人才测评的“三段论”，本文主要内容关键词为：三段论文,人才测评论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例：
张某是F省一家大型国有制造业集团的人力资源部部长，几年来他的主要工作是在不断地招聘新的人员。从任何方面看，招来的员工都是优秀的人才，学历都是本科以上，中层和高层人员的学历大部分都是研究生以上，而且他们的经验和背景也都不错。但让张某不可理解的是，一群优秀人员，一个看似完美的团队，实际的企业绩效却平平淡淡！
案例分析：现实中的管理者遇到的问题还不止这些，要充分了解和掌握企业的人力资源状况，要建立“人力资源数据库”，那么如何采集到有效的数据呢？如何打破“单打独斗是条龙，凑在一起皆变虫”的怪状？关键管理岗位上干部的选拔问题等等。这些问题的存在都是由于在对员工进行评价时缺乏科学的依据，仅把学历、背景等作为依据，而不是从人的全面素质出发进行评估。这就需要通过人才测评进行人才综合素质测评，才能实现辅助决策功能，最终提高员工能力和企业绩效。
人才测评在现代企业中一般会用于招聘、选拔培养与晋升、岗位胜任力考察、人力资源普查、培训诊断与辅导、员工职业生涯规划等。实施上，我们把对人才测评分为三阶段一个整体来管理实施：
一、招聘入职的测评应用阶段
人才测评在招聘中起到了“过滤器”的作用，这一阶段的测评是基于岗位的胜任能力，侧重在：
一是人才的价值观与企业文化的匹配性。包括了诸如价值观、职业道德、文化、未来发展等，是实现人－组织匹配的过程。
二是人才素质与团队结构的融合度。包括了知识、性格、观念、学历等方面。这就需要分析团队的机构特点，以此为基础确定必要的素质需求，以避免以后不必要的磨合成本，是实现人－团队匹配的过程。
三是人才能力与岗位胜任能力的一致性。包括了专业知识、能力结构、职业倾向等，是实现人－岗位匹配的过程。
这一阶段的测评是全面测评，运用到的测评方法比较全面，包括了人机对话测评、结构化或非结构化面谈，对一些重要的岗位还可以用评价中心的方式，是收集人才信息的基础阶段，为未来人才的培养和发展建立基本的档案并提供的实施的参考。
二、绩效能力测评应用阶段
人才测评在绩效管理过程中起的是“助推器”的作用，这一阶段的测评应该是基于提高绩效的能力，侧重在：
一是人才综合素质变动的测评。比较招聘时测评结果的相关信息，可以对人职后人才的培训效果的和努力程度的检验，了解一段时间之后员工综合素质的变化。
二是对人才与高绩效能力需求之间比较的测评。可以实现对绩效问题产生原因进行诊断，挖掘绩效问题存在的能力因素；同时还是对相关岗位胜任模型进行检验，并及时反馈、修正和完善岗位胜任模型。
三是人才与岗位匹配度的测评。当发现有更为适合的岗位时，通过换岗的方式来发挥人才的特长和提高组织的绩效。
这一阶段的测评并不能替代绩效考核，主要功能是为员工绩效改善提供依据。用到的测评方式主要是半结构化面谈和一些评价中心技术，一方面是给予人才提高一定的压力，另一方面可以指明提高的方向和给予必要的辅导，为进一步培训提供了依据。
三、选拔晋升测评应用阶段
人才测评在员工选拔晋升中起到了“测量器”的作用，这一阶段的测评是基于目标岗位的胜任能力，侧重在：
一是人才的职业倾向、工作动力等测评。通过与招聘时的比较进行确认，了解人才自我发展的需求，诸如研究型的人更愿意从事研究工作而非管理工作。
二是人才素质与目标岗位的要求的匹配度测评。因为环境、培训、实践等因素发生不同程度的改变，因此人才的价值取向、知识和能力素质也在动态变化着。在进行选拔晋升时，一方面要借助招聘测评和绩效测评阶段的测评信息，另一方面还要对异动的能力进行再测。
由于这种测评是更重要的岗位的人才选拔，因此对企业的影响更大，需要更为慎重，用到的测评方式也是最全面的，包括了人机对话测评、结构化或非结构化面谈、评价中心的方式，为选拔晋升的科学性和公平性提供了必要的辅助。
这三个阶段的测评是一个有机的整体，一定程度上反映了企业人才管理的过程和人才自身的成长过程。而随着现代科学技术的不断发展，更使我们可以通过建立人才测评管理信息系统，借助e化的测评模块来构建人才测评数据、测评内容、测评结果和历史相关能力变化趋势等的资料库和管理平台。同时，可以与相关的诸如e化的人员招聘、培训发展、绩效管理、职业发展的等模块实现整合，支持相关的预测、管理和实施，提高测评结果的利用效果和效率，发挥更强大的辅助决策能力。