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如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。一个系统自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。
从深圳市区往北走梅观高速，用不了20分钟就可以到坂田。出口处设置着两个大大的指示牌：左边写着富士康，右边写着华为。沿华为方向，你很快就会发现一批以著名科学家命名的街道：张衡路、稼先路、隆平路、贝尔路、冲之大道、居里夫人大道……道路围起来一片片稀稀落落的四方形建筑，其中的一些有着漂亮的中式屋顶。华为的总部，也就是华为人常说的坂田基地就建在这里。
看得见的华为，经过25年“野蛮生长”，如今已是中国信息技术产业乃至整个中国民营企业界的一面旗帜；看不见的华为，却藏在坂田。我们的故事就从这座城开始。
这篇报道由两位记者历时一个月实地走访、半个月写作修改完成——并非直接坐到华为人的正面，把目光放在华为的产品、业绩、解决方案、市场策略、技术路线、管理、文化以及任正非与其接班人等问题上来解读公司，而是选择了微观视角，尽可能多地去观察和感知普通华为人的日常工作和生活节奏，以及他们的情感和精神世界，尤其是，他们与环境的诸多细微关系。
而所有的这些，正是华为能得以成为旗帜的基本要素。
从周勇、李非、陈宇、谷冰、苏勋们身上，你能更立体、更具象地感知到华为的企业特质，也能更直观、更准确地捕捉到华为精心营造的公平、奋斗者文化、激励、矩阵管理等体系，与体系中个体之间的相互影响和相互塑造。
“华为的强大之处，就在于能凝聚人才，甚至是二流的人才，来打造一流的团队，做很多天才办不到的事情。”曾经的华为人陈宇说。
看得见的华为，是个典型的“他组织”系统；看不见的华为，却呈现出强大的“自组织”功能。在华为内部，个人与组织之间有着怎样的微妙关系？华为的这种凝聚力到底来源于何处？
每个人眼中的华为，都相同又不同。在深圳坂田的华为总部里，工作生活着几万华为人。这样一座华为总部城，既是公司规模化的必然商业现象，也同样被无数脉络连通，成为社会生活中的一个大细胞。每个城中人和他们的故事，构成了一个更加具象，也更完整的华为。
每天晚上六点，周勇都准时下班。这时候，同事间大多相互打着招呼，三五成群地去吃晚饭。人潮从各个办公区涌向食堂，大家用餐、休息，然后回到岗位加班。站在楼前吸烟区，周勇听到身后有人叫他的名字。回头一看，是部门新来的两个同事。
“走，吃饭去？”他们热情打着招呼。周勇摇摇头，笑着说，“你们先去”。
他属于另一个方向。六点半左右，他会坐公司的班车回家。来到华为一年半，周勇和这趟线路的司机混得很熟。华为人也不是每天都加班，准点下班的员工很多，但像周勇这样每天坚持如此的，用司机话说，“这趟车里，就你这么一个”。
在未来不远的时间里，周勇准备辞职。他尊重甚至有点喜欢这里的工作氛围和企业文化，但就是适应不了。来华为之前，他在几家IT企业工作过，用自己的话说，早就从新兵变成了兵痞。他有足够的经验和能力，可以不需要太累地在任何一家企业呆下去，拿不错的薪水，做该做的事情。任何一家，也包括这里。
但他还是打定主意要离开。他说，混在华为，有点不好意思。
冬天的夜晚来得更早。班车驶上纵贯基地的马路，车窗外那些研发大楼，一幢幢灯火景色。周勇的同事就在那里。
来吧，奋斗者
羽毛球教练，李非。半年前，他的身份是华为硬件开发工程师，研究生学历。在华为工作的那段时间，他发现周围很多同事缺乏足够的体育锻炼，身体处于亚健康状态。作为曾经的省级运动员，做教练他轻车熟路。
但他离开华为另有原因。和同期毕业后进入公司的人一样，那时李非对未来充满期望。但在半年之后，激情和新鲜感褪去，企业文化不适应带来的副作用开始显现。“我不理解为什么大家都要加班，为什么安排的工作是八小时所不能完成的”，在部门和团队里，他开始成为组织气氛的异见者。
周围同事都在奋斗，这带给李非的压力比工作任务本身更大。他开始反思自己的选择，并最终决定离开公司。甚至，打算离开IT和通信的圈子。
休息了两个月，他渐渐从旁观者的角度去重新审视这家公司。由于女朋友还在华为工作，他们依然住在公司附近的万科城里。超市、食堂、公交、饭店、电影院……那些灰白色的工卡带无处不在。“我感觉依然生活在公司里”。
在他的羽毛球训练班里，也有很多华为人，甚至是从前同事。闲暇聊天，大家羡慕他的自由悠闲，他却也有些羡慕起这群人的充实和饱满。这种感觉连他自己都惊讶。华为人来锻炼大多是忙里偷闲，有时候约好了晚上打球，结果一个电话打来：“抱歉教练，部门又要加班……”
李非拿着培训登记表上的缺课记录指给我们看，“你说什么是奋斗者呢？这些就是吧。”
周勇和李非坦承，自己不是标准意义上的华为人的状态。周勇找来同学谷冰，一个本科毕业后就加入华为的七年老员工。两个人站在一起，周勇指着谷冰说：“他是老兵，我是兵痞。”
谷冰2006年加入华为，一直在坂田总部从事软件开发工作。七年里，他住过马蹄山逼仄简陋的公寓，万科城每月一千多元的插间，直到两年前在观澜买房，算是安家落户，随后，迅速结婚生子。
毕业、入职、大队培训、分配到工作岗位，谷冰算是根红苗正的华为人。这是他的第一份工作，也是迄今为止的唯一一份。七年里，很多同事离开，又有很多新人进来。迎来送往中，对他情感上冲击最大的一次，是他导师也是他的直接主管在两年前离职，跳槽去了外企。
导师制度在华为普遍存在，每当新员工入职，公司便会安排一位老员工，做一对一的指导，帮助新人快速熟悉岗位与环境。谷冰和他的导师两人关系很好，在他看来，这位导师不仅给他传递了技能和经验，还有一种工作责任心和学习习惯的培育。“并不是每个导师都对新员工如此用心，我很幸运”。直到今天。两人依旧保持着很好的私交与联络。
在华为，三年、五年、八年是三个台阶。每过一个，能力和收入都会有明显提升。谷冰说，前两个，他都咬牙迈过去了。而他的导师正是在第五个年头离开。“我不知道外面世界多精彩，总之，里面的世界也不赖。”看了《士兵突击》后，谷冰学会了一句口头语：平常心。
他不承认自己身上有什么所谓的华为人的品质，在他看来，那些最多算是习惯。从入职开始，他习惯了利用周末时间学习新的技术和案例，习惯了三餐在食堂解决，晚饭后回公司加班。随后，他也渐渐习惯了少说多做，习惯了从拖后腿到带队前进，习惯了抢占会议室，习惯了PPT与日报周报，习惯一切都围绕在坂田基地周围的生活，购物、吃饭、理发、甚至是约会。
“我和我老婆第一次约会，就在万科城楼下的一间咖啡厅，她翻了一整本菜单，一直小声说太贵了太贵了。”谷冰总能笑着想起这个细节。常常有旅行社来公司组织家属出国旅行，因为华为员工大多没假期但有余钱，大家平时没时间陪伴家人，心里难免愧疚。旅行作为一种补偿，报名总是火热。“可惜我老婆总也不肯去，她太能省钱了，从第一次约会开始。”谷冰说。
奋斗的文化就在这些细节中点滴形成。首先在这座移民城市里，每个人几乎都是孤独的。由于没有什么成熟的社交圈子，与其无所事事，还不如工作学习，这就为奋斗留出了足够的精力与时间。然后是工作中的饱和任务，如果效率低就无法按时完成，这就让奋斗成为了一种需要。最后，工资+年终奖+股票分红的收入结构，让奋斗有了一个良性的引导。
当然，不能忽略掉一种叫做理想的东西，特别是年轻人扎堆的群体。谷冰、李非甚至周勇，他们都在自己身边看到很多主动性积极性高昂的奋斗者。除了收入之外，他们还看重个人价值的实现与认可。谷冰说，当年在一场庆功宴上，团队负责的产品在海外市场大卖，项目组里很多人当场都激动地流下眼泪。当时谷冰的领导把市场喜报打印成大幅海报挂在办公室的墙上。海报上面贴着公司的一句经典口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
对于70后的陈宇来说，奋斗在华为是一件很热血的事情。1997年，大学刚毕业的他加入公司，用自己的话说，没有任何经验。公司里也没什么特牛的人，一切都要靠奋斗，靠自学。当时有一份叫做《华为文摘》的内部刊物，上面会刊登一些新员工的奋斗故事和取得的成绩。这对陈宇又是一种激励。“渐渐的，我们那代华为人身上，培养出了一种突破意识，就是别人干不了的，我们一定要做出来”。
即使2002年辞职离开，选择自己创业，陈宇依然感谢公司带给他的成长与变化。“做事讲流程”、“品质就是自尊心”等类似的理论，被他牢记，甚至成为了他精神世界的一部分。
他说，奋斗在华为，我是主动的。还在学校的时候，陈宇有同学到华为实习，回来给大家讲：“这家公司是民营企业，高学历人才很多，工作辛苦，晚上加班要到十点多。”宿舍里的人一听，都说，这好啊这多好啊，肯定比在其他地方没事干混日子强。陈宇说，这就是当初那种真实的、有些亢奋的状态。
当陈宇再看今天的华为，他觉得，这家公司保持了自己的特色和最擅长的东西，所以能一路快速发展。“有一种机制，让华为人可以凝聚成团队，把奋斗的力量最大化。”
这究竟是一种怎样的机制？
刚入职的那段时间，谷冰认为自己辛苦是因为技能经验不足。后来能力和效率都提升，工作却越来越累。他渐渐找到原因，市场竞争日趋激烈，导致产品节奏加快，复杂度加强，过去14个月的研发周期，现在缩短为8个月。而且一旦进入管理岗位，还需要分出大量精力在管理、沟通和组织建设上。“在华为，越是领导就越累。”
在谷冰的部门，每天大概有70%的员工晚九点后才下班。他们负责的产品在三年时间里，营收从2亿元增长到12亿元，大家的工资、奖金和股票配额也随之增加。
“有人开玩笑，叫我们7-11，每周7天每天11个小时工作。这么说有些夸张，但累肯定是累。哪里有天上掉馅饼的事情呢？公司如此，个人也如此。”
一次做无线项目，团队驻扎在客户公司，每天加班到凌晨三四点。巡夜的保安记下来汇报给领导。项目结束的聚餐上，客户拍拍谷冰的肩膀，感慨了一句：“你们的成功不是偶然的。”
华为极少有所谓人性化的福利，逢年过节也没有补助。一切和表现挂钩，体现在奖金里。这种直接而赤裸的激励机制涤荡掉了一切的温情和中庸，让多劳多得的奋斗文化自上而下贯彻到底。
福利以另一种方式存在。例如每晚加班到8点半可以领取七块钱的夜宵补助，晚九点的班车免费（早班车和晚六点班车要收费），加班超过晚上十点，可以通过公司电话安排免费巴士送员工下班……
这里的一切都向着奋斗者倾斜。
那些在同类企业里工作过的人，总习惯用“公平”来区别华为与其他。许多因为各种原因离开的员工，也不否定华为给过他们一个公平，起码是相对公平的环境。较少的政治文化和派系纠葛，基本上由工作表现决定收入增长和升职空间。
陈氏报刊亭
老陈拥有自己的报刊亭，本地人。坂田基地建成不久，他的生意就开张了。
报亭的位置很好，在办公区与马蹄山之间，是很多华为人上下班必经之处。每当有华为员工路过，遇到熟悉的老陈都会打个招呼，有些人就此停下，走过来聊上两句。聊天中对方又有一定的概率掏出钱包，买一包烟，或是一瓶饮料。这时候老陈的笑容总是格外灿烂，问他是不是因为做成了生意，他连连摇头绝不肯承认。“这些华为人肯过来和我聊天，我才高兴，这些都是高材生，是知识分子”。
能和很多华为人成为朋友，是件让老陈很骄傲的事。白天客少的时候，他也会翻开那些杂志和报纸，给自己充电。“一开始是为了和华为人有话题可聊，后来就渐渐入了迷。跟在华为身边这么多年，熏也熏出来了。”他喜欢以半个华为人的身份自居，所以，每当老陈从嘴里讲出思科、谷歌、全球化、核心竞争力这些词句的时候，他总是严肃认真地收敛起标志性的笑容。
除了这间报亭，老陈还在马蹄山一条街里拥有一家小超市。他们夫妻加上妻弟共三人，打点着这两处生意。不管报亭还是超市，他的主要客户都是华为员工。这些人的来来往往，维系起他与华为心理上的联系。“我赚他们的钱。但我和他们是朋友。”
谷冰说，“让奋斗者有所得”在华为是句实话，在这里，你足够的汗水能得到足够的回报。
深圳是一座移民城市，这里没有天赐的高贵与贫贱，每个人都是奋斗者。大环境如此，相对应地，坂田更像是个浓缩版，华为的坂田基地像是大城中的小城，这里圈拢着加强版的奋斗者。
所谓回报
坂田的房价涨到了1万8，附近的龙岗、观澜也基本都在1万4、5的样子。第一代华为人大都在关内买房，但今天的华为年轻人已经不做奢望。很多人选择关外相对房价较低的观澜甚至是机场线附近买房安家，更多更年轻一些的，则继续租住在万科城、马蹄山的公寓里。
现在的人们已经习惯于在“北上广”后面加一个“深”，尽管很多人逃离了这四大都市，但又有更多人进来。一位在坂田开了15年出租车的司机，他的侄子去年毕业，在几个深圳本地公司中，最后选择了华为。在他看来，这是个相当不错的选择，在深圳做IT通信的公司，华为待遇算是高的。等红灯的时候，他扭过头，扳起手指比较起一家一家公司的待遇情况，如数家珍。
说起收入，陈宇还记得自己1997年加入华为时，拿到了每月3500元的薪水。这在当时已是很高的标准，以至于父亲听了这个消息都不相信：“这不会是一家骗子公司吧？”
华为的薪酬结构由工资、年终奖金和股票分红三部分组成。薪酬由岗位和职级决定，一股不会频繁变化，属于稳定的一端。年终奖由员工的工作表现、部门绩效和公司整体营收共同决定，表现越好奖金越高，属于激励的一端。股票分红则处在稳定与激励中间，公司年度利润决定分红金额，个人年度表现决定了每年配股多寡，这算是激励，但同时员工持股数量是历年累加的，工作越久股票越多，老员工每年分红金额常常远高于新员工。
这也就形成了一种独特的收入增长曲线。新员工收入主要来自工资，其他的资金分红很少。随着工作年限增加，资金和分红增速远高于工资涨幅，会形成由初期的“年薪＞资金＞分红”到后期的“分红＞资金＞年薪”。
入职第一年，谷冰年薪60000元（月薪5000元），年终奖得到4000元，分红为零（入职满一年后才有机会配股）。这基本上代表了华为新员工的收入结构。工作满三年后，谷冰的年薪在总体收入中的比例降至50%，另一半是奖金+分红。到了第七年，三者基本上各占三分之一，年薪=奖金=分红。根据谷冰的了解，继续按照这个状态继续工作下去，分红在收入中的比例会进一步增加。
苏勋是比谷冰更老的员工，在华为工作了九年。他的收入变化与谷冰基本一致，股票分红渐渐成为主力。九年时间里，他有过几次离职打算，最后都没能成行。“华为的薪酬待遇对新员工没有太强的竞争力，走了也就走了。可当你的奖金和分红越来越高时，你就舍不得离开。”在苏勋眼里，工作三年之内离职是件容易的事情，越往后，说服自己放弃的难度就越大。
当新员工住在马蹄山单间，每天步行上下班时，老员工很多有房有车，实现了经济自由。这种自然而然的对比形成了尽在不言中的目标激励，让很多不那么坚决要走的人看到希望：努力工作，我也能得到这一切。
华为极少有温情脉脉的东西。在坂田基地里，大部分为男员工，理科生。苏勋部门男女比例是20︰1，其他研发部门一般也至少达到10︰1。在立业成家的压力下，华为的薪酬组合设计非常巧妙：高额的表现激励（年终奖），高额的忠诚度与贡献激励（股票分红），稳定甚至有些平庸的日常收入（工资）。这种模式不太在意新员艺的流动，而增加了留下骨干员工和核心人才的几率。
苏勋说，男怕入错行，IT和通信本来就是苦逼行业，在华为，起码让我的苦逼有所补偿。
“我不是唱赞歌，”苏勋挠挠头，似乎想更清晰地组织自己的语言，“一个三次想过离职的人，怎么会唱赞歌呢？只是在这里，有一个简单的逻辑，你干得比别人好，赚得就比别人多。”
作为一个带队主管，苏勋不认为自己是利益享受者。他承认职位的提升会带来收入增长，领导比员工奖金高，在苏勋看来并不是什么官僚文化，因为各自在团队中承担的压力和任务量不一样。“作为领导，不仅要做好自己的工作，还要协调和管理整个团队。而且项目或产品的成败就压在你的身上，你看到员工头上有白发，其实，主管头上的更多。”
苏勋不愿意把自己的工作归属到劳动密集型里面。在他看来，华为更像是一个技术密集型的企业，或者说，技术人才密集型。“加班的时候身边有同伴，冲刺的时候身边也会有同伴，领导带头，组织氛围护驾。不管是主动还是被动，你都被裹挟着向前，当一段路程跑完，你停下来，发现产品成功了，自己能力也提升了。”
两年前，苏勋的一位下属辞职，两人有过一次谈话。这位下属在华为工作了四年，算是项目组的骨干。每个人辞职都自然有自己的缘由，苏勋只是记住了他离开时说的一句话：“我觉得自己不欠公司的。同样，公司也不欠我什么。”
这句话改变了苏勋的心态。当他更冷静客观地看待自己与公司的雇佣关系时，他发现自己没了委屈，也没了忐忑。九年过去了，从毕业生成为了技术专家，他领导着几十人团队，负责的产品线给公司带来高额利润回报。同样，自己买了车房，孩子三岁，家庭衣食无忧。
“毕业九年里，我没再和父母要过一分钱。”很多朋友同学买房买车要“啃老”，而苏勋却全部都是自己承担。“同事之间调侃，说公司喜欢那种胸怀大志、身无分文的毕业生。当年我就是如此。就想着在这座城市里站住脚，扎下根”。
这个三次想过要离职的男人，说到这里似乎有些动情。停下来想了一会，他还是用当年那位下属的话，做了总结。“我不欠公司，同样，公司也不欠我。”
棋盘上的棋子
每到周末，小涛都要交两份工作报告。从被部门分配到某款软件产品的研发岗位开始，他就同时具备了两种身份——软件部工程师，产品开发程序员。前者属于资源线，后者属于业务线。
几乎每个华为人都处在这样的矩阵式管理框架中。资源线与业务线纵横交叉，每个节点就是具体的工作者。向上对平台负责，向左对产品负责。例如，苏勋属于产品线测试部，同时在某产品项目组中担任软件测试经理；周勇属于系统工程师大家族，同时负责一款终端产品的系统规划设计；李非的女朋友在设计部门，但更多的时候，她要和所属的三个产品团队一起工作……
和小涛一样，每个华为员工按照职能属性划到一个个资源线里，软件、硬件、测试、设计、销售、制造……不同的业务线在开发产品时，从每个相关资源线抽取人员，被抽取的员工就有了第二个身份。资源线属性基本不变，但业务线属性常常变动，项目组随产品开发结束而解散，人员随即被分配到新的业务线中。
在提交给业务线项目经理的周报里，小涛要总结出过去一周编写了多少行代码，帮助产品解决了哪些问题。稍后，他还要写一份给软件部部长看的报告，这里的重点变成了开发中积累了哪些经验，个人能力有了哪些方面的提升。
两份报告要消耗掉小涛周五晚上一个小时的时间。邮件除了主送人，同时抄送给导师以及相关团队成员。一开始小涛极不适应这种体系，在他看来，同时汇报给两位领导的痛苦程度，就像是男人要同时面对两位丈母娘。直到一天他向导师抱怨，终于得到了一个让他安静下来的解释：业务线负责绩效，资源线负责成长。
两者缺一不可。没了资源线，员工就成为业务轮循下的机械工具；没了业务线，公司就变成了大学，只培养人才，没产品盈利。
从公司层面看，业务线与资源线的矩阵结构，兼顾了短期利益与长期发展。业务线要求时间和效益，它不可避免是短期的，短视的，这种短视并不是缺点，因为它可以保证对产品的聚焦。而资源线则是长期的，长效的，它更关注人才的培养和梯队的建设。两者形成一种动态式平衡。
在协作中，资源线为产品开发提供人才支撑，并灵活调配不同业务线的人力，将空闲员工及时释放，安排到新的业务产品中。正如此，小涛入职接近一年，几乎没有闲下来的时候。一个项目结束了，新的任务立刻开始。
业务线也同样给资源线人才提供实践机会。小涛的亲身体验是，资源线组织的学习培训提升了他的知识储备，而产品线几个月高强度的工作下来，他会发现自己不知不觉的进步了。
冲突当然也存在。业务线恨不得给自己的人力越多越好，因为产品经理只需要对开发周期和结果负责。而资源线领导需要全面考虑和协调各条产品线的人力均衡和需求优先级，以及安排足够的学习培训计划。在人力紧张的大环境里，要人和放人，常常是冲突的焦点。
生财有道
基地里有整洁的马路、良好的绿化，建筑的设计布局也颇具匠心。但环绕在基地四周的，则是村级和由村政府转为居委会的行政单位。农村急速城镇化留下的粗糙在这里随处可见。
坂田基地成立后，很多坂田村民迅速地建立起华为员工急需的住房、餐饮、零售和其他生活服务项目，在马蹄山一条街上，你几乎可以买到生活所需的任何物品，而且价格实惠。小吃、起市、眼镜店、水果店，各种日用品和服装鞋帽也应有尽有。商机催生的店铺占满了这条不足四百米的小街，每到夜市，街路中央还会搭起临时的货架地摊。
附近的菜肴也随着人们的喜好而变化。早年川菜流行的时候，很多川辣饭馆开业，后来深圳流行湖南菜，湘菜馆又一下子生机勃勃。华为员工来自四面八方，所以，你在这里也能找到各地饮食的代表，东北菜、粤菜、西餐、面点都生意兴隆。
稍远的地方有电影院，大概公交车三、四站的距离。电影院营销有道，基地里面几家报亭都可以买到他们的电影票兑换券。对于华为人来说，周末繁忙工作之余，夫妻、情侣或是几个好友，看场电影也算是难得的娱乐。影院建立在一个外表破旧的楼宇里，周遭环境杂乱而无序。李非和他的女友偶尔也光顾。但在他看来，这家影城内部的环境，远远不能和关内相比。
“除了离公司近，没有其他的优势。”李非如此评价。然而离公司近就是最大优势。这里的客源很大一部分来自华为员工，尤其遇到大片上映的时候，从基地前往电影院的公交车里挤满了人。在李非看来，如果没有华为总部，就不会有这家电影院。
解决冲突的方式很简单，提交给上一级主管去裁定协调。一般情况下，业务线的诉求会优先于资源线被满足，因为这是公司而不是大学，产品按时交付与客户满意度是他们更看重的东西。
资源线的领导一般更稳定，擅长战略和长期规划，能力也相对更高。业务线负责人压力更大，产品成败直接决定他的绩效。因此，产品经理被替换的事情时有发生。
这样的矩阵式管理能更好地将个人力量与团队融合，发挥到一个更大的价值层面上。陈宇辞职是在2002年，“那时候，公司收入大概200亿元量级。一些人觉得，发展到这样应该差不多了，不会再有多少上升空间。”所以，陈宇和一些人选择了离开。
“我们自以为是比较聪明的人，比较能干的人，所以心思活了。”而那些留下的人在当年陈宇的眼中，大多是没有斗志，或者不太牛的人。可是就在随后十年，华为发展越来越好，2012年收入达到2000亿元。
陈宇说，华为有很好的机制，让每个人发挥出力量，实现价值。“这些人是人才，但不一定是天才，因为天才是要求自由的，可能受不了规矩约束。华为的强大之处，就在于能凝聚人才，甚至是二流的人才，来打造一流的团队，做很多天才办不到的事情”。
当然，没有完美的管理模式。矩阵式管理也存在一个附加问题，就是会议与汇报相应的增加。部门例会、产品例会、项目沟通会、问题单讨论会以及各种临时安排的突发性会议排满了小涛的工作表。好在是新员工，有些会议他可以不必参加，有些会可以选择性参加。小涛的导师就没那么幸运，作为骨干，各种会议的通知，她都在邮件的主送对象里。
部门里流传着一句名言：你的能力越大，责任就越大。责任越大，会议就越多。
而另一句名言则是：在这里，你要学会白天开会，晚上工作。小涛说，有目标的年轻人在华为是幸福的。加班的夜很黑，但路灯的光很亮。
写完报告，小涛看看时间，又是一个加班。他租的房子就在马蹄山，回家步行只要五分钟。基地里几条马路纵横交错，把坂田总部划分成一个个网格。站在十字路口，小涛心里还琢磨着刚提交的两份报告，是否有疏漏的地方。
绿灯亮起，汽车行人各自启程。每个人都有自己的方向。
“运动”冲破惯性
当华为全面启动“奋斗者计划”的时候，出乎意料地并没有在外界引起多少争论。在自愿的前提下，员工可以选择签署奋斗者协议，放弃年休假等福利，来换取同等条件下升职和奖金的优先权。大部分华为员工加入了这个计划。
在谷冰和苏勋眼里，这样的事情发生在华为很正常。公司提倡的艰苦奋斗，总是通过一个接一个的制度和规范，来落地生根。“有些时候，来自公司的推进动力和决心如此之大，让你觉得身处于一场浩大运动之中。”
每一次“运动”都试图冲除与涤荡掉公司发展中积累的问题和矛盾。引入IBM流程管理、老员工买断工龄重签合同、EMT与董事会运作模式变革、公司组织架构大调整……对于十几万华为人来说，听说的和经历的太多，早已经习惯了。
“奋斗者计划”似乎要解决一个渐渐浮出水面的问题：新员工、老员工在工作表现和收入上的不匹配。华为成立二十五年，累积很多工作十年以上的老员工。其中一部分人失去了奋斗的目标和动力，但持有的股票却保证他们每年得到可观的分红收益。这样的老员工越沉淀越消极，不仅与公司“让奋斗者有所得”的文化相悖，而且很容易伤害部门和团队的组织气氛。
谷冰所在的部门就有这样一个人，原来的工号一百多，算得上华为古董级员工。如今他基本上处于沉淀的状态，只要考评不被打“D”，保证自己无被开除之虞，其他的完全不在乎，只等着年终高额的股票分红。
这样的老员工，几乎每个领域，每条产品线都有。他们也曾为这家企业奋斗建功立业，如今却把这里看做是养老的地方。当华为走上坡路，外部收入多的时候，这样的内部沉淀者还在公司可以承受的范围之内。一旦公司效益不佳，外部收入减少时，内部的公平就必然要重新建立。
惯性的力量是巨大的，也是可旧的。当公司不能保证奋斗者的利益时，最终也无法保证沉淀者的利益，甚至无法保全公司本身。
从谷冰、苏勋等人所看到的一些细节，推测公司可能正在考虑解决这一问题。对于持有大量股票，但已经失去工作热情，也缺乏工作效率的员工，需要重新激励，找回奋斗者的状态。重新激励可能通过一些策略来实现，例如设定股票年限，当员工处于沉淀状态时，股票会被赎回一部分。这就让老员工重新产生危机感，要么奋斗，要么失去。
就在最近，谷冰部门里那位古董级员工辞职离开了。长久的安逸让他再难以适应艰苦奋斗的工作节奏，就只能从沉淀者变或了被淘汰者。
同样的事情也发生在苏勋身上，只是没那么剧烈决绝。
苏勋依然勤奋工作，只是勤奋的程度打了折扣。这种变化其他人甚至察觉不出，但苏勋自己清楚，心里那根绷紧的弦，松了。
后来，部门里一位老员工的离开刺激了他。老员工姓张，连部门领导平时都称他为“老张”，以示尊重。尽管不清楚细节，但苏勋大致猜得出，是混日子的工作表现，让这位比自己资历更深的老员工丢掉了手中的一切。老张走的时候，部门里没有开欢送会，因为每个人都不知道该说些什么，不论老张，还是其他人。
保安小赵
在华为基地每个园区里，安保工作都是重点。每个入口门前都有相应的保安和岗亭，员工进出要佩戴或出示工卡。保安小赵是河南人，来深圳已经7年了。他原来在富士康生产线做工，后来应聘到这边做安保工作。在他看来，华为公司很尊重这些基层劳动者，各种待遇都不错，而且，华为员工也都好沟通，很配合他们的工作。即便保安与研发员工偶尔发生矛盾或争议，华为都会公平处理，不会因为双方在职位上的差异而有任何偏袒。所以，在这位保安口中，我们听到了很多研发员工常说的那两个字：“公平”。在门前保安站岗的另一侧，竖着一个宣传牌，上面讲的是列宁与卫兵的故事。
苏勋明白，这家公司的根基和大方向，依然是艰苦奋斗。也许在某些时间段里，会让一些相悖的思想和行为出现，但一定不可能持续长久。苏勋想想自己，三十出头的年纪，还可以再奋斗几年。就算是终有一天要离开，也不是现在。
晚饭的时候，苏勋喝了点酒。他指着远远近近那些亮起灯光的建筑，每一盏灯光里，都有一群人在加班。“这里是坂田，是华为，和其他地方没什么不同。也一样有贫富，有梦想，有现实，有枯燥，有冷漠，有感动。”停箸驻杯，苏勋沉默了一小会。“要说不同，这里有相对的公平，而且这种公平，暂时看不到变坏的可能……”
看不见的华为
每个人对华为这家公司，对华为设在坂田的这座基地的印象都相同而又不同。
谷冰说，这里培养能力，培养文化，培养习惯……但从不刻意地培养感情。很少有人说自己多么热爱华为，但每个人都在同一个方向上努力，如此这样，成就了公司也成就了自己；
周勇还是决定要走，有些遗憾。他说，如果自己刚毕业，一定会来这里，给自己找个朝气蓬勃的地方，看看自己会成为什么样子；
陈宇如今已经是一家公司的CEO。谈到2002年的那次辞职，他说，在当时的具体情况下，他会选择离开。可如果是今天的他再回到过去，可能就会选择留下来……
小涛依然每周交两份报告，努力让自己跟上团队步伐。在入职培训班上，他曾大声讲出了理想，要让1亿人用上自己写的代码。他在向这个目标奋斗，只是导师对纳的要求依旧严格。他说，等自己当导师的时候，一定好好折磨折磨新人；
苏勋又开始了奋斗。前段时间的心里波动没有外延到行动中。大家只觉得他一贯如此。苏勋答应了自己一件事，努力工作，直到离开；
李非还没决定未来。好在做羽毛球教练的收入还不错。他笑着说，今后再不招华为的学员了，这帮家伙都不靠谱……
坂田基地的几条马路，被分别命名为张衡略、稼先路、隆平路、贝尔略、冲之大道、居里夫人大道……这些响亮的名字并不会让每天行走在上面的华为人产生任何心理上的暗示或关联。伟大这个词，离他们每个人都太遥远。
大家只是在为自己微小而确定的目标奔忙，然后由一些看不见的力量，将这些微小汇聚成合力，托起了一个看得见的华为。