合纵科技：一个中关村公司的成长故事，本文主要内容关键词为：中关村论文,故事论文,科技论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
见到北京合纵科技公司的创始人刘泽刚，是在北京上地开发区嘉华大厦Ｄ座１２层他们自购的办公室里。嘉华大厦位于上地环岛东北角，淹没在沿上地环岛呈放射状的新建办公楼中并不起眼，但进入大厅后，环绕在四座办公楼群中，高达五、六层楼高的大堂、开阔的拱形建筑造型，高大婆娑的棕榈树顿时给人留下了强烈的恢弘感。
１９９７年，年过３０岁的刘泽刚怀揣１００万元开始他在中关村以新技术闯天下的生涯，他抱着“不成功，我就从大楼上跳下去”的执著心态，开始了长达８年的打拼。在经历“技术－贸易－技术”的两次转型后，合纵公司终于成为年产值１个亿，职工２００人的中型公司，在全国各地有１０个销售代表处，在密云科技园区内建有４０亩地的生产基地。在中关村１５０００家企业中崭露头角，成为有幸获得银行贷款资助的４００多家企业之一。２００５年，合纵获得科技部创新基金的８０万无偿资助，下半年，入选科技部、国家开发银行、深交所和中关村科技园区开展的第一批“科技型中小企业成长路线图计划”试点企业。
三年：从１００万到１个亿的摸索
合纵公司主要做电力系统的配电网产品。包括城市电网和农村电网１０千伏以上的控制设备。这家集贸、科、工为一体，从事专业化设备制造及技术集成服务的公司，业务主要面向电力系统。创始人刘泽刚从华东水利学院毕业后就一直在电力行业工作，有着三年技术、六年销售的全面经验。
合纵和许多创业公司一样，走过了一条曲折的业务摸索之路。１９９７年４月创立的时候行业情况并不好，整个国家的经济形势都处于低潮。刘泽刚看好一个朋友的技术，大家一起合作进行市场推广。刚开始产品卖得不错，但由于技术本身并不成熟，质量不稳定，服务支出很大，很多款也收不回来。公司开业仅仅８个月时间，到９７年底就要撑不下去了。当时是通讯大发展的时代，凭着刘泽刚对宏观经济的一点把握，公司决定转做通讯。因为熟悉电力行业，就开始做电力通讯。但电力通讯只是电力行业很小的一块，时间不长，到９８年底发现这个行业也很难做下去。执意创业的刘泽刚不停地为企业寻找出路，受中关村做贸易的启发，他们又决定转型，寻求国外电力设备在中国的代理机会。１９９８年、２０００年他们分别取得了ＣＯＯＰＥＲ电力系统公司、意大利ＳＥＬ、韩国新星授权代理商资格。
第三次摸索让他们赶上了电网大投资的好时代。９８年底，９９年开始，城乡电网改造投资了３０００亿，救活了一大批濒临死亡的国内企业。电网大投资主要是针对国内企业，做国外设备销售虽然不在主流之列，但由于行情大，随便流出来一点钱对他们都是好机会，他们从中受益不菲。９８年底公司的销售收入已达到１０００多万，９９年上半年达到４０００多万，２０００年接近１个亿。
刘泽刚总说创业初期靠的是创业者魄力和好运气。如果没有城乡电网改造的大投资，没有个人的胆量和偏执，这样的小企业不可能渡过最危险的生存阶段。
同时，他们在极度缺乏资金的阶段和进出口公司进行了很好的联手，巧借了不少流动资金。根据协商，他们和进出口公司达成了预付２０％款，取货２个月后再结账的好条件。由于电力行业投资加大，那个时候回款很好，合纵公司能够做到两个月回款的承诺，很少对进口公司欠帐。而进出口公司既可以得到业务提成，又可以得到税收补偿，因此初期合作是皆大欢喜，共同发财。
对自己的创业初期，刘泽刚说得非常简短。在他看来，一个新技术的掌握，创业者的煽动能力，尤其是抓住行业的增长大势，都很容易快速地掘得第一桶金。但任何一个企业想要持续发展，早晚都要面对管理和资金问题。能不能在幸运掘金后快速转型，企业创始人从单一的技术销售型转变成带团队的管理型，才将决定公司能否长久发展。
比起创业的艰难来，刘泽刚觉得转型期的艰难更为难忍。对创业的艰难他们早有思想准备，所以一切到来时都觉得很正常。可他没有想到的是，他们的转型过程花了整整五年漫长的时间。
五年：从６０００万再到１个亿
２０００年高潮一过，合纵的发展问题出现了。
２０００年后，合纵开始从单纯的贸易公司涉足生产和技术，这一步踏进去，经营的思路和方式发生了根本性的转变。以前搞贸易，销售额已经接近一亿，现在技工贸一条龙了，收入却开始下滑。那时候公司和国外的合作还在，可以支撑转型的开支，但收入却从近１个亿落到６０００多万，而且在６０００多万的谷底挣扎了一两年。
管理问题终于出现了。公司内部的人明显感到组织在分化，人员在流失，像国营企业一样，不如创业之初有激情。工作效率不如以前，人增加了，效益却并没有增加，两个人的工作加起来只抵一个半人。比起贸易来，生产对管理的要求更全面细致。一个单子来了，如果做贸易就很简单，能够低进高出，看的是销售员个人的推销能力。而生产则要涉及到分单、设计、采购、物料、分检很多环节，需要环节之间的配合，哪个环节做得不好就要出现问题，采购，质检，包括运输都很重要。这就要求他们改变过去单兵作战的散漫风格，进行方方面面严格配合按流程、规矩去团队作战。几方配合不好就大家会互相指责，导致效率低下。
刘泽刚坦言，在公司的贸易时代，他一个人的业务量曾经就可以顶公司业务量的一半左右，现在，４，５０００万的订单已经不能解决公司的日常运转开支了。公司的人员，从总经理到员工，都习惯了自由散漫的个人英雄主义作风，适应了单打独斗的场面，他们没有习惯作计划，搞内部配合，带队伍。单说上班打卡，就遇到了很大的阻力。按时交货，稳定质量，这些需要从管理和制度中获得的收益，他们都需要努力才能达到。
刘泽刚痛苦地意识到，他们企业的发展已经到了要规范和制度的发展阶段，这是真正意义上的发展阶段，如果过不了这一关的话，企业很快就会垮下去。这样的例子他已经见得太多了，所不同的是，有的企业是在３个亿，甚至于１０个亿的发展规模时才遇到，有的企业到５０００万就遇到了。他说，中关村企业常说“１３５”，就是指企业发展到１个亿，３个亿，５个亿时所需要跨过的管理门槛。
合纵回到“没有效益”的规范化创建阶段。刘泽刚身体力行，把自己从亲历亲为的事务性工作、业务性工作中解脱出来，只要求自己管理用人机制、公司方向和文化建设三个方面，要求干部培养计划、执行、带人的能力，第一件事就从统一打卡制度开始。公司所有人，从他自己开始，不得以任何理由为迟到辩护，迟到一次一律罚款３０元。刘泽刚说，这不是不讲人道，制度就得有强制性，否则建立不起一个公司的作风。
资金是另外一个挑战。经过九十年代末的那个行情后，刘泽刚所在的行业平均利润只有５－８％的利润率，而且回款速度很慢，一年只有两次结帐时间，资金周转率最多才能达到２次。缺乏流动资金，极大地限制了企业的发展速度。在这种情况下，他们只有积极寻找融资途径，首批进入中关村支持高成长企业的快速贷款计划“瞪羚计划”后，他们珍惜国家向民营科技企业倾斜的政策资助机会，不惜到克己的程度。和中关村担保公司合作进行短期贷款时，他们从不拖欠还款时间，哪怕有时候把业务费用都用来还上。他们的信誉也因此得到提高，贷款额从４００万，８００万，１０００万直到２０００万。
经过中间状态的两年徘徊，效益的微笑曲线再次慢慢翘了起来，２００５年合纵的产值再次达到亿元，为这一时刻的到来，合纵等待了整整５年。
逼出来的技术之路
贸易的机会过后，小公司该何去何从？合纵选择了向技术生产转型。五年后回头看，刘泽刚对转型的评论是：这一步棋不得不走，否则合纵没有今天的规模，可能早已经消失了。
合纵也曾考虑过朝渠道商方向发展，以建立营销网络作为公司的核心竞争力，但很快就被否定了。在中国的电力行业，尤其是高压设备行业做专业渠道商很难。电网公司和厂商都喜欢直接销售，有的招标项目上甚至明确规定只让厂商参加。如果为国外厂家做代理的话，公司太小又无法左右厂家的决策。这样只剩下搞技术进行生产的唯一出路。
他们从仿造性研发开始。对以前代理过的国外产品，他们既熟悉市场又熟悉技术，同时这些技术在国外已经成熟，跟踪这样的产品发展，并按照国内的需求进行改造，创造出新的有市场差异性和竞争力的产品。如１０ＫＶ复合全绝缘ＳＦ６负荷开关设备的开发，就是在国外产品的技术上进行模仿和改造的。该设备在国外的使用环境主要在室内，而在中国则需要在室外。由于使用环境的不同，产品的绝缘要求有很大的差异。国外以ＡＢＢ、施耐德为主的大品牌都不是完全绝缘设计，在使用过程中由于有水珠等凝露出现，会降低设备的绝缘强度，容易产生放电等故障。合纵在熟悉市场需求的前提下，将在工业国家已经很成熟的负荷开关技术和高压电缆附件技术组合起来，形成了完全户外复合式绝缘。比起国内日益成熟的国产ＳＦ６负荷开关来，降低了漏气几率，增加了可视视窗，形成了独特的产品竞争力。随着国内电压等级的改造和大规模的小区开发，全绝缘户外环网开关柜的市场容量接近３０亿元，合纵从２００５年开始进行该产品的产业化，当年市场销售就达到４０００万元，预计２００６年将达到６０００万元。
像全绝缘户外环网开关柜这样以跟踪国外成熟技术进行的仿造性研发，在合纵现有的五大系列产品中占据了绝大部分的比例。高压电缆附件、预装式箱式变电站都是这样的产品。合纵明智地认识到，获得高额附加利润，还是要靠具有核心技术的自主创新产品。原创性研发和仿造性研发之间的关系，实际就是眼前利益和长期利益之间的关系，掌握好两者之间的比例才是协调企业平衡发展的关键。从２００２年开始，在企业开始有部分资金支持的条件下，他们开始进行公司第一个真正意义上的原创研发项目“接地故障检测系统”。整整三年的时间，合纵投入了大约６００万元资金进行开发，既看不到效益又看不到前途，公司内部为此产生了很大的疑问。刘泽刚坚持投资，直到２００５年获得科技部８０万创新基金的资助，才彻底打消了其他人的顾虑。现在，“接地故障检测系统”已获得国家专利，被列为国家发改委重点产业化项目，并开始有少量用户。刘泽刚乐观的估计，该产品真正大批量投放市场后将每年产生千万级以上的效益。
科技型公司的最大挑战是什么？
刘泽刚认为，科技型公司成长过程中最大的挑战有三点。老板的角色转变是第一点，从亲历亲为到带队伍，老板自身转型的不成功一定会影响到企业的成长。如果他们都还习惯什么事都要自己来做，那么他们管不到，观察不到的地方就是这个企业的极限。老板应该从做业务的阶段慢慢出来不做业务只管事，从只理事到只管人，这是组织能力的扩大，而不仅仅是老板个人能力的提高。尤其是中关村科技型公司，都是高智商的人在一起，不仅要满足合理的工资要求，每个人还有自己的人生规划，如果公司的规划达不到员工的要求，人就会逐渐离开。因此要经常向大家展现公司的远景，展现未来目标。
执行能力的建设是第二点。包括管理能力和企业文化建设。高智商的人很多，如果组织能力来不及延伸扩大，人员很快就会流失。当设立分公司和办事处需要外派总经理时，公司的内部组织就要强大到足以复制出一套办事程序的地步，派出去的人按照公司摸索出的成功经验去复制才能成功。一切要都像创业时期一样靠摸爬滚打来重新摸索的话，这个组织的生存是没有保障的。
第三点是要禁得住诱惑，尤其是在中关村这个经常创造奇迹的地方，像百度这样的企业所创造的财富神话很容易让人脑子发热。电力公司作互联网行不行？可以尝试，但是只能在可承受的范围下拿出一下部分资金来试水，一定阶段绝对不能作为公司的主业。