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摘要：由于运作方式、承包范围的差异化，EPC工程总承包管理重点与常规的建筑工程施工管理的有所区别。目前，工程项目中经常使用EPC总承包模式，与传统的工程承包模式相比较，该模式需要更加注重风险管理。通过分析EPC总承包项目安全管理体系运行面临的不足和问题，阐述EPC工程总承包项目安全管理科学化、程序化、规范化运作实践，为总承包工程管理提供经验和参考。
关键词：EPC总承包；工程项目；风险管理
1 前言
设计、施工是EPC项目的两个重要环节，设计是施工的前期工作，为施工的顺利进行打下基础，这两者之间的协调关系直接影响着施工质量的好坏，设计、施工的合理交叉，能够保证工程质量、缩短建设工期和降低工程造价。在EPC项目中，将施工和设计协调管理，确保工程项目各项工作的顺利进行，对于整个工程有着重要的意义。
2 EPC总承包模式概要
EPC总承包模式指的是由一个企业作为工程的主要承包对象，严格的按照合同的相关内容、对于工程的采购、设计、施工等各个方面进行全权负责，并协调设计、采购、施工之间的关系，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合管理，最大程度上满足业主需求的一个工程承包模式。在这种工程承包模式中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面进行宏观控制，杜绝了传统项目管理中设计、采购、施工、运营等相关参建方的相互推诿、扯皮的现象发生。业主也不需要招聘与项目相适应的人才，组建自己的项目管理团队，节约了业主的劳动成本。但是，这种模式在具体的运用中也存在一些问题，需要我们在今后的工作中不断的改进和提高，完善这种模式，使其在今后的工程施工中发挥出更大的作用。
3 EPC项目管理中存在的问题
3.1 组织结构不健全
主要是工程总承包和项目管理的组织体系不健全，一般没有设立强有力的项目管控中心，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才队伍结构等方面不能满足工程总承包的要求。
3.2 项目管理体系不完善
包括各类资源的支持体系，项目管控的程序文件、作业指导文件、工作手册等。
3.3 人员结构不合理
传统设计院80%以上是设计专业技术人员，而国际典型工程公司设计专业技术人员在60%以内，还有较多的商务、采购、施工、计划控制等项目管理人员。
3.4 高素质的项目管理人才缺乏
缺乏高素质的项目管理人才，特别是具有大型工程项目管理和大型项目EPC综合管理经验，熟悉国际通行的项目管理模式、程序、方法，熟练运用项目管理软件的复合型高级项目管理人才。同时，国内传统设计院还缺乏工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力等。
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4 EPC项目管理中设计与施工的藕合
设计是根据施工要求对一个项目进行的整体规划，也是一个项目的开始。在项目前期策划及设计的同时让施工方参与其中，深化设计，可以有效增强设计的质量。在前期的准备工作中，施工是依照设计进行的，而施工是设计意图的具体实现，二者之间互相藕合，相互依赖。设计直接关系着工程的整体形态，而施工关系着设计能不能按照预期实现，实现的效果如何。尤其是工程项目施工方对业主及设计意图的贯彻，关乎到工程项目建设的质量、安全、进度、成本。如果在工作中任何一个环节出现了误差，例如设计不能完全到位，必然会导致施工过程中出现问题。再者，如果施工不能完全按照设计的要求进行，就会造成工程不能完全按照设计规划进行施工，直接导致工期的无法按时开展，造成工期的延误，甚至直接影响到工程施工的质量与工程施工的合理利润。
因此在设计阶段，设计人员与施工人员需要全面而详细的考虑到这些问题。一方面考虑根据规划施工的可能性，会不会有的细节工程在正式施工中无法完成；另一方面也需要几方人员进行沟通，征询施工人员的建议，协商工程建设中可能存在的问题，如何使工程建设顺利完成，哪些不能按照预期进行的如何解决，或是施工中应该采取何种工程措施方案等间题，都应该提前沟通好。防止施工时无法满足设计要求，影响工程质量，延误工期。在成立项目前期初设时，相关人员便积极沟通，包括业主、设计、施工相互达成统一意见后，合理控制项目的重难点，在前期初设阶段便制定了切实可行的施工方案与成本控制方案，从而保证工程建设的顺利进行，工程能够按时施工，达到预期目标。
5 设计与施工的融合管理
对于EPC项目中设计与施工的藕合与矛盾，可以尝试将项目的设计、施工和管理融合到同一个部门，即尝试建立一个新的部门。并且该部门的管理者应该是由项目公司副总兼任，避免打破人员组织的平衡性。同时在该部门中仍需要设置两个不同方面的管理者，分别对设计和施工负主要责任，并保持两者之间的地位平衡，以防设计和施工一方强势一方被弱化，只有平衡对等的关系才能保证合作的顺利进行，达到融合的目的。
5.1 防止部门内部分化
既然将两个方面整合成为一个部门，就要保证部门存在的意义，不能只是一个形式。在工作中，任何需要对接施工或是设计任何一个方面的都应该直接与该部门接触，形成一个部门整体对外的形式。在需要对外接触或是作出相关决策时，两个负责人应该同时参与，在工作过程中互相配合，共同协商，双方都要认识到彼此存在的必要性和重要性，不能由一方盲目自大，要能够意识到融合在一起的根本意义，在工作中能够良好协作，然后做出最后的决策。
5.2 部门人员有意识的按照新模式工作
融合后的新部门会给许多人带来不适，一些员工往往不能适应这种转变，依旧按照老的规章制度办事，这样一来部门融合的效果就达不到了。每一个员工包括领导在内在工作时都应该想到自己与另一个方面的工作也是有关系的。这样一来施工体系的人员在制定施工策划时会自然而然的将设计方案纳人考虑范围之内，而设计体系在制定设计方案时也会事先了解施工实行的可能性。如此一来双方在工作中互相沟通，避免了一些环节的链接问题，可以使工作顺利开展。
5.3 在考核中考虑融合问题
在未融合之前，设计部门的考核一般是由设计院进行，而施工部门的考核是由总承包部进行，考核一般只进行一个方面的考核，不会涉及到别的方面。而在部门融合之后，考核由项目公司统一考核。考核设计方面人员对于施工便利性的考虑是否周全等，考核施工管理人员的也应该从原本的单方面管理人员到复合型人员。
6 将技术人员按组分配
采用上述的融合模式之后，需要有专业的管理人员对施工设计部门进行协调，这样才能给予施工设计部门的直接的支持，特别是施工部门的工作人员一般在了解设计意图过程中存在偏差，通过部门人员融合能使两方人员能够得到更多相互帮助。一般的大型项目多采用矩阵模式，即将专业的技术人员进行分组，相同专业技能的技术人员分为一组，由专门的组长进行负责，可以很好的带领专业人员进行工作。而技术人员有专业的组长进行带领也更方便工作上的请教，调动员工的积极性。相对于一般情况下的专业技术人员分布在各个不同领域，这样的模式更有利于技术人员之间的互相沟通，交流专业技能。如此一来，让管理人员与施工、设计方面进行直接交流，从一定程度上也给管理带来了便利。避免了在前期工作中人员的闲置，同时也使不同的技术人员能够互相学习，让工作的融合更加容易
7 结束语
设计和施工对于一项工程来说同等重要，缺一不可，在以往的工作中往往容易顾此失彼。而针对设计与施工的融合，很好的将两项工作整合到一起，使工程实施中两项工作可以同时进行，互相促进，互相协调。有效的避免了沟通不到位造成的工程建设过程中可能出现的障碍，使得工作效率大大提高，给工程的顺利进行打下了良好的基础，带来了许多便利。
参考文献
[1]李忠.EPC项目管理协调的应用与发挥[J].中国市政工程.2014（06）
[2]童继生.EPC项目管理在我国的应用研究[J].建筑施工.2012（03）
[3]高小容.EPC总承包模式下变电站建设项目管理措施[J].科技与创新.2017（11）
论文作者:彭良科
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第20期
论文发表时间:2017/12/27
标签：项目论文; 部门论文; 工程论文; 总承包论文; 模式论文; 人员论文; 项目管理论文; 《建筑学研究前沿》2017年第20期论文;