企业战略的陷阱，本文主要内容关键词为：企业战略论文,陷阱论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业往往将战略失败归咎于明显的因素，而忽略了许多隐藏的“想当然”造成的谬误。
经过近50年的发展，企业战略理论已经变得非常普及。从安索夫到迈克尔·波特，战略管理理论在战略内容的研究中取得了辉煌的成就；从林德布鲁姆到亨利·明茨伯格，众多学者也在战略形成领域发表了无数精彩的论文。企业中的实践者们也不断从战略管理理论的盛大宴会中吸取着营养。尽管如此，企业界却不时传出各种误入战略陷阱的声音。企业战略的制定者们既然能随时获得相关信息和工具，为何还会失败呢？环境分析失实、企业本身存在结构性弊病，都可能使企业面临战略困境，但是企业误入难以察觉的“战略陷阱”才是值得警惕的。
一、经营有效性陷阱
表1 各战略管理学派的战略工具差异
战略形成过程 “战略家” 对变化的态度
设计学派 非正式的策划 首席执行官
偶然的量变
计划学派 正式地详细规划计划人员 周期性波动
定位学派 深思熟虑地分析行业分析师
缓慢的变化
企业家学派
制定愿景并传播“领袖” 机会是偶然出现的
认知学派 自发
任何人 不经常变化
学习学派 循序渐进 有能力的学习者
渐进的变化
权力学派 协商 高层管理团队 频繁的未知变化
文化学派 形成集体愿景 集体 不经常变化
环境学派 被动与环境匹配“环境” 难以琢磨
结构学派 规律性变革任何人
不停的渐变，偶然的突变
经营有效性就是一个公司在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。经营有效性里面包含了效率，但又不局限于效率。它意味着公司能更好地从事与竞争对手有差异性的经营活动，或以不同的方式从事着相似的经营活动。公司之间在经营有效性上的差异是普遍的。一些公司之所以能比其他公司从投入中获取更多，是因为他们消除了精力浪费、利用了更先进的技术、更好地激发了雇员的积极性，或是它们对某一具体的经营活动或一系列经营活动在管理上有更深的了解。它们在经营有效性上的这类差异性，是它们在竞争中出现获利差异的重要根源，因为这些直接影响到相对成本及差异的水平。
不断提高经营有效性是获取高利润的必要条件。按照迈克尔·波特的研究，经营有效性的竞争推动生产边界向外移动，有效地消除了所有企业的障碍，但是，虽然竞争使经营有效性得到全面提高，却不会使任何人得到相对的提高。很多公司在经营有效性上取得了10年的可观收益后，就出现了收益递减。连续性的改进已使管理人员绞尽脑汁，但其管理工具却不知不觉地驱使公司间相互模仿和趋同。管理人员便渐渐地用经营有效性来取代战略，结果是零和竞争，固定的或不断下降的价格以及成本压力损害了公司进行长期投资的能力。
步入经营有效性陷阱其实是犯了偷换概念的错误，误将生产运作手段当作企业战略，结果使企业陷于与对手进行“零和博弈”的境地。
二、战略工具陷阱
采用某种战略工具来分析、形成企业的战略，节省了战略制定者们的时间，使他们不必盲目地选取指标来形成战略体系。但是随着长期依赖于战略工具，正如迈克尔·波特所言：“战略工具差不多在渐渐地和不知不觉地取代战略。当管理者正在奋力使企业实现全面提升时，他们却离成功越来越远。”越来越多的企业在探究战略制定的时候不是先想到战略的内容，而是先想到SWOT(strength、weakness、opportunity、threat：优势、劣势、机会、威胁)分析法、波士顿矩阵等具体战略工具。
瑞格比(Rigby)曾经指出：首先，每一种工具都有优点和缺点，要想成功运用工具，就需要了解每一种工具各方面的效果，然后在正确的时间、以正确的方式、创造性地将合适的工具组合起来。其次，工具的好坏要以使用性能而不是新颖程度作为评价的标准。最后，工具的存在是为了让人们受益，管理工具的倡导者说管理工具挽救了公司而对管理工具倍加赞赏，管理工具的批评者说管理工具毁掉了公司而对管理工具大加责难，两派旗鼓相当。事实上工具不能单独起到这两种作用，人们采用它既可能使企业成功也可能使企业失败。
对于工具的依赖和偏好往往使企业失去关注更多因素的机会。生产运作手段不是战略，战略工具同样不是战略，在企业所在状况不适合某种战略工具时，采用这种战略工具将给企业战略失败带来更大的可能。本研究分析了各战略管理学派的战略工具的特点，见表1。
图 改变战略体系与柔性水平所需要的时间(Cary Hamel)
三、战略可持续性陷阱
当企业成功制定了一个战略，往往在接下来的工作中会把注意力转移到战略的执行过程中，这符合逻辑思维但也恰恰忽视了重要的一点：战略应该是动态的。随着市场竞争逐渐激烈，竞争范围从地区逐渐扩展到全球，长期竞争中的企业战略完全可以被对手所模仿。即使某些行业的竞争远不及如此激烈，那么企业至少还要面对在信息时代中变得越来越难以琢磨的顾客。
美国的福特汽车在经历了带领汽车行业腾飞的辉煌之后，坚持采用T型车战略，结果遭受了惨重损失，在20年后才开始逐渐恢复元气。在民用飞机制造领域，道格拉斯公司(即后来的麦道公司)一直是行业的领头羊，直到波音公司推出波音707、727及后来的波音747之前没有人怀疑这一点，但是其“不研发喷气式飞机”的战略思想长期未有改动，结果眼睁睁地看着波音公司不断推出新的机型，自己只能扮演一个苦苦追赶的角色，最后落到了被购并的地步。这方面的案例数不胜数，基本上分为两种，或试图延续企业的成功经验，或固守传统观念指导下的教条价值观。
远离这类陷阱最好的办法就是抱着审慎的态度反思企业的战略，深思熟虑的战略需要随机应变的战略进行补充。换句话说，战略管理不是简单地对变化进行管理，变化本身就是战略管理的一种方式。
四、战略柔性陷阱
表2
战略形成过程中的偏见
偏见类型偏见描述
寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事例，而不愿考虑反面材料
非一致性不能在类似的情形下运用同样的决策标准，刻板地进行变化
保守主义不随新信息和新证据的出现而转变自己的思维
实时性 最新的事实优于过去的事实，较少考虑甚至忽略过去的事实
可获得性依赖易于回忆的具体事情，不考虑其他需要整理的信息
锚定性 预测过分地受到原始信息的影响
虚假关联认为一定存在某种固定模式，并将没有关系的变量随意关联
选择知觉倾向于以自己的背景和经验看问题
回归效应一些现象出现频率的持续提高可能是随机原因造成，但如果真如此，这些随机原因又会导致以后的出现频率降低。
成败归因成功源于某人的才能，而失败则是由于厄运或其他人的失误
乐观主义对于某些未来结果的偏好会影响预测的准确性
低估不确定性过分乐观、虚假关联和减少焦虑的需要导致低估未来的不确定性
多数人会犯二分法——非此即彼的错误，所以避开了战略可持续性陷阱，就很容易误入过分追求战略柔性的陷阱。所谓战略柔性是指企业面对变化快速做出反应的能力。对战略柔性的追捧是企业主动成功求变之后的常见情况，适当的战略柔性确实使企业能及时调整发展路线，实现资源与需求的匹配。但是一个不可忽视的事实是，开发和保持快速行动和高度竞争多样化的能力常常意味着高昂的成本。企业必须在这种成本和潜在的收益之间进行权衡。科学的柔性管理是在潜在柔性与现在柔性之间求得适当的平衡，并使它们与不断变化的环境所要求的柔性水平保持动态适应性。否则，过高的柔性可能会给企业带来太高的战略成本。对于在动态环境下展开经营的企业而言，如果不能够创造出“可持续柔性”的话，追求过高的柔性不但无法给企业带来任何优势，往往还会使企业陷入困难甚至面临生存危机。盖瑞·哈梅尔(Gary Hamel)描绘了改变战略体系与柔性水平给企业带来的时间压力，见图。
这里有一个关于柔性的值得思考的例子：精益管理是基于对日本汽车行业的分析而提出的管理理论，其基本特征是由技能高超的员工组成的团队、柔性生产设施和协调一致的信息与物流以及较高的质量标准。精益管理的目的是降低不具有价值增值能力的资源耗费。目前，这些方法已经在零售和分销等非生产性行业得到了广泛的应用。然而，如果进行更准确的分析就会发现，这些结果的产生取决于特定的条件，而且还可能对企业的长期生存与发展产生严重的不利影响。例如，为了实施及时生产体系，必然需要运输系统免受任何干扰，需要更充分地利用既有能力，需要良好的产业关系系统和友好的工会。只有在这些条件都具备时，及时生产才有可能正常地发挥作用。而这些领域的任何重大变化，都有可能危及整个生产方式，从而有人对这种方法是否适合于柔性导向型企业提出了置疑。
五、战略形成的偏见陷阱
偏见一般是由认知的误差造成，马克里达基斯(Makridakis)对一些研究成果进行了总结，如表2所示。
所有这些战略制定者的偏见都对战略形成产生了显著的影响。然而要摒弃这些偏见又是有难度的，企业的战略制定者们接受了很多自以为是真实的论断，尽管这些论断可能并非经得起推敲。例如，我们相信获得的信息量越大，做出的决定就会越准确。实际上更多的信息仅仅增强了我们做出正确判断的信心，但不一定会提高判断的准确性。曾于1978年获得诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙认为，世界大而复杂，相比之下，人类大脑处理信息的能力非常有限，那些试图使决策变得更加理性的分析过程，其本身就是非理性的。
六、战略形成的民主陷阱
为了避开战略形成的偏见陷阱，企业实践中应用最多的就是群体决策，或称为“民主决策”。按照罗纳德·科斯的企业内部交易理论，企业的各成员为了减少内部交易成本而组成相对稳定的组织，但是各成员不因为同时减少了内部交易成本而在话语权上变得平等。为了帮助战略形成，高层管理人员需要用员工的想象力弥补单纯依靠自身经验的不足，但是企业实践中的“员工参与”真的带来群体决策的优势了吗？
有三类人的作用明显被轻视了：
第一类是年轻人——或同时具备想象力和观察力的人，虽然也可能有年轻的守旧者，但是大多数年轻人的生活比老年人的生活更接近于战略所指向的未来。正如明茨伯格所言：“具有讽刺意味的是，在未来有最大利益的群体却是在战略形成过程中权力被剥夺最多的群体。”
第二类是处在组织地理边缘的人们。盖瑞·哈梅尔曾经形象地描述：“战略创新的能力随着你离开公司总部的每英里而按相应比例增加。”在一个组织的外围，人们被迫更具创造性，因为他们通常资源很少，他们面对那些与企业传统观点不相符合的思想。但是，在很多企业中，外围在战略制定的过程中都毫无发言权。
第三类没有相应比例的发言权的是新来者，还没有被企业信条同化。也许企业坚信在自身价值观熏陶下成长的管理人员才能更好制定战略。但是，企业依然有必要适当听取那些还没有被正统观念束缚的新来者的意见。
在下面这个案例中，我们可以看到企业是怎样在“民主陷阱”中虚耗精力的。在一家公司中，战略制定小组的年轻代表将小组的发现提交管理委员会。当心情急切的年轻雇员在确定的时间和地点表现自己时，他面对的是令人害怕的场面：12个执行官，大多数都有20年的资历，在一个巨大的会议桌周围排满了高靠背皮椅，勇敢的年轻经理从未有这种机会。4小时谈话中，开始不到5分钟，他就被不信任和怀疑不断地敲打着。管理委员会只证实了自己的胁迫能力，而没学到任何东西。