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“明确的目标是成功的开始”。无论大企业，小企业，或者是个人，都需要给自身制定一个可行的目标，这关系着企业或个人的可持续发展。同样地，对于企业或者个人而言，任何理想与愿景都不能空口而论，都必须通过各种长期或短期的目标予以实现。
宁波跃进汽车前桥公司原来的目标管理模式是在每年年底由各单位根据下年销售目标，制定各业务范围的年度计划，最后汇总成为年度综合计划大纲。但在计划制定完成后，由于缺乏对目标实施的管理和监控，年度计划往往被各个部门束之高阁，与日常的实际工作脱节，没有一个能协调企业各个业务活动的流程，各部门人员按照不同的指导方向进行工作，从而导致重复、目的相互矛盾及不良结果。如何有效实施目标管理，成为摆在企业面前的一个重要课题。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。BPD正是实行目标管理的一种具体而有效的管理模式。
业务计划实施（Business Plan Deployment，简称BPD）指一套标准流程，通过设定公司目标，统一行动，在五个关键范畴内，实现整个企业的宗旨和目标，并有效管理目标和变更，其最终目标是持续改进。
BPD的基本工作过程就是执行PDCA循环，在客户导向、把握现状的前提下，首先制定合理的计划(P)；按日程安排实施计划(D)；通过每月检查计划并进行效果评估(C)；按风险或改进机会制定改善计划并采取行动，或标准化行动以实现目标(A)。
BPD的基本工作方法是标准化、目视化。标准化主要体现在内容结构标准、格式模板标准、日视标识标准方面，例如，目视化方面采用标准的布局、标识上采用标准的图形与色彩、结果评价与措施有效性上应用统一的定义等，即用统一的语言搭建高效的沟通与管理平台。日视化即通过标准的布局、标准的标识，在相关职能区域目视化有直接影响的、感兴趣的信息，利于领导者、员工共同重点关注、利用这些信息，识别改进机会并推动不断改进。
宁波前桥通过开展BPD业务计划实施的培训，经消化、吸收，结合企业实际情况，逐步建立了公司BPD管理体系，并不断改进、完善。
BPD目标体系的建设
企业经营层根据外部环境和“为客户创造价值、为员工创造价值”的价值观制定企业奋斗的总目标，通过量化指标体系，明确每一项指标的归口责任部门和归口责任人，部门围绕指标和归口职能以事项指标和持续改进为目的，以阶段性的重点工作目标的形式展开执行行动。执行行动依据部门内部各个岗位的职责继续分解，形成每个员工的工作目标，通过自我控制和上下级沟通向实现目标努力，通过上级对下级的结果考核、奖评激励，实现企业目标和个人目标的紧密结合，形成工作层层分解，压力层层传递，目标由下而上保障，积小胜为大胜，从而保证企业经营目标的实现。
1.BPD结构
作为一个汽车零部件制造兼营汽车销售的企业，宁波前桥的经营业务既覆盖了汽车零部件的市场开发、产品研发、原料采购、产品制造与配套交付全过程，也包括了汽车整车商品的销售与服务过程，结合企业的经营特色和管理策略，确定目标体系的关键结构与优先顺序为营销、质量、效能、成本、安保（简称MQRCS）五方面，即以市场为龙头，在确保安全、环保的基础上，提升质量、提高效率、降低成本。
2.BPD管理矩阵
结合企业管理策略和组织架构特点，宁波前桥在策划公司经营目标管理体系的同时，收集、研究并借鉴ISO/TS16949质量、OHSMS18000安全、ISO14001环保等相关管理体系对目标管理的要求和经验，确定了以BPD拉动目标一体化，以职能、体系二维协同、业务多方支持的目标矩阵化运作的目标管理系统，具体管理矩阵、结构及关键节点见表1-4。
BPD目标体系的应用与实施监控
表1 BPD管理矩阵
表2 BPD结构
表3 年度BPD关键节点
表4 月度BPD关键节点
1.目标的制定
目标的制定是企业管理层发挥领导力、全员共同参与的互动过程至总经理，下至普通员工都参与进来。
首先，企业经营层大力宣传“为客户创造价值、为员工创造价值”的企业价值观，结合外部环境，由公司提出年度总体目标并下达组织内部，公司内部基于年度总体目标的实现要求，按营销、质量、效能、成本、安保(MQRCS)等五方面内容，由相应职能部门组织分头讨论，明确具体措施、需实现的可测量的目标、实施责任单位以及完成期限等，形成完整的公司年度业务计划，经公司认可后下发。通过1个月的上下沟通，公司形成了由150项量化指标组成的、包含MQRCS五方面内容的指标体系，且每一项指标都确定了归口责任部门和归口责任人。
再者，各部门根据公司年度业务计划，分解后形成本部门的年度计划，对影响总体目标完成的重点工作，更应细致明确具体实施步骤，以及每步实施计划的责任人员、完成期限和测量指标。
然后，各部门根据自身的年度计划，按月度进行当月部门工作执行计划的再分解和提交，并在当月末作部门月度工作完成情况的总结和提交。
此外，部门还可根据月度工作计划，与本部门人员明确各自的二级分解考核表，必须列出工作事项、目标的量化考核要求和完成期限等，在当月月末提交完成总结和评价。
在目标制定流程化的同时，宁波前桥同样注重方法论的实践：
充分应用并体现“SMART原则”，即具体、可衡量、可实现、客观、有时限。
图1 目标的分解
目标值清楚、量化：不易用数值表达的，采用概念量化控制法，即转化为“0”或“1”状态，便于过程管理、检查、落实。
追求持续改进，保持目标的挑战性。目标采用以下组合原则设定：不低于企业历史水平，略高于企业当前的能力，瞄准同行标杆缩小差距，保证经过努力能够实现。
参与性控制：公司对部门的目标、部门对员工的目标设定均讲究参与意识，在保证上一级目标实现的前提下，取得双方的充分沟通和认可。各层次的目标均得到签署、发布。
长期目标的分段管理：如果有跨年度的、跨月度的目标，仅说清本年度、本月度确定能做到哪一步，不要模棱两可；有专项工作计划，可能跨年度、跨月度的，要把本月要达到的目标值从专项目标计划中摘出来，落实到当月的重点工作目标中；当月特定工作、当年特定工作，要在当月的重点工作中得到很好的体现，每个口子、每个部门都不能有漏项。
目标值精简、整合：任何企业都必须是一个整体，每个成员所作的贡献虽然不同，但他们必须为着一个共同的目标做贡献，他们的努力必须朝着一个方向，他们的贡献必须融为一体，产生出一种整体的业绩——没有冲突，没有不必要的重复劳动。
目标值的更改控制：目标的确定是经过双方、上下沟通确定的，原则上不允许更改，如果确因客观原因，个别也可以调整。调整的过程实际就是引起各级领导关注的过程。2009年1075项重点工作，共有16项工作推迟或取消，目标更改率为1.5%。
2.目标的分解
公司总目标确定以后，再将其分解到各部门，直至每个员工个人，即目标分解。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系，某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，目标分解的方法就是自上而下层层展开，自下而上层层保证，从而构成企业目标连锁体系。
3.目标的评审
每月度的目标讲评是BPD业务流程非常重要的一个环节，是评价过去、针对未完成目标提出改进措施、确保总体目标完成的重要手段。但也是常会被企业松懈的目标管理环节。
为此公司建立了严格的目标评审制度，从MQRCS五方面、各部门管控的各项指标和月度重点工作目标完成率等三个不同纬度对上月目标、当前累计目标完成情况进行分析，重点对未完成的目标分析原因、提出下步改进措施，并根据上月及当前各项指标的完成进度滚动预测下月及后几个月的目标，目的是确保年度目标的实现。
同时，公司重视对每个员工工作成果的评定，“以成败论英雄，以现实论高低”，严格按照目标管理方案逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的部门或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的部门或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
表5 BPD与计划措施目视标识一览表
图例说明：空白—表示计划，涂色—表示完成状态、进程，一种以上方案以兼顾电子文档或检索效率。
BPD在宁波前桥的应用特色
一是BPD结构的搭建切实贴合企业实际，MQRCS涵盖了企业经营管理的方方面面，公司各项工作也围绕MQRCS来开展，切实体现了目标对企业经营的拉动作用。
二是公司年度BPD、月度重点工作计划及措施全过程遵循PDCA循环的过程方法和持续改进。
三是通过全员参与、矩阵化协同、目视化手段提高公司目标沟通效率。
四是对公司经营管理总目标与各系统、各体系管理总目标实施一体化管理。
五是公司目标体系采用标准化管理，实现了从组织管理、技术方案到效果评估的全方位标准化管理机制。
随着公司BPD管理模式应用的深入，目前已取得一些成效，伴随着持续改进工作的开展，其效果最终表现在：
1.效率“R”元素的导入，体现了公司对各层次运行效率的重视与深刻研究，促进公司整体效率的大大提高，公司综合目标达成率显著提高；
2.成本“C”元素的独立，将预算管理的内容融入并细化到目标之中，通过目视化的冲击和定期的回顾，使部门及员工养成了关注成本、节约成本的良好习惯，提高了企业低成本运营能力。
3.全员参与、目视化的信息公开，为员工搭建了更广泛的实现共同价值的舞台，充分挖掘员工潜能，调动各级员工的主观能动性；
4.持续改进的过程形成了积极向上的企业文化；自觉、自愿、认同、公平竞争观念深入人心；
5.使公司的奖惩建立在更加公开、透明、公平、客观的目标评估基础之上；
6.标准化流程的建立和实践，规范了企业目标管理的方法，让全员参与目标管理，大大提高了各层次目标管理人员的技能，从而将管理层从常规性事务处理的负担中解脱出来，集中精力考虑公司战略发展的大事。
（参考文献略）