摘要：粗放式的管理，成本偏高、效率偏低。激烈的市场竞争也使得建筑行业出现了一些不良现象，一些企业为了追求利润，不惜违背自然规律和损害社会公众利益，过快追求工程进度、使用劣质材料、偷工减料、轻视后期维修服务等不可持续发展的举措。作为房建工程项目施工单位，在开展项目成本管理工作过程中，通过应用精细化管理模式，能够很好地帮助施工单位控制工程造价，帮助施工企业顺利完成项目成本控制工作。本文主要针对精细化管理在房建工程项目成本管理中的应用进行简要分析。
关键词：精细化管理；房建工程；项目成本；管理；应用
1精细化管理简析
项目精细化管理是理念、模式与技术的综合，其目的是尽可能地优化管理方式、降低企业成本，充分吸取传统管理方式的精华，同时摒弃粗放型的经营管理模式，工作做到“细”，工作达到“精”，从而进一步挖掘企业上升潜力，提高企业整体效率。其方式或途径是注重细节、优化流程。对工程项目的各个环节，通过开展事前、事中、事后的全面管理，通过利用各种有效的管理手段以及技术手段。不断细化以及分解工程项目的管理对象，由传统的粗放式管理模式转变为精细化的管理模式，保证项目资源可以实现合理优化以及合理配置，保证项目成本可以实现合理降低。
2房建工程施工成本管理的内容
房建工程施工成本管理贯穿工程施工的整个过程。在房建工程施工过程中，其主要通过管理机械使用费、材料费以及人工费等来管理工程成本。房建工程施工成本管理应该在确保工程施工周期与工程使用质量的基础上，应用科学有效的措施，将工程施工成本控制到合理的范围之内，并有效的节约工程成本。在制定工程成本管理目标的时候，应该注意科学性与合理性，唯有如此才可以开展有效的管理。其主要指应该以科学管理成本预算为主要目的，管理主体在相应范围内应用有效措施，多方面管理工程中的各个影响因素，从而使得工程的综合效益得以有效的提高。房建工程施工成本管理对于工程施工的顺利展开具有十分重要的作用。
3房建工程项目成本管理存在的问题
3.1成本管理范围不够，把控不科学，竞争无优势部分施工企业对成本控制范围存在错误认识，认为对项目成本控制只需要抓住材料购买、分包价格、工程结算等环节即可，而对一些对成本影响较大的隐性因素和对成本影响很小的细节因素存在着主观上与客观上的轻视甚至忽略。建设工程项目周期比较长，施工单位成本的控制是需要对整个施工阶段全寿命周期的所有环节进行控制。施工企业应能通过对资源优化配置、强化材料采购、存储和使用管理，提高施工工艺和技术创新能力，多方构建合作共赢；创建品牌市场价值，提高核心竞争力。
3.2成本控制方法落后，意识不到位，体系不完善很多施工企业对成本的管理主要是依靠财务部门的财务结算和合同审查，但是对事前的预算和事中的纠偏控制不到位。即使是财务的决算，部分企业也没有进行仔细的事后分析和两算对比；没有根据项目的实际成本总结出各个成本细项的历史数据、价格偏差原因、不同地域差异、合同缺陷和合同陷阱、施工工艺改进成本等；没有组织专业人员进行数据积累和分析；没有对市场上可替代产品和工艺进行了解和掌握。长此以往，施工企业的成本控制工作没有实质性突破，在激烈的市场竞争中处于被动地位，报价总是高一点，中标总是差一点，利润总是低一点。
4精细化管理在房建工程项目成本管理中的应用
4.1精细设计成本控制体系
对于房建工程项目来讲，要想顺利完成项目成本精细化管理工作，就需要建立一套科学的、有效的、可行的成本控制、费用控制系统。对于项目费用控制系统，应该从项目预算主体、项目预算科目以及项目预算维度进行设计，具体内容包括项目预算体系、项目预算控制、项目预算动支、项目费用报销、项目审批流程、项目资金支付以及外围信息等等。应该从源头上将成本精细化问题进行有效的解决。对于成本控制体系的设计，最核心的内容就是对预算体系以及预算控制进行细化。
首先，对预算体系进行细化。房建项目成本管理的预算体系主要包括以下几点：预算主体、预算科目、预算维度。对预算体系进行细化能够有效的将不同项目使用相同会计科目问题解决，同时还能够解决预算执行时无法有效的准确控制这一问题。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在进行预算主体的设计工作时应该将费用控制系统落实到基础部门中去；在对预算维度进行设计的工作过程中，应该区分好不同项目的成本以及花费的费用；针对预算科目，将原来的三级预算科目进行细化，细化为五级预算科目，对各个科目的内容进行明确。
其次，根据预算体系来编制项目总体预算费用，对动支审批以及报销审批进行严格的控制，要严格审批好已经导入总账预算系统的总体预算费用，要严格审批动用以及支取，确保各个项目的实际支出能够尽量的根据预算额度来进行。
4.2多维度灵活使用成本控制方法
4.2.1基于标杆的目标成本控制方法
首先，要善于学习。要对同行间成本控制做得好的企业进行学习。一般来讲，学习突进主要有三个，一是通过一些传播媒介来获取成本控制的先进方法；二是安排管理人员去优秀的企业参观学习；三是聘请在优秀施工企业工作过的人员来本企业。其次，将企业过去的绩效作为既定的标准，以这个标准当做企业未来成本控制的目标。这一方法同以历史数据为基础的目标成本控制方法大体上是相似的。
4.2.2基于价值分析的成本控制方法
基于价值分析的成本控制方法，是由企业专门设立管理部门对成本进行控制。通过对当前的工作安排情况、管理协调情况进行有效的分析，对当前项目材料的采购、项目的具体施工工艺，项目的施工完成情况、项目的合同的签订状态、项目执行过程中存在哪些问题、施工劳务分包队伍的具体选择等进行专门的考虑，以价值分析为基础，决定企业采取何种有效的手段来进行成本控制。
4.3编订成本管理的“三图一书”
预算部门应根据建筑工程的具体情况，从成本管理的细节着手，将主动控制技巧图、隐性成本分析图、管理差异分析图以及成本管理建议书编订为成本的“三图一书”。以便对工程成本的细化管控。
管理差异分析图主要包括：建筑工程项目的建设中，决策层和执行层在成本管理工作中起到指导性作用。比如风险管理、投资收益率等。项目决策层应尽量以精细化管理措施对项目成本进行管控，例如先对项目进行科学地分析和策划，然后对工程项目实施动态成本管理。
隐形成本分析图的内容主要涵盖以下内容：通过对工程项目施工前、施工过程和施工后期这三大阶段的情况分析来找出成本管理工作中存在的漏洞，例如合同签订环节存在的漏洞、支付环节存在的漏洞、签证环节存在的漏洞和结算阶段存在的漏洞。主动控制技巧图包括：资金平衡计划应从动态平衡角度和资金投入情况来确定；成本与功能的变化关系确定出技术经济必选；通过成本投入中的各项费用所占的比重来设定成本管理目标；从施工界面和设计专业界面对工作界面进行划分。
成本管理建议书包括：成本规划情况和任务落实情况而得出的目标管理内容；变更管理和合同台账所确定的合同管理工作的具体内容，比如设计变更或现场签证等；根据支付情况查询和实际操作规程确定支付管理工作的相关内容；从数据的累计和业绩考核确定管理总结内容，例如历史成本的对比。
5结束语
综上所述，国内建筑企业身处一个完全竞争的行业，建筑企业间的竞争异常激烈，企业如何通过先进的管理降低施工成本，关系着建筑企业的利润率甚至存亡。文章提出在实际工程项目成本管理中引入精细化管理的模式，通过优化整个成本管理的流程，降低施工过程中不必要的资源损耗和时间损耗，达到降低成本的目的。
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论文作者:龚臣
论文发表刊物:《基层建设》2017年第25期
论文发表时间:2017/11/30
标签：项目论文; 成本论文; 预算论文; 成本管理论文; 成本控制论文; 精细化论文; 建工论文; 《基层建设》2017年第25期论文;