统帅销售队伍中的野战军，本文主要内容关键词为：野战军论文,统帅论文,销售队伍论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几乎所有企业内部都活跃着这样一支队伍：他们长年驻外并独立面对客户开展工作；他们的努力程度直接影响了企业销售目标的实现；他们的工作过程令管理者几乎无法监督，而工作成果也难以从简单的销售统计表中凸现。如何统帅好这只“野战部队”，既使不是管理者的盲点，也是管理的难点。
外派销售人员管理中的问题
1.销售过程难以监督
外派销售人员常需远离企业独立面对客户进行工作，因而手中往往拥有一定程度的处理问题的权力。而且，他们独立在外经手驻外派销售售的整个程序(从挑选经销商到与经销商的日常联络；从向经销商供货到与经销商进行结算)，其在外活动的具体内容管理者往往无从知晓，其损公肥私的种种举动管理者也难以识破。即使管理者有心控制，也会因监督成本过高而力不从心。
为了对外派销售人员进行监督和控制，有些企业照搬书本，建立了日常管理制度，印制了反映其工作过程和内容的表格让外派销售人员填写。但由于这些表格的设计没有结合企业的实际和营销目标，销售经理又没有花时间认真核实和分析，造成这些日常管理制度在实践中浪费了大量的人力和物力却成了走过场，对企业营销目标的实现并未起到积极的促进作用。而许多外派销售人员也就乐于在月底、季末交考核表时集中填写，应付了事。
2.销售的积极性难以激发
目前，各个企业为了保证外派销售人员的基本工作和生活条件，都为其制定了较优厚的补贴政策，而这部分补贴又往往没有与销售业绩挂钩。所以，许多外派销售人员即使每天驻守站点，几十元一天的出差补贴也足够其悠闲地生活了。在这种不科学的补贴政策下，外派销售人员普遍缺乏开拓市场的进取心和积极性。许多企业发现：虽然外派销售人员长期在外驻守不归，可是市场的开拓工作却迟迟没有进展，该地区的销售更是差强人意。其原因正在于此。
3.销售责任难以界定
由于我国商业道德和信用体系的匮乏，各种各样的商业诈骗活动在企业的外派销售过程中层出不穷。倘若外派销售人员在销售过程中遭遇了骗子的毒手，给企业造成了很大损失，那么又应该承担多大的责任呢？多数企业对此承担了全部责任。岂不知，外派销售人员的警惕性是与销售责任成正比的。企业这样界定销售责任，轻则易使外派销售人员在各种骗术前丧失责任心和警惕性，重则会“鼓励”那些道德素质低下的外派销售人员与骗子联手合谋企业。
4.销售业绩难以考核
一套针对外派销售人员的科学的评价机制、激励机制正是有效管理外派销售人员队伍的关键之所在。可是，从我国企业运作的实际情况看：一方面，大多数企业对外派销售人员的考核指标比较单一，即仅用经济指标进行考核，而且经济指标也仅限于销售额与销售回款两项；激励手法则仅有销售提成一项，即销售越多，提成越多。然而，由于各地区市场的销售基础及发展潜力有很大差异，这些看似公平的评价、激励方法不仅不能如实地反映外派销售人员的工作能力和努力程度，而且还会导致外派销售人员在接受任务时“挑肥拣瘦”(原来销售基础好的地区，仅凭几个老客户的业务，外派销售人员即可坐享其成，获得大笔提成。而新客户、新市场的开发，不仅要付出数倍的努力，而且短期内的提成收入也不会令人满意)，根本无法引导业务员去积极开发新市场、新用户。
另一方面，许多企业在评价某地区外派销售人员的业绩时，往往只考虑该地区的销量，却不去计算该地区的营销成本，这显然有失公允，甚至还会导致严重的不公平感，挫伤外派销售人员的工作积极性。
如何有效管理外派销售人员
1.切实加强时间管理和行动管理
在对外派销售人员的日常管理上，企业应根据实际情况和营销目标，设计一些便于“远程跟踪”的日常管理制度。如：要求外派销售人员每天定时向销售经理或总部报到，且只能使用当地的固定电话，以便真正掌握外派销售人员活动的地点及场所；在出差费用及单位报销上，可要求外派销售人员详细注明是什么时间，从哪里到哪里的费用，并与平时的行踪报告相结合进行核查。至于工作报告的设计则要突出一个“简”字，可以按人(客户)、货(产品)、款(回款)、费用(交通住宿及招待费用)、市场信息(消费者、客户的反馈)几个项目要求外派销售人员定期填写，填写的重点应该放在启发其对本地区营销工作的思考上，并促使他们对下一步的工作计划或安排进行修正，帮助和督促他们如期实现营销目标。
2.合理制定补贴政策
出于工作的需要，外派销售人员常年在外奔波，的确十分辛苦，因此针对他们制定一些合理的补贴政策十分必要，但是这一收入的取得必须与营销任务的完成情况结合起来。也就是说，企业应根据整体销售规划、各地区原有的销售基础及外派销售人员的工作年限，将总的营销任务分解到各个销售区并确定各地区的最低销售额度(可以以半年或一年为一个期间)，并以此作为是否否决其外出补贴的决策标准。这样就避免了外派销售人员在驻守站点喝茶看报却依然享受优厚的出差补贴的弊端，从而迫使他们“背水一战”，为顺利完成销售任务做出实实在在的努力。
3.科学界定经济责任
企业在外派新业务员之前，应向他们传授外派销售过程中常见的商业诈骗活动的有关知识，以增强其防范意识，增加其防范经验。此外，企业还应定期组织新、老外派销售人员及相关部门的人员进行商业诈骗防范方面的经验交流，帮助大家共同提高面对商业诈骗时的警惕性和防范水平。
与此同时，企业必须明确外派销售过程中销售人员在各个环节所应承担的经济责任。如企业可以借鉴“薪酬风险抵押制”的做法，通过科学制定相应的经济责任系数，把外派销售风险、外派销售人员所应承担的经济责任与其报酬结合起来(可以将信用状况良好，关系稳定的市场或客户的系数定为1，风险越大，系数越高。则绩效工资=绩效报酬×风险系数-给企业造成的损失金额×预先设定的经济责任系数)，以促使外派销售人员主动增强工作的责任心和风险防范意识。
4.积极完善考核和激励机制
外派销售人员的绩效考核不应只看结果，不看过程。在考核过程中，至少要考虑以下因素：(1)工作态度及努力程度：它肯定了踏实的工作态度及积极向上的进取精神，对整个销售团队的士气有不可低估的推进作用。(2)开拓及维持市场的难度：它影响了外派销售人员在销区市场上任务的完成。它取决于该地区市场竞争的激烈程度、集中度；市场容量的大小；市场销售网络的建立状况及开发程度；企业及产品在该地区的知名度；销区与生产基地的距离及运输的方便程度等因素。(3)营销费用的投入。(4)回款率。(5)市场信息的挖掘情况。
外派销售人员的薪酬可结合考核结果设计成“基本工资+工龄工资+绩效工资”的模式。其中，基本工资体现着工资的保障职能；工龄工资体现了积累贡献，但所占比例不宜过高；绩效工资是体现业绩差异的最有效的形式。
但是单纯依靠这种薪酬制度来管理外派销售人员也存在一些明显的缺点，如：可能会诱导员工倾向于单纯考虑个人绩效，容易造成销售队伍内部的不良竞争。此外，如果长期依靠物质刺激来激励外派销售人员，那么当企业经济效益下滑，无法向其提供较高的物质报酬时，外派销售人员的积极性必然会大打折扣，令企业的销售境况雪上加霜。
由此看来，只讲制度，不讲感情会降低外派销售人员的忠诚度。企业必须依照“尊重人，关心人”的原则，帮助他们切实解决工作、生活中的困难，让他们“拼得甘心”，“干得舒心”。另外，只激发个人成功，不促进互助合作，会影响工作的软环境及企业整体营销目标的实施。因此，管理者还应着力塑造外派销售团队的共有价值观及合力。