张近东：破解千亿级企业的管理难题，本文主要内容关键词为：近东论文,难题论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
信息化给苏宁带来的改变是方方面面的，不仅包括表面的各个业务流程，也包括内在的管理方式和企业文化。
即将进入世界500强的行列，苏宁在企业管理上的一些突破更加令人关注，即苏宁是如何破解千亿级企业管理难题的，是如何改造了权力在组织中的运用，如何让企业变得更为简单、统一、透明而标准化的。
千亿级企业的管理难题
小企业有小企业的艰难，大企业有大企业的困惑。如何实现跨区域、集中化的管理？从层级化管理到专业化服务，苏宁的信息化解决了企业管理中管理幅度和管理层级的平衡矛盾。从“物理集中、逻辑分散”到“物理集中，逻辑也集中”，苏宁实现了真正意义上的中央集权。信息化也使得统一、透明、标准化的制度流程得以现实地执行。
2010年8月29日，全国工商联“2010中国民营企业500家”榜单发布，苏宁电器以1170亿元名列第二。在中国民营企业500强的榜单中，大部分企业都是制造企业和房地产企业，苏宁以批发及零售企业的身份登上榜眼之位，很值得人们深入思考。
只用了20年，苏宁就造就了一家千亿级企业。用张近东的话说，苏宁还是一家完全靠市场竞争走出来的企业。和很多央企和国有背景的企业相比，苏宁的成长之路殊为不易，但是也更值得苏宁人自豪。
20年来风云变幻，苏宁可谓创造了一个中国商业史上的“奇迹”。用“奇迹”来形容苏宁并不夸张。实际上，在中国这片神奇的土地上，发生了太多的商业传奇。许多企业爆发式地增长，很快做大，声名如雷贯耳，可大多无法持久，在绚烂一阵后，又如焰火般消散了。
甚至有调查称，中国民营企业的平均寿命只有3年，所谓的百年企业、百年品牌更像是一个不切实际的梦想。这种现象可以归结为中国市场竞争环境的云谲波诡，但是更多地要归结于企业自身发展理念、发展路径以及发展节奏的选择。
以这些企业做参照，苏宁在由小而大、由弱而强的逐步发展过程中，数次艰难甚至危险地转身，不断地调整自己的步伐，才真正做到了许多企业梦寐以求的稳定、持久、持续地经营。
经历了市场太多的起起伏伏，笔者所接触的许多企业家都有了自己的体悟：宁做百年企业，不做百强企业。在他们看来，基业长青更值得向往，只有企业活着才会有更好的未来。从这个角度来看，苏宁更值得艳羡了——做到了千亿的规模，有了20年的发展积淀，企业渐渐脱离了张近东这样的创业者，用体系的运转来代替自己直接的操控。只要不出什么大的变故，苏宁在未来十年以内的规模发展、稳定发展是可期的。
规模大、发展稳、基业长青，这些特质都集中在了苏宁这样一家民营企业身上。
苏宁现在已经是一家大企业了，对于其身处的零售行业而言，规模大可以帮助苏宁降低成本、增加谈判的砝码，让苏宁得以用自己的思路来组织供应链。成本优势实际上是大企业最重要的优势之一，它很容易转化为效益。但是，就像一枚硬币的两面，当你享受到大的好处时，也不得不承担大的麻烦。
对于苏宁这样的千亿级大型企业而言，其管理难度比中小企业大了不少。张近东就坦言，在企业的日常经营中经常会遇到“大企业病”的问题。如果苏宁，包括他自己不能警醒地看待这个问题，那就会非常危险。
大企业看起来很完美，但是细细深究一下，普遍都存在“大企业病”，进而影响了效率，对冲了成本的优势。
“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。1979年，卸任总经理的他在总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售额和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现；譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费两三个月的时间才能给予满意的答复；再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲儿地生产，并源源不断地发往市场。
站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。大企业病是无痛慢性病，立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。
简单而言，“大企业病”就是企业在规模扩大、管理层级变多而幅度变大之后，出现的信息在组织中传递的衰减及失真、决策在执行中的打折及偏差、制度烦琐、流程缓慢、组织机构官僚化等问题。而这些组织上的问题最终会作用到市场上，使得企业响应市场的能力不断降低。
实际上，这最终又是一个管理主体和管理客体是否匹配的问题。也许，一种管理模式只适合一种企业规模，等到企业膨胀到超过了原有管理模式的极限时，原有的运转良好的模式就不再奏效了。当管理主体的体制、结构、制度逐渐无法适应在数量和内容上都变得更为复杂的管理客体时，“大企业病”就诞生了。
苏宁在一定程度上也面临大企业常见的问题。比如，创业的激情和冲动以及与之相对应的生机与活力在慢慢消退。由于组织庞大、部门林立，企业内部也形成了一定的壁垒。虽然系统帮助企业解决了许多问题，但是这也使得系统、流程成为了挡箭牌。办事程序变得复杂，官僚习气滋生，在一些事情上行动缓慢，企业丧失了雷厉风行的行动力。例如，强调流程化管理就容易出现一些部门和人员只对流程负责，却不对结果负责的现象。
但是，好在苏宁选择了正确的方向，及时对组织流程进行调整，以期能面对更为复杂的管理客体。苏宁先是运用信息化的手段对零售进行了彻底的改造，将人从烦琐的物流流转、信息流转、资金流转的过程中逐渐解脱出来，不仅可以将原本的工作做得更好，还能将更多的精力放到提升消费者、合作伙伴的感受方面，也就是放到品牌的营造上。
接着，面对区域跨度大的问题，苏宁又利用信息化实现了集中化的管理，不断升级、改造自己的信息系统，使其从“物理集中、逻辑分散”变为“物理集中，逻辑也集中”，实现了真正意义上的中央集权。苏宁从以往的层级化管理逐步向专业化的共享服务转变，彻底解决了大企业管理中的管理幅度和管理层级的平衡矛盾。
信息化对管理难题的破解可以从张近东身上很明显地体现出来。
张近东对于企业的经营管理很有一套，他对一些事物的看法异于常人，但是又非常契合事物本身。在访谈的过程中，笔者发现张近东现在逐渐从具体的事物中脱出身来，将更多的精力放在了对公司大的战略方向，对公司未来十年、百年的发展考虑上。但是，这家企业并没有脱离他的掌控。张近东对于苏宁更像是一个精神上的领袖。他将自己的经营思想对下属进行灌输，再由下面的管理团队执行，并继续向下层灌输，以这样的方式，保持着整个企业在精神上的一致。
企业越做越大，苏宁现在就已经有了十几万的员工。在这么大一家企业中，一般的工人和管理人员很容易被淹没。他们可能会感觉自己是默默无闻的，辛勤的工作很难得到体现，企业的好坏跟自己关系不是特别大，因此积极性不高。特别是，当管理层级增多、人员流动加快之后，他们对企业的感情也会变得淡薄。“员工只知道是这个直接领导对我好，但是如果没有企业又怎么可能呢？我们要让员工知道企业是一个平台，会对其自身发展起到很重要的作用。”张近东希望企业的每位员工都能感受到他的关注与关心。在苏宁，他甚至为“1200工程”的学员开辟了可以直接与他进行沟通的专门通道。
但是仅有这个通道还是不够的，还需要依靠信息化手段来解决企业内部的信息传递问题，使企业内部上下层级之间，特别是高层与基层之间能够形成有效的沟通。
大企业管理实际上要解决的是两大问题：一是如何让企业“大而不散”；二是如何解决因管理范围大、内容庞杂、管理层级增加而导致的管理效率丧失的问题。前者通过制度、流程、强有力的中央集权化管理就可以做到，而后者却要借助信息化才能实现。
如何让大象跳舞？
虽然说苏宁在一定程度上依靠信息化的手段破解了大企业管理的一些难题，但是大企业的力量和小企业的效率、灵活性，两者如何兼顾，是几乎所有正在做大做强的企业家都在思索的问题。
正如管理大师德鲁克所言：领导者不可推卸的责任就是在战略方向改变时破坏已经建立的系统。通过这样的破坏、建立，苏宁在不断地自我升华。而张近东对这种升华过程的描述是：以变应变，以不变应变，以变应不变。
改造权力
信息化首先改变了人们对权力的看法。
信息系统只认流程、制度，权力都被内化到流程、制度当中，强调标准性、规范性，改变了随意性。企业只有做到了信息化才能够实现透明化和阳光化。过去对权力的约束来自于更高的权力，本质上还是来自于权力本身，而现在权力则会受到流程和制度的约束。
苏宁向来以严格的制度化管理著称。在苏宁看来，要实现制度化管理首先需要解决两大难题：一是如何看待制度，将制度置于怎样的地位；二是如何制定和执行制度，使其真正发挥作用，产生效果。
关于第一个问题，张近东在苏宁郑重提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖之下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等，也达到了上行下效的效果。
信息系统在“制度大于权力”的问题上主要是通过如下方式解决：
第一，将权力制度化、流程化。只要符合制度、流程，你就有充分、完全的权力；而一旦超越流程、制度，信息系统就会拒绝履行，或者关闭你的权力。实际上，是用系统对越权形成屏障。
第二，将权力的使用透明化，实现公开监督。
第三，权力的调整或是因为调整岗位或者层级，或是因为对制度流程本身的调整，但新的权力仍然是制度流程赋予的，仍然要通过系统来实现。这样，任何人都无权在未经组织认可的情况下，私自扩大自己的权力。
信息系统是一个工具，但是这个工具包含了许多管理思想。如果天天都依靠系统进行工作，人的思想也会逐步地发生变化。
信息化首先改变了人们对权力的看法。信息系统能够搭建成功并良性运转，这需要通过对流程的再造实现标准化的操作。而当系统代替了人力，企业大部分的业务都在系统上运转时，系统就只认流程和制度。以往被包含在人的职位、岗位之上的权力都被内化到流程、制度当中，更为强调标准性、规范性，改变了随意性。
信息化还改变了在国内企业随处可见的人情关系干扰管理的情况。很多企业在制度、规章、流程下的正常运转经常会受到人情关系的干扰。而在苏宁，因为系统只认流程、制度，而不认人情，绝对铁面无私。这样就彻底清除了管理中的人情障碍，人与人之间的关系也就变得简单起来。
苏宁对权力进行了彻底的改造。特别是在信息系统的基础上，将层级化管理改造成了专业化的服务，权力的概念也因此发生了变化。
以往，一件事情可能必须要通过一个在组织体系内比自己级别地位更高的人才能决定，这是层级化的管理中必然的事情。但是现在这种界限被打破了。当事情的处理在系统内按照流程和标准运行时，可能不管事情是由什么级别的人提出的，最后都是由一个文员进行审批。文员在做这件事情的时候也不是看级别，而是看系统，按照制度和流程做事。这就是流水线式的作业，将权力转化为制度的运转。
以往，权力依附于制度，由制度给予。但是更多时候两者往往是脱节的。制度给予权力，但权力并不为制度服务，而是为权力的拥有者服务。而现在权力的运用过程就是制度的执行过程，两者合二为一。
过去对权力的约束来自于更高的权力，本质上还是来自于权力本身，而现在权力则会受到流程和制度的约束。制度重于权力，很多企业都在提，但为什么做不到？就因为它们的信息化基础没有搭建好。光靠觉悟、品格、承诺是保证不了的。
与权力相关的还有企业的透明化和阳光化的问题。从苏宁的实践中我们可以看到，企业只有做到了信息化才能够实现透明化和阳光化。
以特别容易处于灰色地带的费用报销为例。过去对出差费用报销的监管比较让人头疼。业务招待有级别的规定，但当超过级别经常会出现将发票分成两张来报销的现象。而现在这种事情就很难发生。因为一次费用报销对应的只是一张单据、一个事件。票据必须一一对应。
此外，还有一种情况是，审核的明明是总经理的消费，但他自己审批自己的东西，在程序上说不过去，就让别人来代替。这种做法在过去的纸面操作上都能进行，只有在公司被审计抽查的时候才能发现这里面的问题。但现在这些问题都被杜绝了。
因为，假如一位总经理有招待活动，以别人的名义签字同意了，但如果那个人的岗位、级别和他不一样，在费用报销系统上就过不去。即使过去了，他也只能享受那个经办人的标准。所以，最终他还是只能自己做经办人。
就这样，苏宁通过制度解决了很多过去在管理上比较难解决的问题。
简单苏宁
简单就是力量。管理的最高境界不是为了完美，而是为了公平与效率的和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。即使现在拥有了庞大的组织，苏宁依然保持着简单的文化。
虽然苏宁拥有庞杂的组织结构，以及多达14万名的员工，但是在苏宁内部人际关系却相对比较简单，也没有像一些大企业那样，山头林立、各自为王。整体而言，苏宁在张近东的领导下，依然保持着创业时期精神上的一致，大家在企业发展的共同愿景下努力工作。信息系统的建立更强化了这一点。
苏宁希望实现管理的精细化，同时也希望实现管理的简单化。因为将管理移植到了系统中，苏宁绝大部分的业务都可以在系统上处理，大部分权力都被内化为制度。在苏宁，工作得是否顺畅、是否得心应手，并不在于人情关系有多广、与有权的领导是否亲近，而在于能否在流程和制度中工作。
简单化的工作作风和管理作风已经成为苏宁的一种文化。在苏宁看不到过多的繁文缛节，有的是尽量缩减事物处理的流程，高效率地响应市场、消费者的需求。管理学大师迈克尔·波特说道：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在因素往往来自经理人对管理复杂化自身的需要：复杂化可以让工作看上去更重要，可以用来证明资金、时间和其他资源投入的合理性，可以为贻误时机、办事拖延找到借口，可以为逃避责任提供理由等等。
在苏宁，以上情况为其管理体系所排斥，而复杂化的反义词—简单化恰恰是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率。它摒弃烦琐，始终面对目标，显示出原因与结果。这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。
如今，苏宁电器经营体系相当复杂，商品品种繁多，包括数种经营品类、几百种品牌、上万种规格型号；苏宁连锁店遍布全国，不同的地域有不同的文化、不同的消费习惯，以及不同的顾客群；而且苏宁的服务链很长，包括采购、店面销售、配送、安装、维修等，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。
苏宁的“简单化”就是对所有复杂问题进行“共性化”的提炼，寻找逻辑链中的主线。通过对复杂问题的“关键联系点”进行“因式分解”，实行“定点爆破”，将定性分析、定位分析与定量分析有机结合起来，建立了苏宁特色的简单化系统，也形成了苏宁特色的简单化管理。
在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式、方法加以概括提炼，最终形成标准。其他人则可以通过这一标准的实施使相同的工作变得简单。
在实践中，苏宁人总结出一套管理简单化的方法：在明确目标和要求的基础上对其进行分解，使之尽量简明；精确地界定内容，明确工作的要点、难点和节点；将复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜、创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。
我们已经迈入信息时代，这就意味着：简单就是力量。管理的最高境界不是为了完美，而是为了公平和效率的和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。简单管理的宗旨是效率至上、快速反应。它试图打破的是原有阻碍效率提升和资源浪费的管理系统，使一切归于简明、合理、高效，并鼓励身在其中的人们进行创造性的思考。领导艺术大师沃伦·本尼斯说过：“领导的任务是激发团队的创造性行为。”因此，简单化也是从人性出发，试图回归“以人为本”的理念—这些运用到苏宁就是：复杂的事情简单化，复杂的流程简单化，复杂的制度简单化，复杂的架构简单化，复杂的执行简单化。对此，张近东一言以蔽之：大道至简。
苏宁的简单从张近东身上就能看出来。虽然拥有巨大的身家，但是张近东依然保持着简单的生活。张近东做事风格平实，不太讲究排场，工作雷厉风行，这背后就是简单的内核。
简单化也是苏宁组织运作的要求。苏宁的庞大组织需要简单化的文化。苏宁人知道，如果不能化繁为简，苏宁迟早都会陷入大企业病的深潭中。随着各种制度标准的增加、执行力度的增强，管理的复杂性也会相应增加。但是，苏宁需要实现简单化。因为苏宁作为一家连锁企业，只有简单化的组织才能够更方便、更容易地进行复制。
简单与复杂在苏宁是一个大问题，因为连锁的本质是复制。比如，如果店面管理中的某一项内容不合理、过于复杂，那将意味着上千家店都在复制、重复这一同样的问题。反之，如果管理内容简单，那么上千家店也会同样照办。这一正一反，相差甚远。
实际上，在苏宁有一个“习惯”，一种好的方法或者说管理上的小创新，如果能够实现简单化，这种方法和创新就会很快被概括提炼，然后形成标准，从而使得大量相同的或者类似的工作变得简单。标准如果能够内置到系统中，就会被系统所消化，表现成系统的优化，从而通行于全国。
在这种机制下，苏宁的系统、制度、标准中沉淀了大量有效的个人经验，使得苏宁摆脱了一些企业做到一定的程度依然过于依赖个人经验的情况。系统让苏宁的管理变得简单，也让苏宁的文化基因中有了简单的元素。
信息化军规
没有规矩不成方圆。连锁经营强调复制，只有复制才能扩大规模，而复制的另外一层含义就是标准。因为只有标准化的东西才有可能，也才容易被复制。
连锁的这种业态传到中国，本身大家都不是特别熟悉。作为国内最早做家电连锁的企业，苏宁也是一路摸索过来。从苏宁的企业经营历史就可以看出，信息化让苏宁的“内在气质”发生了根本性的改变。苏宁在大力发展连锁的过程中，发现了标准的重要性，发现了需要一个工具来帮助自己突破极限。因此，苏宁甚至愿意牺牲暂时的市场地位，埋头大力发展自己的“内功”。等到大规模的信息化建设告一段落，与苏宁的企业规模和连锁业态相适应的系统上线之后，立马产生了巨大的能量“核爆炸”，并迅速传导到市场。苏宁只花了几年时间，就夺得了家电连锁的市场首位。
这是信息系统的威力，也是连锁的威力、标准的威力。事实上，从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。在苏宁，标准化管理就是在整个管理体系中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为最小管理元素，制定细而又细的科学化、量化的标准，并将其贯穿成一条环环相扣的流程，再按标准进行流程化运作和管理。这种管理，已经细化到每一个决定成败的细节，并关注每个标准之间的方向性和连贯性，目标是让每一个决定成败的细节标准化、流程化、规范化、程式化。
苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现。对于已经明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程操作，最终的结果都是一样的，与个人能力、经验、权力和地位无关；反过来，不管是谁，如果不按照流程操作，就会寸步难行，处处遭到“封杀”。不仅如此，流程还使得每项工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样，流程就使得苏宁的各项工作越来越精细化。另外，流程还使各部门、各岗位的工作更有预见性和计划性。
值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作。流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，还包括企业内部相关联的部门和岗位。
我们都知道，连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，并且在这个基础上不断地复制延伸。这在苏宁看来，就是科学管理理论在流通领域管理实践中的延伸、复制和再创新。
工业革命时期，蒸汽机的广泛推广和使用促使自动化生产成为现实，社会生产力也随之得以大大提高。但与之不相匹配的是，大量工人因为缺乏标准化的训练、科学化的操作方法，导致对先进工具运用不熟练，进而出现了管理上的不适应。效率低下和成本浪费是那个时期生产领域的典型特征。
在这样的背景下，一个名叫阿尔弗雷德·泰勒的美国人在工厂不断进行试验，系统地研究和分析了工人的操作方法和动作所花费的时间，并将其总结成高效生产的普遍规律一这就是科学管理的源头。科学管理强调操作方式标准化、培训标准化、工艺规程标准化，推行计件工资报酬制、管理和劳动分离。这些基本的管理原则随之带来的就是高效率、低劳动成本，最终扩大了再生产，造就了一个大工业生产时代。然而，以现在的眼光来看泰勒的科学管理，我们不难发现，科学管理体系中的标准化管理思想有着很大的局限。首先，他认为工人的主要动机是经济，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即“经济人”假设；其次，泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；更重要的是，“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个系统整体如何经营和管理的问题。
苏宁所追求的标准化管理显然不是简单复制大工业生产时期的标准化管理思想，而是将标准化和“以人为本”的管理精神一起植入到苏宁的家电连锁经营体系之中，即在连锁标准化管理的前提下，苏宁的每一位员工都要对工作、对同事建立起责任观念；都要有很强的敬业心和事业心；从公司到员工个人都要把注意力从利益分配转移到价值创造上来。这样，通过双方的努力，企业就能够创造出比过去更大的价值，从而使员工和公司一起分享利益，在员工和公司之间建立同呼吸、共命运的关系。
苏宁会将严格的规则前置到系统之中，但是考虑到现实的复杂性，有时也会进行人工干预。比如，在派工上苏宁通过置入工人的资质、等级、服务范围、作业能力、时间等标准来进行自动化派工，但是有时也会根据特殊情况需要进行人工干预。
特别是在员工的管理上，通过强大的OA系统，员工可以依靠系统实现自助。普通员工可以使用对应的账号登录系统，通过系统满足自己在办公方面的需求。以请假为例，其在系统上的流程就是进入“我的请假”提出需求，然后进入“我的部门”进行审批，再进入到人事部门进行备档。管理人员也可以通过“经理自助”来实现对部门员工状况的了解和管控。
当员工需要进行培训的时候，E-Learning(电子学习)系统会根据员工的身份，自动为其分配由自己的培训讲师开发的课程。当员工参加完考试之后，其成绩的记录也会自动生成报表反馈给主管。
在系统上还建有档案库、知识库，员工也可以进行自主学习。在系统化生存的状态下，新员工根本不需要进行太多专门的培训，不用花很大的精力来了解企业的规章制度，也不用担心获取相关信息的路径会很困难。在系统规则之下，事情就变得标准、简单、透明。
甚至，当员工离职或者入职时，系统会自动根据其身份、职位，以及已经设定好的规则，冻结或者分配相应的权限。员工只能在权限之内做该做的事，没有权限则寸步难行。
可见，在苏宁的管理体系中，标准化不是一种简单的文字表述，也不是某种概念、口号，更不是一种简单的大工业时代流水线的管理思想，而是根据工作的需要严格将这些标准制度化，并固化到业务流程中去，同时用一种人性化的方式挑选合适的人、在合适的时间、用合适的方式去做合适的事情。连锁当然意味着需要有一个能放置到全国去推行，乃至将来在全世界的苏宁分部都能推行的制度，但是标准并不意味着不关注各种差异化的东西。苏宁尊重存在差异的事实，很多时候对于制度、标准不适用的问题，就通过整个操作过程中的沟通和一些特批的方式来解决。
在农业时代，社会并没有大规模的分工，农民日出而作，日落而息，并没有特别精确的时间概念。在那个时代，并不需要特别的智慧，也没有强有力的创新动力，日子过得非常缓慢。
到了工业时代，社会出现大规模的分工，在工业化大生产的要求下，分工越来越细，标准也变得越来越重要，而时间作为标准的一个衡量尺度也越来越精确。在工业制造领域，以福特式的流水线生产为代表，最能体现工业时代的精神。而在商业流通领域，工业时代的体现则是以沃尔玛为代表的连锁业态，其标准化的复制，以规模取胜，传承的也正是工业时代的精神。
但是，进入信息时代后，互联网、信息技术的迅猛发展所带来的多种可能性，使得原有的工业化时代的一些东西必须要改造。在工业制造领域，定制化生产是一种突破。而在商业流通领域，突破则是指运用信息技术对连锁业态进行改造，甚至在时代发展到一定程度时，就会彻底抛弃连锁这种工业时代的模式。
农业的时间单位是月，工业是天，信息化是秒。苏宁通过这种大规模的信息化建设，弥补了农业社会到工业社会的必修课，并且一步将自己带入到一个崭新的时代。实际上，信息化的水平决定了零售企业所处的商业时代。苏宁已经凭借自己还在不断优化的系统，真正进入了信息化的商业时代，进入了智慧零售的时代。
这就是张近东能够神闲气定的秘密所在，也是他破解千亿级企业的管理难题之真功夫。