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更多地使用“应该做”，尽量减少“能够做”。
“应该”这个词在商业中最强大的运用，初见于强生创始人之子——罗伯特·伍德·强生将军1942年写下的一篇文章。在二战结束退役之后，强生将军写下的这篇只有一页纸的短文，却就此成为强生公司著名的《我们的信条》。
强生将军把履行社会责任的义务正式订立为公司经营的一条行为准则。他在文中指出，公司的首要义务，就是对使用其产品或接受其服务的人负责；第二个义务则是对雇员负责；第三个要负责的对象是社会环境；最后才是股东。在对这个信条进行总结的时候，强生将军再次强调了他的信仰：只要能实现前三个义务，第四项义务的实现也就易如反掌了。
“应该”具有双重作用
要在当今的市场环境下生存发展，无论是个人还是组织，都需要在自己的行为中更多地使用“应该做”，尽量减少“能够做”。提出类似“我们能够做什么”的问题，可以让规则指导我们的决策和行为。但是，规则能给解决问题带来的激励和灵感却非常有限。规则需要服从。因此，面对规则，人们要么倾向于想办法与之共存，要么就想方设法绕开规则。
而“我们应该怎样做”这样的问题却全然不同。它会促使我们的决策行为与个体价值和集体价值保持一致。“应该式”思维不仅让我们超越规则，比起单纯的服从来，它还会给我们带来更多的惊喜。但“应该”也包含了服从规则，因为遵守规则本身就是和我们的价值相符的。按照这种方法，“应该”具有双重作用：它让你既不会违背规则，又不会让你只是被动地局限于规则。
“应该”式思维之所以能成21世纪的竞争优势，原因有二：首先，我们对组织和个体的评价，不仅依赖于他们的行为结果，还取决于其行为过程。这完全归功于企业的高度透明，人们能更深入地看到企业和组织的内在运作。因为人们看得更深入，更透彻，因此，他们开始关心材料、成分以及产品和服务的形成过程。其次，商业经营本身就渴望创新与创造，而“应该”式思维恰恰可以让我们摆脱“规则”（能够）式思维的束缚，为我们开辟新的探索和发现之路。
“应该”推动商业成功
“应该”式思维确实为强生带来了巨大的成效。《我们的信条》已经成为强生企业文化的基石——不是因为它贴在每个办公室的墙壁上，而是因为它存在于公司各个层次的日常讨论和决策的过程中。每当强生员工提到“这已经涉及到了信条”时，其他意见就会戛然而止，人们的关注点马上会集中到“应该”的问题上。在继续谈论下一个话题之前，他们肯定会优先解决“应该”的问题。
持怀疑态度的人可能会认为，“应该”式思维也许会制约公司在商业上的成功。但是强生的经验说明：事实恰恰相反。明确出发点之后，企业领导者就可以从长远角度看到问题，避免短视行为。如果所有员工都能够从共同的价值出发，明确企业的愿景，并以此作为激励，那么企业不仅可以更好地生存，还会拥有发展的力量。
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