浅议企业如何选择多元化经营的目标行业，本文主要内容关键词为：如何选择论文,目标论文,多元化经营论文,行业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F272.3
[文献标识码]A
[文章编号]1004-5295(2000)03-0076-04
企业多元化经营是企业经营战略的一种形式。它是指企业同时生产、提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务，其实质就是以大企业为依托，发挥其资本雄厚、市场开发力强的优势，通过纵向扩充经营品种、横向扩展经营领域，在更大范围内满足消费者多样化的需求，从而使企业获得高额利润。多元化经营相当于将多个单一化经营企业的经营活动组合在一个企业内部进行，具有降低经营风险、灵活转移经营战略等诸多优点。
多元化经营是市场经济高度发展的产物。据统计，1990年全美国最大500家公司中从事多元化经营的占94%，而日本经济企划厅的调查表明，日本制造业中74.7%的企业，商业、服务业中58.7%的企业实行多元化经营。从世界范围看，运用多元化战略的企业如虎添翼、蒸蒸日上。
目前，中国企业多元化经营方兴未艾，如太阳神集团，内部组建了10多个项目公司，涉足的领域包括汽车、化妆品、石油、边贸等。海尔集团在开发白色家电空调、洗衣机、热水器的同时，涉足黑色家电，包括照相机、电视机、VCD机等，目前又涉足手机、橱具等米色家电。春兰集团如今已发展成为集家电、自动车、电子信息、贸易、海外投资等于一体的跨行业、跨地区、跨国的大型企业集团。TCL集团则涉足录像机、音响、寻呼机、VCD、电话等领域。长虹集团在1997年推出了“红太阳VCD”后紧接着又推出了“中国风空调”等。在多元化经营“风风火火闯九州”的同时，也引发了人们对这一经济现象的深刻思考。
应当说，多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择。然而，近年来，它在中国却成了一种时髦，许多企业争相涉足，尽管成功者寥寥无几，但还是有众多企业乐此不疲。许多企业多元化经营失败的主要原因是目标行业选择不当。由于目标行业选择不当、所涉足的不相干多元化使得企业在原行业的地位和优势迅速下降，而在新进入的行业里却没有找到立足之地，资源的分散使企业顾此失彼，处于被动地位。春兰空调1996年销售量突破150万台，国内市场占有率达到30%以上，成为国内空调制造业的“龙头”。近几年，春兰集团选择多元化经营战略，向其它家电产品门类扩展，并已形成年产摩托车、无氟冰箱和滚桶洗衣机各100万台的生产能力。1997年还投资50亿元开发超大规模集成电路，多元化经营的势头可谓咄咄逼人。然而，消极影响也随之而来，不到一年时间，春兰空调的市场份额已由原来的30%下降到1997年的6%～7%。1997年春兰摩托车产量仅为30万辆，不到1996年全国产量的4%，偏低的市场占有率不但有碍规模经济的形成，也影响其品牌形象的树立和市场的进一步拓展。而VCD产量在春兰集团的销售额中更是微乎其微，给人一种贪大求全和画蛇添足的感觉。巨人集团创建之初，是从开发M-6140桌面排版系统起步的。以此技术优势为基础，通过大力度的促销，巨人集团获得了成功，并迅速成为一家亿元企业。1993年西方计算机公司进入中国市场后，巨人集团的技术优势不复存在，处于十分艰难的经营境地。在这种情况下，巨人集团没有考虑如何在自己熟悉的计算机软件行业寻求和建立新的优势，而是在房地产热的诱惑下，进入房地产业。于是1994年巨人集团拿出12个亿建造70层的“巨人大厦”，“巨人大厦”由于所需巨额资金供应不上而建建停停，成为“胡子工程”。随后，巨人集团又斥资5个亿进入保健品业，在不到一年的时间里推出了100多个品牌。由于缺乏房地产业必需的经营经验，巨人集团在这个领域几乎是全军覆没，虽然保健品取得了局部的市场成功，但对企业整体业务的发展没有起到实质性的作用，加之企业规模的扩大和业务领域的高度分散，由多元化经营引发的各种问题、尤其是管理方面的问题开始恶化，最终把原来一个好端端的巨人集团拖进了一场灾难的深渊之中。
纵观西方企业成长的过程，基本上呈现出由单一产品战略到主导产品战略再到多元化战略的一般规律。企业由单一产品战略转向多元化战略必须考虑以下条件：(1)企业主导产品是否在所在的行业占据了相当稳固和非常有利的地位；(2)企业是否积累了进入多元化经营所需要的相关人才、资金和技术；(3)企业实行多元化经营能否带动原来的主业或者能否受到原来主业的带动。然而，我国有些企业在上述条件不具备的情况下急于发展多元化经营，结果在激烈的市场竞争中处境艰难。以春兰集团为例，1995年其空调销售额（50亿元）超过其他对手数倍而雄居全国第一。如果春兰集团继续采取主导型产品战略，发挥品牌和资金优势，肯定能进一步提高其主导产品的市场占有率。然而，春兰集团却作出了采取不相关多元化经营战略的决策，大举进入摩托车制造业以及电冰箱等行业，从而造成资源分散，发展后劲不足，从而失去了在空调市场上的“龙头”产品的位置。
目标行业的选择对多元化经营企业来说是个重要的决策问题，目标行业选择是否妥当，是多元化经营成败与否的关键问题。企业多元化经营目标行业的选择涉及到众多的因素，其中，主要因素有：新行业吸引力、行业相关性、剩余资源拥有量以及企业核心能力。
一、多元化经营的成功率与目标行业选择需考虑的因素之间的关系
1、多元化经营的成功率与目标行业的吸引力正相关
如果不考虑其他因素，目标行业的吸引力越大，企业多元化经营的成功率就越高；反之，多元化经营的成功率就越低。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中对行业结构进行了透彻的分析。他指出，行业结构反映了行业的竞争规律，而竞争规律又决定了行业的基本经济和技术特征。它们是以下各种因素相互作用的结果：供应商讨价还价的能力，行业内顾客讨价还价的能力，现有的和潜在的产品及服务所构成的威胁，潜在的新加入竞争者所构成的威胁，以及行业中现有公司之间的竞争现状等。一个富有吸引力的行业结构的基本特点是：购买者和供应商影响力低或适度、现有替代产品少或者替代产品在该行业之外开发；并且重重设障以阻止新成员加入，或对进入该行业成员征收极高的费用。波特的上述分析为行业吸引力分析提供了一种思路。具体运用这个方法时，应特别注意到：一是波特的着眼点是行业结构如何决定竞争战略，我们的着眼点则是某企业如何选择目标行业；二是波特的结论是建立在成熟的市场经济条件下的，而中国企业正处在转制过程中，两者的不同决定了波特理论与方法的局限性，但它仍然是一种非常有启发作用的思考方法。当企业运用这一法则选择目标行业时，应注意以下问题：第一，行业吸引力的大与小，有时是仁者见仁，智者见智。谁的判断准确取决于企业家的行业预见能力；第二，行业吸引力本身也是变化的，例如，当较多的企业看好某个行业并相继进入，该行业的吸引力就会发生变化。因此，企业选择目标行业时应考虑到行业吸引力变化及其对策；第三，行业吸引力是相比较而言的，并不存在绝对的行业吸引力大或中或小，这种比较取决于不同的行业以及所设定的指标体系；第四，行业吸引力还取决于行业的层次，有时在大行业范围内的吸引力不大，而在小行业范围内的吸引力却并不小。
2、多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购、管理等要素的关联性正相关
这个法则是指，如果不考虑其他因素，目标行业与现经营行业之间的相关程度越高，企业多元化经营的成功率就越高；反之，其成功率就越低，成功率最低的多元化经营是无关联的多元化。
1987年，波特发表了一项对1950年至1986年间美国33家大企业多元化历程的统计分析结果，在美国工商界引起了很大反响。他指出，通过混合兼并进行的无关多元化的失败率是最高的，那些收购非本行业企业的活动有74%以亏本再出售而告终。他强调，选好核心业务是企业战略的基础。他还提出企业多元化发展时，新选业务应首先通过三项测验：(1)行业吸引力测验；(2)进入成本测验；(3)互益性测验——新业务与老业务之间是否能为对方带来竞争优势。
1990年，波特发表巨著《国家竞争优势》。这是对十几个国家进行比较研究的成果，其中许多篇幅论及多元化的比较。他认为，日本企业成功的要素之一，是优先选择相关产业搞多元化，并且大多是由公司内部发展而成；相反，美英两国企业最常出现无关多元化经营，这似乎是导致两国竞争力衰退的原因之一。几十年来的数据证明，无关型并购不能增加公司利润，美国企业总是舍弃以现有技术为基础发展多元化，而徒劳地追求同化异质公司的活动。他分析道，竞争优势的核心是改进和创新，这依赖企业对本行业的专注、忠诚和持续投入。当企业在产业聚群内进行多元化或通过多元化延展产业聚群，都有助于增强其优势。同样，企业内部多元化是技术和资源的转换应用，若并购外部不同背景的企业就不会有这样效果。当多元化延展到相关行业时会自动增加本行业的竞争力，而无关多元化通常只会耗损核心行业的目标、忠诚度和持续投资能力。
3、多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关
如果不考虑其他因素，企业剩余资源的拥有量越大，企业多元化经营的成功率就越高；反之，企业剩余资源的拥有量越小，其经营成功率就越小。企业拥有剩余资源是多元化经营的前提条件，也就是说，如果企业不曾拥有剩余资源（往往是拥有量极小而视为没有），就不应该选择多元化经营战略。这是从“质”的角度来说明剩余资源在专业化与多元化选择中的作用，在此所说的剩余资源拥有量则是从“量”的角度来说明剩余资源在目标行业选择中的作用。
剩余资源拥有量从理论上讲是企业经营资源总量与现经营行业所需的拥有量之间的差额。企业经营资源拥有量较为容易把握，而现经营行业的拥有量则是一个不太好把握的概念，必须结合企业的实际状况进行分析。其中，有以下几点值得注意：第一，货币资金由于其独特的性质和作用，是通用性最强的经营资源，是否拥有剩余、剩余量有多少是较容易量化和掌握的。因此，货币资金剩余量往往就成为剩余资源的重要内容和尺度。第二，管理及文化资源往往不被人们所重视，其实这类资源的通用性也许仅次于货币资金，因此可转移性和转移效率是较高的，在企业多元化经营中应该高度重视这类无形资源的作用。第三，企业最高首脑的时间和精力是企业剩余资源的重要组成部分，这一点尤其应该引起注意和重视。如果企业最高首脑的大部分时间和精力集中在企业现行业和生产经营方面，而只有较少的时间和精力投入在企业未来发展与战略设计等方面，这表明整个企业的剩余资源拥有量就存在一块最短的“木板”，因此，企业进入目标行业的经营就取决于这块“木板”的高度。
4、企业多元化经营的成功率与企业核心能力的状态和水平正相关
企业是否拥有核心能力是企业多元化经营成败的重要因素，企业核心能力越强，多元化经营的成功率就越大，反之，其成功率就越小。
企业核心能力是指企业长期积累而形成的一种独特的能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是长期利润的源泉。企业核心能力强弱取决于如下诸多因素：(1)企业成长过程中所积累的技能与知识；(2)企业在市场竞争过程中所建立的竞争优势；(3)企业在多行业经营方面的经历和经验；(4)企业核心业务的主导性和核心人员的稳定性；(5)企业战略的连续性与彻底性。企业核心能力是一个综合性很强的概念，它涉及到企业的许多资源与能力，是企业多元化经营战略中需要考虑的一个非常重要的问题：(1)在目标行业及具体产品／市场选择过程中，企业核心能力是重要的选择依据，即在核心能力能够得到有效发挥的领域中去选择企业的目标行业及具体的产品市场；(2)在多元化战略实施过程中，由于企业核心能力的扩展性所决定，它将成为企业进入目标行业的重要资源，而且还是多行业综合经营一体化的核心和力量。
二、选择目标行业需考虑的因素在目标行业选择中的作用
对前文所述诸因素在目标行业选择中的不同作用及相互关系，我们可借用物理学中的“杠杆原理”表述如下：(1)作用对象是目标行业；(2)作用力是企业剩余资源；(3)杠杆长度是行业的吸引力与相关性；(4)支点是企业核心能力。可画出示意图，见图1。
如图，目标行业选择的诸因素可形象地表述如下：
1、支点的强度和位置。企业核心能力之所以称为“核心”，表明它应具有相当的“强度”才行，它可以承担整个“杠杆系统”的“重量”，即企业核心能力能够有效地开拓多个产品和市场。支点的位置同样是至关重要的，它必须是适当的，既不很接近于作用力，也不很接近于作用对象，通常是偏低于作用对象，这样可提高整个杠杆系统的功效。也就是说，企业核心能力尽管来源于企业拥有竞争优势的资源组合，但它能够在企业选择的目标行业经营中发挥重要的作用。
2、杠杆的长度。这个长度越长，整个杠杆系统的功效就会大为提高。也就是说，行业吸引力大且相关性强，企业多元化经营的成功率就会提高。
3、作用力的大小。作用力的大与小直接决定了整个杠杆系统的功效。当作用力很微小时，尽管杠杆长度再长，整个杠杆系统也不会产生功效。反过来，当作用力足够强大时，有时杠杆长度虽然不足，但整个杠杆系统仍能发挥其功效。这表明，企业剩余资源拥有量的确相当于作用力，它与行业吸引力与相关性之间的相互关系的功效不仅取决于支点、杠杆长度和作用力，而且还取决于它们之间的相互关系。同样，目标行业的选择不仅要考虑到行业吸引力与相关性、企业剩余资源、企业核心能力的影响和作用，而且要考虑到这些因素之间的相互关系。
[收稿日期]2000-06-20