双元型组织构建研究前沿探析，本文主要内容关键词为：探析论文,组织论文,双元型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近年来，组织双元性(ambidexterity)在西方受到了越来越多的重视，组织双元观正在兴起，并极有可能成为一种主流研究范式。学者们从组织学习、技术创新、战略管理和组织设计等角度，从团队、业务单位、企业甚至跨组织等层次开展了相关研究。尽管尚未形成一套完整的理论体系，但这些研究的核心观点是基本一致的。倡导双元性的研究者都认为，在日益动态复杂的经营环境中，组织往往面临着各式各样的管理悖论，如效率与柔性、探索(exploration)与开发(exploitation)、渐进式变革与激进式变革、竞争与合作、全球性整合与本地化响应，等等。成功的组织往往是双元型(ambidextrous)的，它们能够有效地追逐同时并存却又彼此相异甚至相互矛盾的目标。
针对组织双元性的内涵、构建机理、前因后果以及调节变量，学者们进行了一些理论探讨和实证检验，取得了可喜的进展，但现有研究仍存在不足。首先，双元型组织的适用情境尚未获得充分的论证。目前，关于组织双元性与绩效之间关系的经验证据还相当有限，并且结论也不尽一致。尽管有证据表明双元性能够提高企业的销售增长率[1]和业务单位的绩效[2]，但也有研究显示双元性没有显著改善甚至降低了样本企业的经营绩效[3，4]。我们认为，造成实证结果不完全吻合的原因可能是组织双元观存在特定的应用边界，而学者们对这一问题没有予以足够的重视。除少数研究者[4,5]关注双元性与其结果之间关系的调节因素以外，大多数组织双元性倡导者想当然地认为，双元性的后果一定是积极的。其实，双元性只是解决管理悖论的途径之一，其他方式，如间断性均衡(punctuated equilibrium)或时间上的分离(temporal separation)，也被不少学者视为在逻辑上和实践中可行的平衡机制，[6]甚至有学者(如Burgelman，2002)认为，间断性均衡似乎是一种比双元型组织更具活力的解决机制。[7]那么，在怎样的情境下，选择双元型组织比较理想呢？这是本研究试图探讨的问题之一。其次，现有文献对于双元型组织的构建方式和过程没有进行充分的论述。学者们就双元型组织的构建先后提出了三种方式，即结构型双元(structural ambidexterity)、情境型双元(contextual ambidexterity)和领导型双元(leadershipbased ambidexterity)。那么，这三种构建方式或三种类型的双元是互为补充还是相互替代的？彼此的作用机理又是什么？本文将在阐述双元型组织构建过程的基础上回答这两个问题。
二、双元型组织的适用情境分析
组织内部充满着悖论，日益加快的技术变革、全球化竞争以及劳动者多样性正揭示并强化着这些悖论。[8]关于如何管理悖论，学界存在着两种相互对立的观点：组织双元观和权衡取舍观(trade-off view)。如前所述，组织双元观认为，管理者必须识别、适应悖论甚至从悖论产生的张力中获益，组织可以利用悖论中存在的张力，并且应该而且也可以同时追逐看似不相容的目标。传统的权衡取舍观则认为，由于受制于一些主客观因素，组织无法同时实现两个相悖的目标，因此，组织应该寻求“非此即彼”的解决方案。组织双元观和权衡取舍观尽管是两种完全对立的观点，但都获得了经验证据的支持，这说明这两种观点有可能都只能适用于某些特定的情境。依据权衡取舍观，悖论的组成元素之所以是根本互不相容的，主要是由于以下三大原因：(1)组成元素会为争夺稀缺的组织资源而展开角逐，增加投入到一种元素中的资源，就必然会减少留给其他元素的资源。例如，探索与开发[9-11]、自动式战略与归纳式战略[7]在资源获取方面就存在着某种对立性。(2)每种元素都具有自我增强性(self-reinforcing)。组织一旦决定开发某种元素，就会围绕这种元素形成支持性的管理理念、文化、流程和组织结构，进而造就一个相对闭合的系统，产生锁定效应，任何对立或者不相关的元素都难以获得该系统的支持。Burgelman(2002)运用扎根理论和案例分析法研究了英特尔公司在格鲁夫担任CEO期间的战略轨迹，结果发现，格鲁夫任职期间确立的归纳式战略使得自动式战略在英特尔公司受到了极大的抑制。[7](3)悖论的组成元素所需的管理理念和组织惯例存在较大的差别，这就使得同时追求悖论的全部组成元素变得不可能。以探索与开发为例，开发必须“大量依靠投入、集中程度和凝聚力，而较少依靠深思熟虑、宽度以及开放性”[10]，需要机械式组织结构作为支撑，而探索则需要借助于有机式组织结构。权衡取舍观的理论逻辑是没有问题的，但其依赖的假设前提只能有条件地成立，具体表现在：(1)第一条理由成立的假设前提是“资源稀缺性”，但资源稀缺性并不总是个问题，资源的稀缺程度因组织特征、资源类型、分析层次的不同而不同，同时也受到组织战略的影响。从组织特征来看，大企业的资源稀缺程度一般较小企业为低；从资源类型来看，部分资源，如信息和知识，有时可能是无限的；[12]从分析层次来看，层次越高，稀缺程度就越低，如公司层次的资源稀缺程度一般比事业部层次的低；从组织战略来看，组织可以灵活运用契约、战略联盟等手段来获取外部资源，以降低资源稀缺性。而且，大多数组织一般都存在一定数量的闲置资源，如果同时追逐另一个相异目标的话，可以考虑动用闲置资源、提高资源利用率等方式。(2)第二条理由隐含地认为，人们只能进行简单的双极化思考，他们无法接受悖论的两种组成元素同时高水平存在的状况。大多数人的行为可能符合这种假设，但也有不少证据表明：许多科学、艺术方面的天才具有雅鲁斯式的(Janusian)思考能力，他们能够清醒地同时把相对立的元素融入同一个实体(Rothenberg，1979)。音乐家贝多芬和莫扎特、画家毕加索和梵高就具有这样的才能；一些优秀的企业家也具有类似的能力，他们能够将看似矛盾的组织元素融入同一个组织，如《美国今日》的CEO Curley成功地发展了报纸网络和电视业务，使得它们与传统的纸质业务相辅相成。[13](3)第三条理由所说的“管理理念和组织惯例方面的冲突”有可能在同一个组织内部得到解决。组织可以通过空间分离的方式让彼此松散耦合的部门追求相异的组成元素，也可以通过招聘、培训、激励双元型个体，推动并保障个体同时实现相异的目标。可见，当组织拥有比较充裕的资源、双元型成员以及合理的组织结构时，悖论的组成元素是可以并存于同一组织中的。
鉴于研究目的，本文主要探讨组织双元观的边界条件。双元型组织特别适用于以下条件同时得到满足的情形：首先，组织面临具有战略重要性的悖论；其次，悖论的组成元素之间存在某些兼容性；最后，组织有能力在内部同时融合悖论各组成元素。如果前两个条件同时得到满足，那么，组织采取双元型结构是有利可图的；第三个条件强调组织塑造双元性的能力。只有同时具备这三个条件，组织才有必要并且有可能构建双元型组织。下面详细阐述这三个条件。
1.组织面临具有战略重要性的悖论。双元型组织是一种非常复杂的组织形式，管理难度大、运行成本高。因此，除非悖论具有战略重要性(即对组织的长远利益和整体利益产生重大影响)，否则组织就不应该考虑双元型解决方案，因为为实施双元型解决方案进行的投资可能得不到相应的回报。组织的悖论主要来自于以下五大因素：(1)环境动态性。环境动态性是指组织外部要素的不稳定性、变化速率和不可预测性(Priem、Rasheed和Kotulic，1995)。处在稳定环境中的组织只需专注于开发、利用已有资源、能力和组织流程，几乎不存在由开发和探索组成的悖论。随着环境动态性的增强，组织探索新机会和新事业的需要随之增加，在变化速率不高时，组织采取时间分离的做法是可行的；[14]但当动态性超过一定程度时，组织往往必须既能有效运作当前事业，又能主动适应明天的需要，这就产生了开发和探索需要高水平并存的悖论。此时，组织采取双元结构更加合适。(2)竞争强度。由于技术发展周期缩短、信息技术发展迅速、企业经营日益全球化，企业在市场上面临的对手数量和竞争压力相应增加，激烈的竞争迫使它们同时在多个维度上开展竞争。在丰田生产模式诞生之前，学者们一般认为效率和柔性是不可兼得的，但丰田公司通过组织设计同时实现了效率和柔性这两大看似对立的目标。丰田公司的成功对美国通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司产生了强大的压力，它们被迫采取行动以达到与丰田公司相近的水准。(3)利益相关者的多重需求。任何企业要想兴旺发达，必须考虑所有重要的利益相关者的利益。近年来，利益相关者正朝着多样化和网络化的方向发展，他们对企业的要求不尽相同，甚至有一定的对立性，如企业必须处理好社会责任与利润之间的关系。(4)组织间关系的复杂程度。根据竞合理论，组织间关系往往既具竞争性又有合作性。当高竞争性与高合作性同时并存时，组织间关系存在较大的张力，组织双元性有助于提高联盟绩效。Lado等(2008)研究发现，高度信任与高机会主义同时并存的组织间关系具有较高水平的关系主义(relationism)，从而有利于提高联盟的绩效。(5)组织形式的复杂性。为了有效地应对复杂的外部环境，组织必须积极调整其组织系统，如有些组织内部出现了多个彼此联系却又互不相同的子系统。跨国公司、连锁经营企业就属于这样的组织。跨国公司是一种包含内部差别化的网络组织(Ghoshal和Bartlett，1990)，它们必须在全球化经营中平衡七种悖论(Brouthers等，1999)，其中包括全球一体化与本土化适应。Bradach(1997)针对五家美国大型连锁饭店进行的实地调查表明：这些连锁企业通过组织结构、控制系统、职业路径以及战略制定过程等实现了两大目标——全系统的一致性与适应性。[15]
2.悖论的组成元素之间存在某些兼容性。悖论组成元素之间存在一定程度的冲突，如资源竞争、管理理念和组织流程异质性造成的摩擦，等等。因此，要想使得悖论的组成元素同时有效地融合在同一组织中，就必须有另一种反作用力来促成组成元素间的协同效应。这种反作用力源自于元素间的兼容性。元素兼容性主要包括战略兼容性和运作兼容性两种。战略兼容性是指悖论的组成元素服从于组织的使命，共同服务于统一的战略目标；而运作兼容性则是指组成元素在资源、能力要求方面存在某些共同之处。这样，在建设一种新元素时，组织就可以运用由旧元素积累的资源和能力；而新元素在建设过程中也可能创造新的资源和能力，反过来又可为旧元素所用。
3.组织有能力在其内部同时融合各种相对立的组成元素。根据前面的探讨，当组织拥有比较充裕的资源、双元型成员以及合理的结构时，就有能力将相对立的组成元素融入同一组织。由于下文还要着重论述双元型组织成员以及合理的组织结构在双元型组织建构中的作用，这里仅探讨资源的充裕性。尽管有一些机制(如小企业高管团队的行为整合)可以减缓资源稀缺对于构建双元型组织的限制，相关的实证检验还是表明：当企业规模比较小，资源供应比较紧张时，悖论组成元素之间存在着此消彼长的关系。Lubatkin等(2006)针对139家中小企业的研究显示，资源充裕程度与企业的双元性倾向正相关。换言之，在其他条件相同的情况下，资源越稀缺，组织双元性就越低。Ebben和Johnson(2005)采用两个分别包括144和200家私营小企业的样本进行了相关研究，结果表明，与同时追求效率和柔性的小企业相比，单纯追求效率或柔性的小企业绩效更好。[4]
三、双元型组织的构建方式
在同时具备上述三个条件以后，组织构建双元性不仅是必要的，而且也是可能的。那么，如何构建双元型组织呢，或者说，构建什么样的双元型组织呢？学者们先后提出了结构型双元、情境型双元和领导型双元三种类型。下面，我们来阐述这三种类型的双元，界定其内涵，并剖析结构型双元和情境型双元的优缺点和适用情境。
(一)结构型双元
结构型双元是指将相对应的组成元素(如探索与开发、渐进式创新与突变式创新)放在不同的组织单元中。Duncan(1976)最先使用“组织双元性”这个词，并指出要想获得长期成功，组织就必须考虑分别用于启动创新和执行创新的双重结构(dual structures)。[16]按照他的观点，双元性表现为组织必须根据创新过程所处的阶段来调整结构，有机式结构用于探索，而机械式结构则用于开发。可见，Duncan(1976)提出的是一种“时间上分离”的方案。后来的学者一般不认为时间上分离的方案属于双元策略。Tushman和O'Reilly(1996和1997)提出了“空间分离型”双重结构，即同时在不同的空间设置彼此相异的结构性机制，以应对对立性组成元素所提出的竞争性要求。许多学者阐述了结构性机制的具体类型，包括准结构(如Brown和Eisenhardt，1997)和复杂结构(Sheremata，2000)等等。
结构型双元一般是一种自上而下的组织形式，组织的最高领导根据组成元素的特征来决定组织结构，并负责对空间上分离的结构进行整合。除组织的高层领导和子结构的关键负责人必须具备双元型思考和行为能力以外，其他员工一般不必具备双元条件，而只需根据专业分工的原则从事某些固定的任务范围较窄的工作。与跨职能团队、独立小组等形式相比，结构型双元具有两大优点：(1)有利于减少新旧元素间的相互干扰。新旧元素所需的资源、能力、流程和文化一般存在较大的差别，如果放在同一个运营子结构中，就会产生破坏性冲突或者导致一方主导另一方的局面。(2)有利于快速获得学习效应。各个子结构只负责开展专业化业务，可以确保资源的集中投入，提高员工的专业技能。当然，结构型双元也存在明显的缺点。首先，子结构的本位意识较强。结构划分容易催生狭隘的观念和子结构间缺乏联系甚至形成对立的状态，这也是导致很多结构型双元最终失败的原因。很多大公司，包括不列颠美洲烟草公司、皇家太阳联盟公司、英国航空公司等，为了培育新业务，在互联网兴起时组建了许多内部创业单位。但由于与公司的主营业务之间缺乏联系，那些新创业务单位最终陷入了孤立，与公司的战略失去了相关性(Campel、Birkinshaw、Morrison和Batenturg，2003)。其次，协调成本较高。为了增强子结构间的联系，组织必须确立共同的愿景，建立基于整体的激励机制，促进子结构间的正式与非正式沟通，并设立专门的管理职位负责协调那些异质性子结构和解决它们之间的冲突。这样的制度安排意味着额外的管理成本。如果新旧元素替代性极强或差异性显著，就不宜将它们放在同一运营单位内，最好把它们分别放在两个相对独立的子结构中，因为把替代性极强的新旧元素放在同一运营单位的做法会促使管理人员做出取舍型决策。根据行为心理学的研究成果，人们在面对收益时倾向于采取厌恶风险的行为。一般来说，决策者会把发展重点放在短期收益比较明显的活动上。由于运营单位的成员积累了较多的促进旧元素发展的技能，又由于在旧元素上的投资收效较快，选择旧元素有利于提高决策者的短期利益，因此，通常是旧元素抢占了新元素的发展资源。把差异性显著的元素放在同一个运营单位将大大加大决策、执行方面的复杂性。根据弗洛伊德心理学，这样做会导致相关人员产生焦虑心理，他们倾向于把适用于旧元素的认知框架强加到对新元素的认知上，从而降低成功开发新元素的可能性。
(二)情境型双元
Gibson和Birkinshaw(2004)正式提出了情境型双元的概念，认为情境型双元是指在整个业务单位范围内同时展现一致性(alignment)和适应性(adaptability)。[2]情境型双元有两大实施要素。首先，要求包括一线工人在内的全体员工具有某种双元性。Birkinshaw和Gibson(2004)区分了双元型员工的四种行为：一是保持主动性，并对工作范围之外的机会保持警觉；二是注意合作，寻找机会与他人合作；三是喜欢“中介人”角色，经常试图构建内部联系；四是通常能够并乐意承担多项任务。他们还归纳了双元型个体的三种共性：(1)为了组织内部更大范围的利益，主动承担本职工作以外的任务；(2)能力强并受到充分激励，常常不经上级许可或支持就能自发采取行动；(3)追求与业务总体战略相一致的新机会。[17]其次，组织要营造适当的情境，鼓励个体在一致性和适应性这两种相互冲突的需要之间自主地分配时间，以激励员工充分展现其双元型特征。根据绩效管理和社会支持两大维度，可把组织情境分为四种类型：低绩效管理、低社会支持，低绩效管理、高社会支持，高绩效管理、低社会支持以及高绩效管理、高社会支持。最后一种类型属于高绩效情境。在这种情境中，员工能展现最高水平的双元型行为，业务单位的绩效也最高。
情境型双元有助于激发全体成员的主动性和创造性，鼓励他们为组织的发展献计献策，从而能从客观上提高组织发现和把握新机会的能力。但是，情境型双元也有其缺点，具体表现为：(1)人力资本投资大。双元型或有潜力成为双元型的个体比较稀缺，组织必须支付较高的报酬才能从市场上聘请到这类优秀人才。此外，组织需要对其成员进行系统、一贯的培训，才能保证他们具有多项才能并胜任多项任务。(2)建设周期较长。组织情境，特别是“社会支持”等软情境，不是一朝一夕即可形成的。比如，组织内部的信任必须经过全体成员长期的良性互动，才可能真正形成。(3)产生机会主义行为的可能性提高。情境型双元鼓励组织采取自发行动，赋予其成员较大的自主处置权，会在一定程度上降低任务的程序性和可观察性，并造成信息不对称，从而有可能增加组织成员的机会主义行为(Eisenhardt，1989)。情境型双元特别适用于组织识别机会的情境。在非突变式创新的实施过程中，情境型双元可以充分发挥它的群体协作优势。比如，大野耐一等人在将精益生产理念引入丰田公司的时候，并没有对丰田公司进行结构上的分拆，而是通过加强培训和引入看板管理、岗位轮换、工作丰富化等方式营造了有效的组织情境，使得丰田公司能够同时实现低成本与高度专业化、零库存与物料准时供应、效率与柔性(Adler等，1999)等一系列看似相对立的目标。
(三)领导型双元
作为组织的关键领导，高层管理者在塑造双元性过程中可以发挥重要的作用。[18]有些学者强调高层管理者在结构型双元和情境型双元建设中的支持性角色，并认为高管团队内部流程能促进组织的双元性建设(Tushman和O'Reilly，1997)，领导团队可通过整合机制来管理由结构分离造成的子结构间的冲突(Smith和Tushman，2005)；而另一些学者则认为领导过程本身就是组织双元性的主要来源。O'Reilly和Tushman(2007)指出，双元性是一种内含在高层领导学习行为中的独特能力，表现为采用可重复的方式重组资产以适应不断变化的外部环境的能力。[14]近几年来，研究者开始探讨高管团队同时追求探索与开发两大目标的团队特征和过程。[18]Beckman(2006)强调，高管团队的特征——特别是团队成员以往的工作经历——会影响新创企业的行为。如果创业团队成员曾供职于同一家研发公司，那么，他们对于关键问题有着比较相近的认识，他们所创建的企业主要从事开发活动。高管团队成员如果既曾供职于同一家研发公司又有为其他类型公司工作的经历，那么，他们联合创办的企业在开发和探索方面的表现都会比较积极，体现出较高的双元性，企业增长速度也较快。[19]Lubatkin等(2006)认为，高管团队的行为整合可以在一定程度上弥补中小企业的资源短缺；而且，行为整合程度越高，则企业的双元性倾向就越大。[20]一项针对139家企业进行的实证研究支持了他们的观点。
四、双元型组织的构建过程
本文已经初步探讨了双元型组织的适用情境以及三种类型双元的特征。在实践中，组织应该如何处理好上述三种类型双元的相互关系呢？如何运用它们来识别和管理组织所面临的悖论呢？为回答上述问题，本文试图描绘双元型组织的构建过程。在分析、整理现有文献的基础上，我们将构建过程分为识别和执行两个阶段(参见图1)。我们以能够集中体现阴阳观的太极图表示面临悖论的组织，以太极图的面积表示组织的规模，以太极图的纵坐标表示组织的活力。经过对悖论识别和执行阶段的管理，组织的规模得到扩大(太极图的面积扩大)，活力得到增强(纵坐标数值增大)。需要指出的是，识别和执行活动在时间上不是严格分离的，也不存在明确的先后关系，而是相互交织、不断循环的：识别活动的结果指导执行活动，而在执行中获得的反馈可以促进或修正识别活动。下面，本文重点论述在识别和执行两个阶段组织应该开展的主要活动，并说明组织应该重点注意的管理事项。
1.识别阶段。在识别阶段，组织通过扫描环境来寻找各种悖论，并通过阐释和组织学习过程来判定悖论的性质，进而确定组织解决悖论的具体目标。为了识别和把握机会，组织必须广泛地扫描、寻找并探索组织内外的各种复杂因素。识别活动的成功与否主要取决于三大因素：一是信息来源渠道的多寡与畅通性，二是高管的悖论认知能力，三是特定的团队特征和过程。
图1 双元型组织构建过程示意图
为了拓宽信息来源和保证信息畅通，管理者应该承担信息监控者和传播者以及信息系统设计者的三重角色。管理者应该亲自搜寻并传播信息，应该是信息的监控者和传播者(Mintzberg，1973)。作为监控者，管理者为了获得信息而不断审视自己所处的环境，经常与下属进行沟通，主动从各种内部事务、外部事务和分析报告中收集信息；作为信息传播者，管理者必须分享并分配信息，把外部信息传递到组织内部，同时把内部信息传给更多的人。除了本人亲力亲为以外，更为关键的是，管理者必须创造和维持某种组织情境，将扫描、解读、传播信息的活动内化到组织文化和运营流程之中。为此，组织必须设置专门监控顾客需求、竞争对手行动、技术发展态势等外部环境的流程，还必须建设独特的文化，鼓励全体成员进行信息共享，鼓励他们发表不同的意见。在建设完善的信息系统方面，不少优秀的组织探索并发现了很多值得借鉴的做法。Peters和Walterman(1980)研究发现，在优秀的企业中，员工之间的沟通具有沟通方式随意、沟通频繁且深入、具备沟通所需的物质支持条件、设有推动机构和非正式的沟通系统地位突出五个特点。
根据选择性知觉理论，人们会根据自己的兴趣、经验和态度有选择地解释自己所看到或听到的信息。即便组织成员能够广泛地接触并认识到组织面临的各种悖论，他们仍然会根据自身的认知框架来理解这些悖论。依据弗洛伊德心理学，悖论的张力会使自我产生紧张感，促使人们启动防御机制，即通过限制悖论的另一个元素来降低焦虑，但这样做的效果只是暂时的，最终会酝酿出意想不到的相反结果，从而加大张力。[8]也就是说，人们在面对悖论时会过滤掉与其中一个元素相关的信息，并致力于收集、处理与另一个元素相关的信息。
要想建设双元型组织，企业高管，尤其是CEO，在处理信息时应该具有悖论认知能力，即能够认识、接受并正视组织面临的各种悖论，深刻地理解悖论组成元素间的对立性，同时又能领会这些元素间的协同效应。高管的悖论认知能力使他们能够以一种开放的心态面对来自外界的各种看似对立的信息，有助于他们有效处理组织内部的不同意见。毫无疑问，高管只有具备了悖论式思考能力，才能提出看似矛盾的目标，并从中获得他们期望的收益。例如，丰田生产方式的管理者为他们的组织确立了一系列相对立的目标，如低成本与高度专业化、零库存与物料准时供应、效率与柔性(Adler等，1999)，丰田公司在为实现这些目标而奋斗的过程中取得了令人欣羡的成果。迄今为止，在生产管理方面，全球范围内仍然没有出现堪与丰田匹敌的公司。
当然，具有悖论认知能力的人为数甚少。Westenholz(1993)甚至断言，悖论式思考是一种例外。不过，组织的高管团队可以通过调整团队特征和控制团队过程来使组织具备双元型认知能力。就团队特征而言，人口统计变量的合理搭配可能是一个突破口。根据相关研究成果，团队人口统计特征(如年龄、职业生涯发展路径、阅历、受教育程度、社会经济状况和群体特点等)可以反映认知基础、价值观、洞察力等难以观测的特质变量，并且会影响团队的作用过程。可以预期，人口统计特征匹配得当的高管团队更能感知组织内的悖论。已有研究表明，创业团队在职业经历[19]和任职期限(Peretti和Negro，2006)等方面的人口统计特征会影响组织的双元性。就团队过程而言，鼓励多样性、子系统间保持松散的耦合关系、内部辩论与讨论(Teece，2007)，能够促使持不同观点的成员知晓并理解其他成员的观点，而这是引发悖论式思考的三大前提之一(Westenholz，1993)。Lubatkin等(2006)研究发现，通过提高协作能力、改善信息交换质量、促进共同决策等方式来进行行为整合的高管团队，能够广泛、深入地了解并且有效地利用团队的现有显性知识。[20]
2.执行阶段。在执行阶段，组织需要决定如何达到在识别阶段确定的目标，探讨各种可能的路径，并通过分配资源、制定制度、确立组织结构、建设组织文化等途径来保证悖论的组成元素都有充分的发展空间，并且通过整合机制来建立组成元素间的联系，从而获取协同效应。
组织必须选择实现双元性的具体路径。如前所述，在新旧元素替代性极强或差异性显著的情况下，组织应该采用结构型双元；当新旧元素的差异性并非十分突出时，可以采用情境型双元，以充分发挥群体协作优势。路径选择是科学，更是艺术，但组织如果能够认真分析评估各种可选路径，并清醒地认识悖论的本质以及组织所处的情境，那么就能提高成功创建双元型组织的可能性。
在明确了具体路径之后，组织还必须营造支持双元性建设的组织氛围。首先，组织应该确定占据主导地位的明确支持双元性的战略意图。双元性建设是一项艰巨的管理任务，具有潜在的非效率性(Van Looy等，2005)，它要求管理者清醒、有意识地平衡悖论的组成元素并处理其中的矛盾，管理过程需要消耗较多的资源，而且不一定能在短期内见效。如果没有明确的战略意图指导，管理者极有可能回归到以往的管理模式，这无疑会抑制某个组成元素。其次，高管团队应该就双元性建设问题达成共识。如果高管团队不能就战略和愿景达成共识，那么会影响信息交流，导致更多的非生产性冲突，并降低组织应对外部环境变化的能力(Hambrick，1994)；高管团队就会向员工发送许多相互矛盾的信息，这无疑会影响组织发展解决悖论的能力。再者，松紧适中的组织文化有助于增强组织对其成员的控制(Tushman和O'Reilly，1996)。组织文化的“紧”体现为组织内部形成了受到广泛认可的、对于双元型组织来说至关重要的价值观，如开放性、自主性、主动性、对不同看法和行为的包容性；而组织文化的“松”则表现为组织应该包容基于共同价值观但同时又能适应不同元素成长的子文化。
对于高管来说，执行阶段的一大难题就是如何处理好“差别化”(differentiation)与“整合”(integration)的关系。这里的差别化是指悖论的组成元素所需的管理理念和组织惯例存在较大差别，这就要求组织在管理流程、人员配备、制度安排等方面有所差异，必须给不同的元素均衡地配置发展资源，以保证每种元素都有足够的发展空间。由于每种元素都存在相对独立的异质系统，因此，这些系统之间有可能产生一定的隔阂和破坏性冲突，而整合可以在一定程度上解决这方面的隔阂和冲突。这里的整合是指组织在承认差异和冲突的同时，必须努力创造并保持各组成元素之间的联系，这要求组织将分析层次从元素层次扩展到整个组织，通常的做法是创造共同的愿景以及加强元素运营系统间的人员互动和资源共享。
通过以上对双元型组织构建过程的论述，我们明确了识别和执行阶段的主要活动和管理要领，同时也对三种类型的双元在构建过程中可充当的角色及相互关系有了一定的了解。从三者的相互关系看，领导型双元在三种双元中居于核心地位，同时三种类型的双元存在较强的互补性。领导型双元贯穿于组织双元性建设的全过程，它对组织双元性产生直接影响，同时通过培育和管理结构型双元和情境型双元机制间接作用于组织双元性。情境型双元可用于识别和执行阶段，具有一定的路径依赖性，但情境型双元要想真正发挥作用，离不开领导型双元的支持。而结构型双元可在一定的条件下用于执行阶段，但它的作用依赖于领导型双元和情境型双元。
五、小结
本文具有较大的实践意义。日益复杂的外部环境要求组织具有某种双元性，即能够同时实现多个看似对立的目标，构建双元型组织已成为越来越多的组织追求的目标。著名华人管理学者陆亚东教授在中国管理学国际研究学会第三届年会上发表主题演讲时指出，中国宏观环境的“双变”(市场结构、制度快速变化)、“双强”(强市场、强政府)特征使得组织双元观在中国具有特殊的重要性。要想立于不败之地，中国企业就必须牢固地树立双元经营观。可见，环境的特殊性使得双元型组织的建设显得十分迫切。本文的结论应该对相关的实际工作者具有一定的启示意义。本文也不乏理论意义，尽管西方已经出现了一些组织双元性方面的文献，但还没有正式的出版物探讨双元型组织的适用情境以及三种类型双元之间的相互关系。本文基于相关文献初步探讨了这两个研究主题，希望有兴趣的学者能够参与到组织双元性研究中来。