员工多通道职业生涯路径的设计，本文主要内容关键词为：职业生涯论文,路径论文,通道论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
职业生涯是企业员工遵循一定的途径去实现所选定的职业目标的过程。员工职业目标的实现除了自身的学识、兴趣与努力程度，还与组织所提供的机会、培养和提拔有着很大关系。企业中知识员工的大量涌现，使得在职业生涯选择中，越来越多地要求照顾他们个人的愿望与爱好，越来越多地要求更好地发挥他们的特长和保障自身的权利。显然，对不同胜任能力的员工，企业所提供的职业生涯通道应该是不同的，然而，由于浓厚的“官本位”意识，企业内部的管理岗位往往成为各级各类员工的生涯发展目标。尤其在一些国企中表现更为突出。单一“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的职业发展空间大受限制，会诱导企业多数具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾向于职务的晋升上。其原因是，经过长期实践探索，对管理人员已建起较为完善的职业梯，如从员工一直到副科级、正科级、副处级、正处级、副局级、正局级。但是技术人员没有较好的职业梯。虽然大家也参与职称评审，但是职称评定常与年资挂得过紧，几年过后，大家差不多都是中级、高级职称了，再加上目前没有真正落实评聘分开，因而在企业里职称的意义不是很大。专业技术人员的提薪晋升与职称挂钩成分不大，常常是大家都聘任，如果公司业绩好了，在原有薪资上普调级别。一个员工如果要想有一个大的提高，除非被提到管理岗位上，进入管理人员的职业梯。但是，进入管理人员职业梯的人越往上人越少，有的技术骨干转到管理岗位后，待遇提高了，但专业放下了，做管理工作又不是他的专长，造成人才浪费。而对大多数专业技术人员来说，因为上不了管理人员的职业梯而感到没有升迁的机会。当员工没有其他通道可发展时便会出现两种结果：一是离开企业；二是在其位不愿谋其职。最终造成企业人才的配置错位与浪费。
解决这一问题的途径是，根据美国著名的职业生涯管理学家施恩提出的员工职业发展三维圆锥模型，为员工在组织内部的职业发展提供垂直的、向内的、水平的三种通路。一般生产企业可通过设立管理序列、专业序列和操作技能序列，使每个员工从一进公司起，就能找到自己的位置，并根据自己的特点，清晰地看到自己发展的路线和努力的方向，通过自身的努力达到晋升标准。建立职业生涯的多重发展通道，一是基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向，“职业锚”理论已经分析了员工职业定位的差异性；二是基于管理类、专业技术类岗位工作特性的差异；三是基于组织的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员。在职业路径设计方面，有不少国内外企业的成功经验可资借鉴，如深圳华为公司对人力资源实行的“分层分类管理”制；青岛海尔集团实行的“星级技术能手“制和”员工职级动态转换”制；IBM公司为员工提供的“双向前程”（即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或者专业路线）；美国微软公司的“员工职业阶梯”制等。企业可以根据本企业的特色而选择适当的职业路径，发挥职业管理的功效。
要为专业技术人员（包括操作人员）设计专门的晋升通道。管理人员与专业技术人员，是两类不同的人员，但都是企业生存与发展所必需的人才；因此需要为专业技术人员设计职业梯，使专业技术人员走上职业梯，并一步一步地向上发展，使人感到有奔头。设立专业技术人员职业梯的目标是为了吸引和稳定专业技术人才队伍，促进优秀人才脱颖而出，激励热爱专业技术工作的技术人员在其技术岗位上努力工作，发挥潜力。在设计专业技术人员职业梯时应遵循如下原则：(1)层次性原则，即技术人员职业梯内要形成不同层次结构，各梯级（职位）有明确的界定，从而能激励专业技术人员奋发向上，顺着职业梯向上发展；(2)合理性原则，即专业技术人员凭技术能力与业绩，而不是凭年资、关系走上职业梯并向上升迁，真正体现公平公正；(3)可操作原则，即专业技术人员进入职业梯及以后的晋升应有严格、科学而又易于操作的程序加以保障。现有的专业技术“职业梯”一般可为六级：见习级、员级、助理级、中级、副高级、正高级；可增加为十二级（包括技术工人）：见习级、员级、助理级、助理、中级、主管、高级主管、副高级、专家、正高级、高级专家、首席专家。其中，高级主管、专家、高级专家、首席专家为工作量较大、责任较重、难度较高的关键技术岗位；然后通过对不同序列不同岗位进行相对价值评价，确定相应岗位津贴标准，通过推行目标管理和签订工作目标责任协议进行考核及动态管理。
工作角色分析是员工职业发展通道设计的基础。工作角色分析活动的实质就是要从不同个人职业生涯与职业活动的调查入手，顺次找出工作群、职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容、范围、属性关系、繁简难易程度和所需的资格条件。员工开展职业生涯规划，组织进行职业生涯管理，都必须对各岗位全面了解，明确每一个岗位要完成哪些工作任务，采用什么方法完成，工作要达到什么样的结果，工作需要哪些方面的知识，需要什么样的工作技能、经验以及综合能力等。只有明确了这些要求，才能有意识有目标地做出努力，不断满足工作的需要，使员工的素质不断提高，能力不断增强，人才得到开发；同时使员工自身沿着个人的职业生涯通道得到发展。
在设计中对每一个层级要有具体的可操作性强、易考评的职位要求。每一级职称可分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等五个维度加以界定，随着职称级别的提高，各维度的相关要求也有适当的提高。这样每两级职称之间就产生了要求级差，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。另外，需要注意技术与管理类型职业通道的平衡。从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，技术职业的重要性往往受到忽视。平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。为了体现公平性，各个通道之间应可以互相转换，员工可以根据自身的特点修正自己的发展路线，纵向发展具体体现为专一路线晋升，横向发展具体体现为轮岗。
在实施过程中，要注意解决如何晋升的问题。分辨出员工是否适合某一路线的晋升以及是否达到晋升标准。虽然多通道晋升覆盖面广，但并不意味着满足申报资格的员工都可以直接获得晋升，获得晋升的员工毕竟是少部分。在员工晋升评估时，应充分考虑到各个晋升路线对人的素质要求是不同的，并结合个人发展规划，做到让合适的人往合适的路线发展，也就是人尽其才。
人力资源部门应及时提供在本企业内职业选择和职业发展的有关信息，提供公平竞争的机会。建立有广泛基础的职业记录及工作公告制度，通过各种沟通渠道向全体员工及时传递有职位空缺的信息，确保企业内部候选人的职业目标和技能能够与企业内部的各种晋升机会匹配。要建立有效的职业生涯发展机制，为员工提供发展机会和项目。教育培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，将培训学习计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，制定综合性的职业管理及内部晋升计划。另外，还必须对管理人员进行培训，使他们在企业的职业生涯规划与管理活动中扮演好教练、考评者、顾问以及中介人的角色。应鼓励员工参加职业生涯规划和发展的活动。宣传职业生涯规划和发展活动的重要意义及各种活动的主要内容和要求，促使员工参加有关心理与个性测验和职业咨询，为员工提供机会进行有效的自我评估，要办好职业发展研讨会，使员工交流职业生涯发展经验。