四二千斤：用轻游戏实现转型升级--乐趣游集团的发展模式与海外战略_游戏产品论文

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      2013年中国游戏产业继续保持高速增长，页游、客户端游戏、手游等多种游戏形态共同繁荣。在众多快速成长的游戏企业中，趣游无疑是个佼佼者。它从一个年收入2000万的公司发展成为年收入20亿的集团，产业覆盖全国，海外市场也取得了骄人的成绩。从页游到手游，从游戏到影视，从线上到线下，从产品到产业链，从产业链的下游到上游，走出了自己的海外发展之路。

      一、趣游集团的发展历程与模式

      第一阶段：2008年至2010年的创业之路——网页游戏平台化运营典范

      趣游伴随网页游戏一起成长壮大，开创了游戏行业的独代体系（独家代理）。它是指趣游全权负责其平台上游戏产品的运营，包括游戏的服务器、广告、支付，有时甚至包括产品的修改。运营平台上的游戏企业只需按照趣游的要求修改产品即可，并得到收入的30%—40%。与当时的游戏行业完全不同，趣游不但开创页游独代模式，还引领了3D网页游戏时代。

      第二阶段：2010年至2012年的集团化、一体化、全球化战略

      趣游在这一阶段寻找并确立了市场地位，重新注册了趣游公司，已从北京、厦门走向全国、走向世界，开启了集团化、一体化、全球化的“走出去”战略。2011年公司收入约6亿元，到2012年已达到10亿。趣游在这一阶段奠定了行业地位，成为页游中的先锋力量。

      第三阶段：2012年至今的开放式合作战略

      2012年5月，在原有趣游北京科技的基础上，趣游集团成立，7月正式挂牌，进行集团化管理，组建了运营、研发、孵化器、投资四部分，每一部分都有自己的副总裁负责运营管理，其中孵化器包括企业投资与企业运营服务，每年培养的中小企业近20家，年收入2亿以上。集团化形成了北京的集团总部和北方总部、上海的东部总部、厦门的南方总部、成都的西部总部，海外还有四家地方总部，至此基本完成国内战略性产业布局；趣云平台上线，成为国内首个全球化云计算服务平台。趣游还加速布局移动业务领域，同步拓展移动终端平台、软件应用、手机游戏等多条产品线。2013年底完成集团化和全球化的布局过程。集团化促进了战略的明确分工，一体化改善了企业的生存环境，全球化让产品走向世界。

      

      二、趣游集团的海外战略

      趣游集团的海外战略可以借用冯仑的成功法则：“学先进、傍大款、走正道”，具体分为以下三个阶段：

      1.学先进：“交学费”摸索自己的海外之路

      趣游是国内较早涉足海外游戏市场的公司之一，在2009年时就开始尝试将产品代理从单纯的国内独代转为全球独代，但此阶段并没有主动出击，更多的是被动前进在国内运营产品非常火爆的时候，一些代理公司便主动请趣游代理海外版权，进行海外发行。后来趣游也逐渐开始进行海外代理和发行的尝试，此时更多的是学习其它游戏企业在海外发行和发展的经验。成果和苦果并行，甚至为其他企业转嫁经营风险——产品先在趣游的平台上运营，效果不错再进行海外代理。

      2.“走正道”：海外授权与海外直营双规运营模式

      2010年在学习完行业先进企业后，趣游开始探索自己的海外之路，成立了海外运营部，正式开始产品的海外输出，将传统的海外授权模式与海外直营同步进行。聘请了大量具有海外发行经验的人才加盟，包括日韩等地的前辈，成果显著。与日韩、港澳台、东南亚等国家地区的发行、运营、研发等公司初步建立了关系，也为日后正式进军海外打下了基础。趣游以其页游模式在全世界领先的地位，先在日韩港澳台建立直营中心，再向欧美进军，最终实现全球化的同步发行、同步运营。2011年至2012年初，亚文化圈的战略实现良好，业绩也超乎公司预期。2011年公司相继建立日韩、南北美、欧洲等12个平台，全球化体系初具规模。《天纪》多语版跨越语言与文化壁垒，在全球八大区域成功运营。

      但是随着日韩等国家本地页游的兴起，再加上中国企业大量进军海外，海外直营的弊端、水土不服的症状越来越明显，诸如管理、推广、本地化等矛盾越来越尖锐，尤其是趣游团队的人才和海外经验成为了瓶颈，亚文化圈的战略中心慢慢向竞争力低的东南亚过渡。而欧美战略从开始就不顺利，主要因为页游产品主要以中国传统文化、武侠文化为主，出口到欧美产生较大的文化折扣；尽管公司结合欧美文化，尝试开发欧美系列产品，但还是难以逾越文化壁垒，产品输出效果一般。

      3.“傍大款”：海外联合运营模式

      2012年开放式海外联合运营模式出现。此时全球本地直营基本维持现状，随着中日关系恶化，日本本部收入更是直线下滑难以为继；港澳台、东南亚因依然处于页游产业爆发期，收益等方面仍可保持增长；欧美则基本撤出。直营的模式在集团内部开始受到质疑。趣游开始思索能否有一种攻守兼备的模式，因此海外联合运营的模式逐渐浮现：以产品与当地运营公司合作，组建项目或项目公司，共同运营，共担风险，共同本地化，不要版权金，不要大股权，不要管理权。这种开放的模式前期风险大、收益低，在习惯“海外授权”一锤子买卖的中国企业中不多见。同时趣游也开始尝试引进欧美的大品牌单机产品，在中国页游化，再向全球输出。目前，开放式海外联合运营已在几个国家试行，效果尚未显现，但是从沟通和当地企业积极性来看，基本达到了“产品运营本地化的目的”。相对于海外授权，增加了产品的生命力和长期收益，相对于海外直营，降低了成本和经营风险，而趣游本身的品牌价值也有明显提升。

      三、趣游集团给游戏企业及游戏“走出去”的启示

      趣游在发展过程中也存在一些遗憾，比如在公司发展的第一阶段错失游戏用户入口争夺机会，第二阶段忽视了上市对于企业发展的作用，第三阶段高端人才对于企业发展的瓶颈越来越大，但无论如何都掩盖不住趣游与日俱增的光芒，其成功的经验足以为游戏企业及其海外市场的拓展提供重要的借鉴意义。

      

      

      1.创新商业模式，打造“超市化”的运营体系，实现游戏产品的品牌聚合

      初创企业的定位至关重要，趣游在创业前期逐渐摸索出了适合自身的独特发展模式与战略，结合自身优劣势，拆除企业竞争中研发能力弱的“短板”，加长运营能力强的“长板”，独辟蹊径，建立一种脱胎游戏、打造游戏产品的运营平台，抓住价值链的战略环节，使之成为有利的竞争武器。不同于端游将一个游戏产品放在一个网站运营，趣游是把几十个产品放在同一个门户网站同时运营，这种模式“把鸡蛋放在不同的篮子里”，降低了产品运营风险，并且将游戏研发在整个产业当中的核心地位调整到第二位，把产品的运营放在整个战略层次的首位。“用户为王”的时代，掌握用户方是“王道”。其在平台上实现了以下资源的对接：第一，支付渠道的对接。趣游在平台上建立了广泛的支付渠道，如银行卡、信用卡、点卡、移动充值卡，用户可以选择任意方式进行充值，因此打通了大城市、中型城市、农村的充值渠道，只要能上网，有手机的人都可进行充值，实现了支付模式上的创新。第二，与服务器运营厂商的对接。游戏产品高度依赖互联网技术与用户的体验，并以运营服务作为用户的直接感受方式，服务器质量、运营的能力、带宽的速度、游戏的反应速度对用户的充值、服务、娱乐都有影响。趣游采购一大批高质量服务器，按照自己的技术逻辑，把游戏放到服务器上，成本不用研发商出，而由趣游自己支付。用户的习惯和市场反应是不断变化的，趣游以玩家体验为导向，随时调整，以便提供高质量的服务。第三，与游戏产品营销的对接，即对于游戏产品的推广。趣游的一个运营平台里面仅有几十款游戏，当其拥有若干个平台时，每个月每个平台都会有自己的主打产品，趣游对于主打产品会进行重点的广告推广。这种推广可以保证产品能够迅速面向所有的互联网用户，向他们展示某款游戏的魅力，这一点是研发商很难做到的。第四，资金的对接即投资问题的解决。小的游戏研发团队，有好产品，但没有钱进行研发，趣游就会在分成的比例上进行让步，鼓励小团队进一步研发，使公司获得更多利益。还有一种方式是进行直接的风险投资，产品若运营成功，趣游只占很少一部分股份。

      2.以轻游戏实现转型升级，“四两拨千金”撬动海外市场

      轻游戏是游戏未来的发展方向，这一点已成为业界共识，因为轻游戏在无形中符合了一个规则，即人们喜欢轻便、简单的事物，尤其是轻松的娱乐。中国的游戏技术发展较慢，无论是技术基础、环境以及游戏内容都与欧美存在较大差距。2012年除了面对集团自身发展以外，还要面对行业的转型以及国际国内的同行竞争压力。面对一系列挑战，趣游找准定位，以发展“轻游戏”来强化自身的核心竞争力。趣游还从轻游戏延伸到“轻文化”的理念跨界整合，包括轻游戏（以轻游戏、手机游戏为主），轻娱乐（以电影、微电影这些视频娱乐为主）、轻应用（包括手机应用、社会应用以及其他移动应用），公司将全部涉及这三个领域。对于轻游戏，公司目前的重心集中在企业孵化器即投资上，对于轻娱乐，趣游正在和一些传统影视巨头合作，为这些传统文化企业实现创新，植入新的力量。这一定位的准确性在于，它符合网页游戏的本质，即网游只是个载体，趣游也仅仅是把客户端的内容进行了网页化，把占流量、占内存的东西进行删除，独立开发也只基于网页，不占流量，其价值链的战略环节就是数据和资源整合。定位于轻游戏以及关键战略环节的把控，无论是对于拓展海外市场，还是引进欧美产品，在中国页游化后再全球输出都具有重要的战略意义。

      3.分步骤、有重点地出击海外市场，全球化战略与本地化管理相结合

      “傍大款、抱团取暖”，生存易，发展难，如果只输出游戏产品没有运营，则没有市场也没有用户，还是粗放型的出口。占有用户才是根本，所以公司发展到一定阶段要实施全球化战略，通过摸索建立自己的海外渠道，无论是海外直营还是和海外联合运营，总之应在海外设立公司，要有自己专业的海外商务团队来运作与传递游戏产品的价值；要建立自己的品牌意识。与海外企业谈判时不应只看金钱利益，海外品牌价值是巨大的无形资产，要注意知识产权和品牌条款；要拓展海外市场的游戏企业应优先发展港澳台、东南亚市场，可以预见，未来两年该地区在游戏产业方面将继续保持高速增长，尤其是南亚和东南半岛应该重点出击，因为文化折扣相对较小；游戏走出去的瓶颈就是本地化，无论是公司管理的本地化，还是游戏产品的本地化，都关乎成败。所以要将全球化战略与本地化管理相结合，尤其应注意与当地企业合作的法律和诚信问题。

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