摘要：随着电力企业绩效管理工作深入推进，如何创新方式、有针对性制定整改措施，行之有效的推进各项工作，成为了摆在绩效管理从业者面前的一个现实问题。近年来，公司尝试着从正向激励为切入点，主动考核，精准考核，抓住服务于企业战略目标的关键工作，构建科学的绩效管理体系，配套有效的保障措施，充分调动各级组织、员工的积极性，实现企业和员工的共同发展。
关键词：绩效管理；正向激励；精准考核；保障措施
1.概述
1.1 管理思路
电力企业自实行全员绩效管理以来，经历了绩效管理的摸索、全面实施、深化应用等阶段。近年，我们针对绩效管理工作中消极应对、考核依据性不强、评价标准不统一等问题，交流沟通，统一思想，达成共识，确立了新的绩效考核管理思路，即“12343”，具体内容为：
围绕1条主线：提升管理效益和员工能动性
突出2个特点：主动考核；精准考核
把控3个着力点：完成重点工作及关键指标；提升专业管理水平；解决存在困难和不足
优化4个环节：量化考核指标；简化考核流程；优化评价体系；深化结果应用
做好3类人员考核：县公司负责人—企业负责人业绩考核；管理机关人员—“三级三维”量化考核；一线班组人员—工时积分同价计酬考核
1.2 工作思路
绩效管理从转变工作理念入手，以正向激励为切入点，主动考核，精准考核，着力于公司的重点工作目标，以沟通、辅导贯穿始终，互相借鉴，不断修正，绩效管理体系更加完善，绩效管理效果逐步显现。
2.绩效管理理念
绩效管理既要适应公司发展形势，又要服务企业中心工作。围绕“重点考核哪些项目、如何设定评价标准、怎样才能让被考核部门和员工接受、通过考核要达到什么效果”四个问题进行研讨，形成普遍认同的绩效管理理念：考核权限下放，让管理部门更直接、主动地进行考核；考核要精准体现工作成效。
主动考核就是各部门根据专业特性从有利于完成公司重点工作、提升专业管理水平、解决问题困难3个方面着力，自觉地及时修订完善考核项目以及具体评价标准，被考核单位想要争取奖励分值也主动参与考核，从而解决了被动考核、考核不到位、不愿考核的难题。
精准考核就是将被考核指标逐层分解至责任班组、责任人，确定关联程度和奖惩标准并备案。公司月度、季度、年度考核结果公布后，各单位、部门、班组按照既定奖惩标准直接兑现到责任人，集中体现“多劳多得、奖优罚劣”，避免“平均主义、大锅饭”现象。
3.具体做法
3.1强化同业对标考核，促进指标管理双提升
推行公司对指标责任部门、责任部门对关联单位的两级考核，引导全员关注对标，凝聚对标共识，激发对标积极性。
3.1.1平台建设“三体系”，夯实对标管理基础。成立以主要领导总负责，专业对口部门牵头，各专业具体执行的组织体系；制定对标指标责任分解脉络表，确定各层级的对标责任体系；搭建以专业部门为主体，关联单位为支撑的考核体系，夯实对标管理基础。
3.1.2部门评价“六维度”，抓住指标关键要素。以六个维度，即单项指标得分、排名得分、贡献度得分、专业标杆、指标权重、关联考核为基准，按一定比例量化评价、综合计算各专业管理部门的最终成绩，实现考核角度全面、要点突出、考评科学。
3.1.3“两级”考核全覆盖，指标落实无盲点。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在对指标部门考核的基础上，对关联单位进行延伸考核。由专业管理部门制定延伸考核细则，将考核责任进一步分解，强化对标执行力、加大了对标管理穿透力，切实做到指标责任共担，问题责任必究。
3.2深化协同督办考核，精准高效推动工作落实
将协同督办平台建设作为推动重点工作的重要手段，积极构建合理高效、普遍认可的重点工作考核机制，实现重点工作统筹推进和决策部署高效执行。
3.2.1“点线面”有机结合，突出重点工作全覆盖。科学统筹督办事项，将重点工作全部纳入督办平台，抓住专业工作通报、重点引领工作和月度重点工作等关键点，形成重点督办事项推进提纲。将专项通报分为专业管理、专项检查、单项排名3类；将重点引领分为目标导向和重点关注2类；将月度重点分为常规工作和日常管理2类，覆盖重点、专项和日常工作，以点成线，以线带面，构建全链条、全覆盖的工作平台。
3.2.2“双循环”高效运转，突出全过程闭环管理。按照“计划—督导—落实—反馈—应用”过程管控思路，实施“月初科学计划—月中跟踪督办—月末真实反馈—下月初考核兑现”循环督导，提升重点工作推进落实的执行效能。针对未按节点完成的事项，启动督办延时程序，专项督办。通过“整体循环+专项循环”运转，实现对重点工作的全程管控和多重推进。
3.2.3 精准实施，突出督办实际成效。工作方向和目标更加明确。可视化重点工作推进流程，对重点工作的发力点、关注点和时间点有了更加清晰、直观的认识。及时掌握和解决客观制约和主观因素，全员积极干事创业的氛围日益浓厚。协同督办平台的建成，实现了运用协同督办推动重点工作的目的。
3.3多措并举，健全完善考核体系
3.3.1 月度绩效考核突出“三个面”，即重点工作、业务管理和激励奖惩三个方面，明确了全年重点引领工作和月度重点工作的评价标准，建立健全了业务管理考核指标及评价标准，规范了通报类、通用类、荣誉类、竞赛调考类四个类别的工作考核。
3.3.2 年度考核按“3类6项”方式，即区分县公司、业务支撑机构、管理部门三个类别，分别从关键指标、减项指标、综合评价、月度考核结果、同业对标、党建工作六个项目进行评价，评价结果记入档案，为深化绩效结果应用提供依据和保障。
4.保障措施
4.1优化和规范考核管理细则。做到“7要3不”，即责任要落实，指标要量化，比例要一致，奖惩标准要公允，评价要准确，激励要正向，辅导要及时；考核框架不符规定不批准，考核细则不通过员工认可不执行，考核结果不公布不能兑现奖金。
4.2 开展绩效管理评价。建立了绩效考核评价体系，搭建了绩效成果晾晒平台，从指标体系建设与执行、绩效沟通与辅导、考核结果应用、基础工作等方面进行评价、指正，提炼典型经验，将评价结果在公司范围内通报，推进公司绩效考核管理持续完善。
4.3扩展结果应用。高度重视绩效结果运用，加大应用力度，拓宽应用范围，通过结果应用推动绩效管理进入良性循环，通过绩效管理强激励硬约束，促进组织、员工绩效双升，实现公司、员工发展共赢。
4.3.1不断加大绩效考核结果与薪酬的挂钩力度。加大年度考核结果与部门（单位）绩效工资挂钩力度，将员工绩效评价结果、绩效等级积分与绩效薪金分配、薪档调整进行联动，激励员工成长发展。
4.3.2拓宽应用范围，与员工职业发展挂钩。员工绩效考核结果与员工评优评先、干部后备、岗位提升、专家遴选等关系员工职业生涯发展的事项挂钩，倒逼各级绩效经理人客观、公正开展绩效评价，各级员工认真履职、创新成长。
4.4全面建立员工绩效档案。以员工绩效水平、胜任能力、工作业绩为核心，建立各级员工绩效档案，加强对员工各阶段的绩效监控和行为指导，促进员工在为企业发展做贡献的过程中，体现个人价值。
5.结语
绩效管理是一个不断完善、不断修订的过程，既要紧紧围绕企业的战略目标，又要方法得力、切中要害，还需要以批判的工作态度，发现绩效管理工作中存在的问题、偏差，并予以修正，才能持续有效刺激各级组织、员工，引导其沿着健康、持续发展，从而实现企业、员工的共同发展。
论文作者:郭小燕
论文发表刊物:《电力设备》2017年第20期
论文发表时间:2017/11/20
标签：工作论文; 绩效论文; 重点论文; 员工论文; 绩效管理论文; 指标论文; 精准论文; 《电力设备》2017年第20期论文;