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像是一种宿命式的轮回：若一名创始人曾取得快而辉煌的成功，其继任者则往往会在顺水推舟时让公司陷入困局。面对此种“成功者诅咒”，人们有两个选择：a)让时间解决一切，b)让王者归来。
43岁的迈克尔·戴尔选b。
太容易理解他的底气来自何处：从19岁到38岁间，他从大学宿舍起家，逐步统治了全球PC产业——不过3年时间没有巡视国土，他何可畏惧？2007年4月，当记者在上海问起重塑公司方案，迈克尔·戴尔自信地近乎强硬：“你们要是不信，18个月后再来见我，到时候戴尔很多方面都会发生大变化。”
无论对于媒体、员工还是华尔街，“18个月”都是一个相当切实的承诺：这样一个时间限度内，他可以改变公司的运营数据、成本结构，可以调整业务线，也可以开发出符合个人旨意的全新产品。
至2008年10月，约期已至，成效如何？
好消息是，戴尔的销售业绩重新回到了增长轨道。2008年第一财季，其收入增长了21.6%，2008年第二财季，销售再度增长11%。
但坏消息似乎更多。它两年前让出的市场占有率第一的宝座仍未从惠普处夺回，人们甚至看到它需要为争取市场份额而放弃利润——今年第二财季，它的净利润下滑17%。而增长最快的个人消费者业务只占戴尔全部收入的20%。
资本市场一度对戴尔的回归报以掌声和厚望，但也早已开始用脚投票。1997年时，迈克尔·戴尔曾揶揄乔布斯说：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东。”但到了2008年5月，戴尔的市值只有苹果公司的1/4。
还有眼下挥之不去的灾难。看起来，因次级债风波而出现的经济危机必将削弱电脑市场的销售状况。即使萧条会持续多久并不可知，戴尔的股价已经大受打击：其市值急跌至260亿美元。仅仅几年前，迈克尔·戴尔的个人资产还曾超越200亿美元。
甚至戴尔本人也对局势做出了妥协。当2008年中他再度接受本刊记者采访，他似乎变得谨慎得多：“戴尔是否能在我手里彻底复兴？我认为这不是我该回答的问题，应由旁观者回答。”
为何盛衰之势如此难以逆转？
表面看来，戴尔只是因运营失控而一时之间业绩不佳的。真实的问题却严酷得多：在迈克尔·戴尔退居二线的几年间，整个PC产业已经悄然完成了一次规则变化。在2004年以前，行业的主流仍是台式机，而主要买家则是企业级客户，依靠网络直销的戴尔公司俨然效率机器。但以2005年为分水岭，美国的笔记本电脑首度超越了台式机的市场份额，从此后，电脑产业为之一变：增长点从“企业级用户+美国市场”转向了“个人消费者+新兴市场”。
戴尔的优势由此削弱。它最为擅长为企业推荐不同配置的台式机，但随着硬件发展进入瓶颈期，人们对硬件差异的在意程度锐减。与企业级用户不需要戴尔事无巨细的提供售后服务不同，个人用户太容易感受到戴尔在服务方面的薄弱。而且，为求效率，戴尔在很长时间里忽视了设计和个性化，这也让人沮丧。
的确，在其传统优势项目上，它能精耕细作的余地已经不多。它在美国仍是领跑者，但台式机的收入正在逐季减少。而戴尔最主要的多元化：服务器领域，已经拥有着12.5%的市场份额，接下来它必须与IBM和惠普这样依靠服务业务拉动服务器销售的公司进行艰苦竞争。而在企业级市场，它设立了针对25人以下的中小企业的Vostro品牌，这种精细挖掘，成本显然高于以往。
如果说戴尔在过去18个月里给了外界什么希望，那或许是一点：为了找回迷失的企业灵魂，他没有把自己当年塑造的一切重装上阵，而是极为彻底地让戴尔开始了全新的学习曲线：大力进军个人消费者市场、极度重视产品设计、不再固守于自己擅长的直销领域……
除此之外，戴尔也几乎重新建构了高层管理团队：他聘请前EDS管理人员史蒂夫·舒克布罗克(Steve Schuckenbrock)来领导戴尔年收入达50亿美元的全球服务部门；从甲骨文挖来首席营销官马克·贾维斯(Mark Jarvis)，这是20年来靠电话和网络销售的戴尔公司历史上首次设立该（首席营销官）职位；随后，迈克尔·戴尔聘请代工厂商旭电(Solectron)的首席执行官坎农(Michael Cannon)出任新设立的全球运营总监；他还为迅速组建的全球消费者业务部门(Global Consumer Group)找来摩托罗拉手机业务部的罗纳德·加里克斯(Ronald Garriques)担任管理者；最后，新CFO布莱恩－格莱登曾任SABIC Innovative Plastics Holding BV（前身是GE Plastics）的总裁兼首席执行官。
这些外来者的到来意味着戴尔变成了一个内部分工更为专业和更加贴近个人消费者的公司：其中，罗纳德·加里克斯早在摩托罗拉时，就被认为是通过改善用户体验而赢得市场的高手。而马克·贾维斯到任后的最直接成果，就是戴尔全球“Yours is here”的新消费市场营销计划的推行。在他和营销团队的努力下，戴尔在全球的200多个国家中统一了形象，面向个人消费者用统一品牌Inspiron推出了色彩缤纷的笔记本电脑和台式机，这些产品无论从外形还是功能上看，都与其原来沉闷单一的黑蓝两色风格大相径庭。
“好在，一家公司的创始人有着进行变革的特权，这一点很重要。”在得克萨斯的个人办公室里，迈克尔·戴尔坦率表态。的确，虽然并未完全见效，但这种不破不立的孤注一掷，让他的回归显得必要。
直销之外的选择
“一年前，我做梦也想不到，自己会到电脑城工作”，戴尔北京地区消费者渠道的销售经理韩聪对本刊记者感叹道。
2008年10月1日上午，在北京中关村最大的IT商城海龙电子城外，韩聪正目不转睛地观察戴尔和经销商在海龙电子城外举行的一次关于笔记本电脑Inspiron 1536的促销活动。他们在电子城的门口摆设了一个摊位向顾客展示产品，发放有关1536的印刷彩页，并且在四周铺天盖地贴上了戴尔大幅印有“Yours is here”的海报。和人们想象中相反，奥运会并未给北京的个人电脑市场带来巨大商机，反而打乱了个人电脑厂商传统上的黄金销售期：暑假。因此，无论是联想、惠普还是宏基、华硕……电脑厂商都不约而同地把希望寄托在十一国庆7天长假的促销上。
观察了一会儿路人的反应后，韩聪果断地要求经销商多派些人下来招揽顾客，并为几个在场的促销员做了一些示范。她特意要经销商把一些赠品放到活动现场来，理由是“顾客一定会喜欢这些为活动特制的电脑包”。果然，色彩鲜艳的赠品拿下来不到10分钟，一些好奇的顾客便开始驻足于此了。
而这个俨然具有丰富零售经验的人，实则从事零售不到一年时间。
某种意义上，韩聪的个人经历就是戴尔从直销转向渠道销售的变革缩影：2004年大学毕业后，韩聪加入戴尔电话销售部门，她从普通员工做起，业绩斐然，一路升到督导、经理——在整个过程中，除去依靠电话和网络联系外，韩聪与消费者从无碰面机会。
但这一传统的戴尔员工经历在2007年2月被直接改写了，重新就任CEO的迈克尔·戴尔在重返公司后对员工和外界发放的一份备忘录中就说过，直销模式是一场革命，但不是一种宗教信仰。因此，他“将不断改进业务模式，探索直销之外的其它销售方式”。
这一预言在2007年夏天起就开始逐步应验：戴尔首先找到美国的沃尔玛（几个月后它随着沃尔玛把业务扩展到了拉丁美洲），随后，它在日本的Bic Camera商店里销售笔记本电脑和台式机，并且在俄罗斯开出了第一家零售店面，接着是美国的另外一个零售商——卖办公用品的史泰博加入戴尔的零售队伍，随后是百思买、欧洲的TESCO、中国的国美、苏宁……全球最重要的零售商几乎都被它网罗于麾下。
由此，韩聪获得机会去业务发展部建立面向消费者的戴尔客户体验中心。这些白色的时尚感十足的店面是迈克尔·戴尔在全球试图靠近个人消费者的试水之作。
以往只能通过嗓音识别顾客的韩聪发现，自己“陷入了人海”：在北京，这些体验中心往往建在海龙和E世界这样大型IT商城最热闹的地段里，韩聪们不但要邀请顾客接触戴尔的产品，还要不断与之交流获得各种意见和反馈。这些体验中心当时并不出售产品，但在2008年3月，戴尔启动寻找经销商计划之后，这些店面被移交给经销商，成了戴尔最早的一批零售店。韩聪得以顺理成章地继续自己的零售经历，她发现了自己身上的诸多潜能，比如喜欢而且善于与人沟通，细心负责，能飞快地学习新知识……最终，她成为了北京地区经销商的管理者。
韩聪说，自己掌握的零售知识“有80%以上得自于上司的传授”——她的上司、负责北方区消费者业务的区域销售总监孙钢来自摩托罗拉手机部门。戴尔公司由直销向零售的改变，直接源自一年多来进入公司的这些“外来者”：罗纳德·加里克斯在摩托罗拉时就以了解个人消费者著称，孙钢在去摩托罗拉之前，还为卡夫和雀巢这样的大型食品公司工作过。无独有偶，戴尔负责中国消费者业务的销售总经理王利军也来自摩托罗拉，他的手下分成两组，分别管理着国美、苏宁这样的3C卖场和遍布中国200多个城市的大小经销商。
“不要误以为我们总是从摩托罗拉挖人，”王利军半开玩笑地说。他所建立的团队，不乏来自联想、摩托罗拉、TCL、雀巢、惠普和许多大众消费品公司的经验丰富的新进者，也有不乏10年以上戴尔直销销售体验的老员工——通过公司的管理体系，前者迅速得以把零售经验传递给后者。
“如果特定看一下中国的消费者业务，你会发现，戴尔的增幅超过了100%，”迈克尔·戴尔对本刊记者强调说。这也是他在就任CEO后4次访问中国的原因——他的中国雇员半开玩笑说，他们2008年的一大任务就是接待戴尔，带他去看各地的零售店。迈克尔·戴尔称，在这一年里，他几乎看遍了世界上所有跟戴尔有关的零售卖场，从沃尔玛到中国的国美，而后者的野心、崛起速度和覆盖面积给他留下了深刻的印象：“未来，中国会是戴尔在世界范围内业务扩展的中心。”
像韩聪这样的管理人员在迈克尔·戴尔的“中国中心论”，乃至后面的零售转型中起到了举足轻重的作用：她们要和戴尔今年3月在中国选定的分销商神州数码一起审核和挑选合适的下级经销商；不厌其烦地在店铺中巡视，寻找经销商在店面管理上的疏漏进行纠正；每天通过检查经销商们的销售情况和库存，分析市场趋势；为一块好的广告位置和商城的管理者讨价还价；有时候，她们还会在店铺中顺手当上一回销售。她们管理的细致与否直接影响到经销商对戴尔各种政策的执行程度。甚至，韩聪会向一名店长指出该店面的一台指定电脑没有显示出戴尔网络店面的界面。
假如人们得到戴尔只在中国的个人消费者身上下工夫的结论，那就大错特错。2008年4月，戴尔同时开始招募中国商用市场的渠道合作伙伴，为此它成立了中国渠道业务团队。除去原有的大客户外，他们在中小企业市场上试用了一种“中国玩法”，即用总代理制与区域代理制混合销售：让总代理销售一些性价比较好的特殊产品，其余产品则均让区域分销商分销。
外界一直预言，戴尔转向零售的调整从长远看有利于发展，但短期内也会遇到不少问题。通过渠道和零售商销售电脑，不仅仅需要放弃部分利润，还要增加库存时间、贮备足够多的产品、做更大规模的用户调查，并在此基础上做出更灵活的价格及市场策略——这些原本都是采用直接模式的戴尔可以省略掉的问题，现在都变成了成本。与此同时，它的老对手，联想和惠普则是渠道管理和市场活动方面的专家。它们也都在寻找在国内各个区域里信誉良好，并直接掌握有大量终端用户的渠道商来做下家。其中，前者占据了国内电脑市场超过30%以上的销售额，后者则是中国乃至全球市场增长最快的PC厂商，并且击败戴尔取得了全球老大的位置——无论从哪个方面看，戴尔都将在2008年乃至以后遇到强劲挑战。
在这个国庆里，韩聪确实遇到了来自联想的意想不到的抵抗。在两侧贴满戴尔海报的通路中间有一道铁栏杆，那是他们与卖场谈合作时没有谈及的中间地带。一夜之间，精明的联想销售人员把IdearPad的广告旗帜遍插于之上。韩聪略带懊恼地对我们说，以后自己要把准备工作做得更加细致。
“这是个教训，”她说，语气里不乏对竞争对手如此顽强的欣赏：“老实说，我从联想和惠普身上学到了不少东西。”
后端跟上
从执行逾20年的直销体系走出去，需要的不止是勇气。
在全新的销售框架下，迈克尔·戴尔没有忘记一点原则：“如果想让事情更有效率，就要在其得不到价值时适时停止。”
被“适时停止”的，是戴尔遍布全球的工厂。据传，戴尔将在18个月内逐步将位于美国、欧洲等地的组装厂出售给一些大型合约制造商。它位于中国厦门、马来西亚槟城等亚洲地区的组装厂也将逐步缩减规模——目前戴尔在中国厦门的两家工厂其产能占戴尔全球产能的8%-10%。
首席营销官马克·贾维斯说：“广告中的色彩和趣味性可以帮助促进产品销售，但要想一直受欢迎，最终必须要求我们的产品设计延续个性化，并且保证有良好的性价比。”这也是他在全球统一重塑戴尔品牌的关键
这的确令业界难解。“直接模式”造就了戴尔公司特殊的生产制造、物流运输和成本控制的供应链链条。而这一精益生产方式和接单生产(BTO)模式因为能极大降低库存和保持低成本，一直是竞争对手试图效仿的对象。
为什么放弃自己运转多年且行之有效的制造根基？
“一旦改变生产方式，戴尔就会变得和惠普、联想更为相似，”一位惠普高层叹息说：“全球的四大PC厂商业务模式在不断变化中趋同，我们已经进入了比拼细节、执行能力和整合全球资源的时代”。
尽管出售工厂一事尚未尘埃落定，但事实证明，戴尔过去的生产方式之所以能有效运行，主要依赖于直销为它带来准确的订单。加入零售分销体系后，供应链模式和原来大不一样，分销模式要先“造”后“卖”，不可能没有库存。在没有订单的情况下，戴尔如何生产、生产多少颇为为难——它过去引为自豪的生产体系开始不再适应新型销售模式。不少业内人士甚至建议戴尔应向宏基学习，后者在供应链方面采用将产品完全委托代工厂生产的方法，产品的销售也由代理商直接向代工厂直接下单取货，自身只关注于产品研发和品牌建设。与ODM合作伙伴（具有研发、设计以及制造等服务能力的高规格代工厂）合作，不但能保证产品品质与价格的竞争力，还能为戴尔节省大量的固定资产和管理销售人员。
“我会把更多投资注入产品设计、产品创新、IT服务、销售人员、客户关系维护这些领域。”戴尔说：“至于我们想减少或停止哪些投入，就是上述领域以外的部分——这也是我现在要做的事情。”他的目标是通过裁员、改变供应链降低生产成本等一系列举措，在今后3年内为戴尔的运营节省30亿美元。
与工厂极有可能被卖掉的命运相反，产品设计中心是迈克尔·戴尔在整个一年的大力压缩成本运动中加大投资的部门。他从耐克挖来了负责产品设计的肯·马斯格雷夫(Ken Musgrave)担任首席设计师。仅仅一年时间，这个仅有30多人的设计中心的人数增加了一倍，新成员大多来自宝洁、通用电气、惠而浦等与个人消费者密切相关的公司。事实证明，新设计团队在戴尔新品推出上功不可没：最早，戴尔公司推出新产品的周期是38周，后来变成了32周，现在则只需要8周。为了鼓励他们，迈克尔·戴尔特意带着由该团队设计的红色超便携的小型笔记本电脑四处露面。
“消费者通常会说，我是苹果人，我是惠普人……”公司首席营销官马克·贾维斯说：“广告中的色彩和趣味性可以帮助促进产品销售，但要想一直受欢迎，最终必须要求我们的产品设计延续个性化，并且保证有良好的性价比。”贾维斯要求戴尔的产品日益年轻和时尚化，这也是他在全球统一重塑戴尔品牌的关键。
戴尔的设计团队在这一年多中，正如戴尔公司的高层管理人员构成一样，发生了微妙的变化。来自宝洁、通用电气、惠而浦等与个人消费者密切相关公司的设计师逐渐加入进来——这使得这里的气氛和其他办公区域截然不同：办公室里摆放着各类还未上市的新品。工作室的墙壁上则挂满五颜六色的笔记本外壳，其中不少是用竹子等新型材料制成，一些由艺术家在外壳上直接做画的限量版产品也散放于其中。
重新就任CEO的迈克尔·戴尔在重返公司后对员工和外界发放的一份备忘录中就说过，直销模式是一场革命，但不是一种宗教信仰。因此，他“将不断改进业务模式，探索直销之外的其它销售方式”。
事实上，除去时尚外，戴尔对产品线的完善和补充有着更深远意义上的考虑。商用产品和消费类产品从设计之初就被做了严格区分，每类产品之间的精确区别有助于渠道销售的价格管理。戴尔的笔记本电脑产品从过去的20多种猛增到30多种，其中不乏为各地市场特别定制之作。这让一些前所未有的事情开始发生。比如，国美的一位高层津津乐道于和戴尔合作早期的一个故事：他们的市场调查认为中国消费者有近30%的人喜欢红色，于是，戴尔通过国美对中国消费者最早销售的那批笔记本电脑里，出现了一款为中国市场特别定制的大红色。而Vostro系列则特别为中国、印度这样的新兴市场设计出了低价笔记本电脑和台式机产品。
什么没变？
迈克尔·戴尔本人的办公室显然富有隐喻意味。过去多年间，他和先任总裁后任CEO的凯文·罗林斯仅有一堵玻璃墙之隔，现在对面已人去屋空。这让戴尔多少有些孤独地时常带着蓝牙耳机在房间内边踱步边打电话。
的确，没有什么是不可改变的。但如此剧烈的变化，究竟让从上到下的员工做何感想？
韩聪的回答是：“习惯了”。不可否认，戴尔公司从成立以来一直以业绩压力大著称——通过内部极为严格和完善的考核与升职制度，那些业绩出色的员工得以尝试更多机会。在进入戴尔公司后，韩聪凭借三个季度的优秀业绩获得第一次升职，之后便一帆风顺。她是这个庞大的公司体系筛选出来的那种真正具有戴尔DNA的人：能很好地将压力转化为动力、不服输、靠数字说话、乐于学习，具有极强的执行力，而且行事果断直接。
“从这个意义上看，我觉得（戴尔）公司本身并没有发生太大的变化，”最后，她评价说：“Direct（直接）和鼓励员工超越自我一直是戴尔企业文化的精髓。”来自摩托罗拉的王利军也评价说，戴尔文化中的“Direct”一开始让他有点意外。他回忆说，自己刚一进入公司，人事部门就给他一张名单，要求他跟各部门的负责人进行一对一的谈话。随即，他开始喜欢上这种扁平化和直截了当的沟通方式。
“我后来意识到，这种企业文化的产生和戴尔之前的直销模式密不可分，”王说：“直销中对数字的敏感和透明要能和零售文化融合在一起，绝对互补。”
这一切将会是迈克尔·戴尔喜欢听到的回答。在他的办公室里，当被问到戴尔有什么精髓会保持不变的时候，他也赞同说，戴尔的Direct（直接）不会改变。也正因为此，戴尔公司的员工坚持把那些合作的零售商和经销商称为客户。戴尔认为，他的这些改变其实都还跟“直接模式”直接相关。比如，它选择具有良好信息系统的大型零售商成为其销售的延伸。后者，比如沃尔玛的零售信息系统不亚于戴尔自己引以为傲的供应链管理系统。在全球任何角落的沃尔玛中买一台戴尔电脑，只要在其终端付账，从理论上说，沃尔玛总部与戴尔都能在两小时内同时得到详细信息。即便是国美这样的信息系统多少有点逊色的零售商，也能在一天之内把销售信息回传给戴尔——它已经成功地把自己的库存周转提高到了12天，远远强过戴尔担心的一个月。
迈克尔·戴尔还试图让戴尔公司保持创业初的冒险精神：“敢于冒险一直是我们企业文化的一部分，尽管后来的管理者在这方面有所减弱。”
或许，最能说明该问题的例子就是戴尔连续收购9家中小型IT服务公司的举措。通过并购，戴尔试图加强汀服务方面的基础设施和研发力量。其中，通过并购Everdream公司，戴尔获得了向客户提供台式机、笔记本电脑、打印机，以及存储系统的远程管理服务的能力；而Message One公司则让戴尔获得了为企业部署电子邮件应用提供解决方案的服务能力，TNWSC公司为它提供了一个简化和节约成本的IT架构解决方案……其中，最大的一个收购是戴尔动用14亿美元的收购了存储方案提供商EqualLogic。
“做这些决定我冒了很大的风险，因为我不能确定这些公司是否能成功为我们所用。”迈克尔·戴尔回忆说：“但我宁可冒险去做十件事情，其中有八件获得成功，也不愿意做五件十拿九稳的事。”但这位创始人提倡的冒险并非冒失。在收购EqualLogic前，尽管做了很多市场调查，迈克尔·戴尔人仍旧拿不定主意。为此，他特意跑到公司实验室去征求工程师们的意见。这些长年研究竞争对手和其他公司技术的工程师们为他进行了1小时的产品演示，他们对EqualLogic公司的存储技术颇有好评——这些严谨的准备工作帮助迈克尔·戴尔下了最后的决心。
事实上，在开拓个人消费者市场的同时，迈克尔·戴尔一直试图保持戴尔公司在企业客户上原有的优势。在这个领域，他和全球服务部门的史蒂夫·舒克布罗克把宝押在为企业提供新型IT服务方面。戴尔的一个大客户想在美国国内拓展健康诊所业务，因为想很快建立数百家诊所，但不想管理诊所里的计算机设备，它们按月租用了戴尔的远程基础设施管理系统，为他们管理计算机资产。在2008年第一季度，戴尔的服务业务比去年同比增长了25%，占到了戴尔总收入的10%，这个速度高于硬件产品的收入增长。同时，戴尔还把手伸入了“云计算”领域，这是一种可以通过互联网在大型数据中心存储数据并获取服务的计算环境。戴尔正试图在该技术带来的硬件和管理软件市场中分得一杯羹——这些未来的高增值业务需要戴尔投入大量资金。
不过，18个月的应许之期已过，戴尔所完成的，仍只是运营层面的改进。他所真正需要改变的，是让戴尔从廉价电脑的形象中差异化出来。这并不容易，毕竟在戴尔享受着直接模式的便利时，它的对手们已经在差异化领域累积了多年的学习曲线：戴尔并不会像苹果一样开发出让用户惊喜的电脑、也没有像惠普一样率先强化个人笔记本市场的营销，甚至没有像华硕一样推出开创全新市场的EeePC……对于曾创造了20世纪最著名商业模式之一的迈克尔·戴尔，他还有一个20年来最为艰巨的任务……以及相当长的时间。
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