，培育市场，然后我再全面启动比他们快了半步，西湖水一下子超过了珠江水，做到了最大。
第二是坚持主业经营，把娃哈哈在饮料行业里做大，让人家无话可说。
问：按理说，饮料消费最多的地方应该是大城市，为什么娃哈哈一直坚持以农村市场为主要方向，并且形成了气候呢？
宗庆后：因为我们要求经销商先付款，这在城市大卖场很难实现，在农村却是很早就实现了的事。我们有一支很强大而且忠实度比较高的经销商队伍，大家已经建立了信任感，所以能实现货到付款，也正因为这样我说我们不缺钱。但是在城市市场里，特别是那些国外的大卖场，我们的产品进去都要听他的，很受气，再拖你3个月都不付款，越是畅销的名牌产品他越让你卖得越便宜。
问：是不是可以说至少在饮料方面，你是中国最了解农村市场或者叫中国市场的人？
宗庆后：这个不敢说，但是我整天在市场上跑，全国各地的市场每年要跑3圈。
问：娃哈哈的营销网络十分忠诚和有效，你如何适应竞争环境的变化，对网络进行管理和维护呢？
宗庆后：我们是从1996年开始建立这个网络的。其实，娃哈哈最早是从城市市场起步的，当时国家的网络很健全，糖烟酒啊，副食品啦，我们当时做的第一个产品是儿童营养液，靠的就是这个网络。如果这个市场健康发展下去，什么国外的产品都打不进来。改革开放以后，义乌开始做批发市场，价格便宜，很快国营的经销网络被批发市场和代理商挤垮了，我们很快意识到形势的变化，立即转型，开始有了这个网络。我们与经销商之间的信任建立在长期合作基础上，主要是合理的利益分配。我们要经销商先付款再发货，但我给他的利息比银行贷款的利息还高，让他的利益不受损失，每年还返利润给他们，这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利。几年下来，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠诚度。这样我一家企业有1000多家经销商帮我和别人竞争，如果我自己开店销售，一家店有1000多家竞争对手，当然就失去了竞争优势。
感觉，个人的核心竞争力
问：你们在推出每个新的产品时，是通过什么样的决策机制和程序来进行的？
宗庆后：就是靠我的感觉，我觉得现在该做什么了，就开始做。
问：不做调查和分析吗，那你会不会犯错误呢？
宗庆后：现在那些调查都是假的，你给他那么多钱，最后都不知道给花到哪里去了。我们觉得还是自己的感觉比较敏锐和准确些。当初我们做非常可乐，国内不叫好，媒体说我们“非常可笑”、“非死不可”，倒是国外舆论说“不能小视娃哈哈”。我们不请那些调查机构绝不是不做调研就做产品，而是因为整天地在市场上跑，我们自己就是调查员，是靠对市场的准确把握来判断什么时候该做什么事的。