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一家中国最全球化公司的生存哲学和真实面貌，任正非的几个有趣段子，以及任正非的中间人想给美国人递个话
不，华为其实一直很开放。华为25年的创业史，就是一部对外开放史、全面西化史。华为收入（2012年销售收入为2202亿人民币）中大约70%来自海外，世界上三分之一的人在使用由它的设备构筑的网络。但在外界印象中，这家全球通信设备巨头像一个封闭帝国，充满了误读和偏见。
终于，关于上市问题、接班人问题、与媒体关系问题，华为这3件外界多年不解之谜，69岁的华为创始人、中国最低调但很受尊重的企业家任正非，在2013年4月28日给出了明确答案。
任正非这篇内部讲话——了解华为或者民营企业的人知道，领导人的想法有时候通过非正式渠道传递出来，以保持某种掌控力和神秘感。任正非一思考，企业界都会受震动。《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《要让听得见炮声的人来决策》等管理名篇广泛流传——主要涉及三个话题：
1.华为是否会上市？不会。华为未来5-10年内不会上市。
2.子女会接班吗？不会。在华为，任正非有四个跟他有血缘关系的人（儿子、女儿、弟弟、妹妹），他们永远不会进入接班人序列。据说任正非有句原话：“我已经把自己全部奉献给华为了，我怎么可能还让家人也……”
3.为什么从来不接受媒体采访？他是透明的，以前的以文会友也算书面采访。
中国最全球化的公司就此揭开长久以来神秘的面纱，看似突然，却势所必至。你可以理解为形势所迫，华为在美国市场屡受阻碍，2012年接受美国众议院的调查及听证，它被贴上了“红色中国”的标签，成了中国形象被妖魔化的受害者……今年4月23日华为在深圳召开全球分析师大会，华为高级副总裁徐直军说其运营商业务“未来在发达市场的增长点不包括美国”，被解读为华为放弃美国市场。种种遭遇，用任正非在内部的话说，“丢掉幻想，开始战斗”，无论是正面竞争还是以退为进，澄清怀疑和猜忌，以真正做到华为希望的“开放、透明、互信”。
似乎嫌还不够轰动，对于华为在美国受阻的问题，记者提了一个玩笑式的建议：华为可以聘请宿敌思科（Cisco）董事长兼CEO钱伯斯（John Chambers）当华为美国公司CEO，就能搞定美国方面了。华为顾问、任正非的多年好友、《下一个倒下的会不会是华为》一书作者之一田涛说，这不是异想天开，“如果通过本刊的渠道，这件事能办到，任正非应该会非常高兴的。两个强大的对手，两人都是有很强烈个性、值得尊敬的对手，他们能走在一起可能是这个行业之幸，是华为之幸，也是思科之幸。”
“但是，我不认为它会很快发生，”田涛说，“商业上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，大家在竞争的过程中慢慢会找到合作点。”
华为的成长史，就是一部危机重重、边走边唱的历史。
2011年六七月份，在美国发起对华为调查前不久，任正非在私下交流时说，“华为20多年来一天都没消停过，时时刻刻都在一个危机接一个危机的冲击中走到今天，很快又会遇到冲击。”
从通信行业尸横遍野活下来，任正非一直很有危机感，是中国企业家里最典型的“焦虑症患者”。“过去20多年这个行业有多少伟大企业、巨无霸企业瞬间垮台的故事，朗讯、摩托罗拉、北电网络……对华为来说，我天天讲危机不是危言耸听，的的确确是充满危机，不知道哪一天就会倒下去。”
去年12月，华为在深圳开国际咨询委员会，有人请任正非展望未来，他脱口而出，20年以后的华为两个字：“坟墓”。
《下一个倒下的会不会是华为》2012年底出版，是一本奇特的企业传记书，能让人系统了解“任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑”。这么多年外界有很多本关于华为的书，《华为真相》、《思科与华为之争》、《华为的世界》等，但这本算是华为官方授权，很多内容来自作者对华为的多年深入观察和跟任正非的第一手交流。里面有很多关于任正非的段子，比如坐飞机差点出事、得过抑郁症、对历史的兴趣、在硅谷感受创新动力、从罗马街头停摆的钟表看帝国的兴衰、他说“林志玲很美，华为为什么不可以很美呢”、华为在美国由韬光养晦转向正面竞争……
华为顾问田涛说，华为的DNA很难复制，但企业界最应该学习的是任正非和华为不断自我反省、自我批判的意识和能力。华为向死而生，华为深圳研发基地几年前是一片乱坟岗，华为在南京的软件园旁边就是南京烈士陵园……任正非并不讳言“死亡”话题。他说，“生命总是要终结的，我们现在所做的一切努力就是在延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨。”
而他今年已经69岁，接近事业生命的极限。任正非对华为此前运行了6年的“最高权力机构”EMT（经营管理团队，2011年被董事会取代）成员的要求是：健康工作20年。田涛说，“一个任正非长期做领袖的华为，如果丢失核心基因，华为照样会完蛋；如果华为始终坚持核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，即使任正非不再掌舵，这个由任正非和15万华为人所共同创造的组织却可能再活100年，甚至更长。”
但任正非并不觉得自己老了。有一个未经确认的开玩笑的段子：他本来前两年计划要退休了，传言接班人人选里有他的儿子任平和EMT其他高管，但有一次，一个71岁的外国人一口气做了70个俯卧撑，任正非很受刺激，回来后再也不说退休的事了。
一位不愿透露名字的前高管说，这个老头是军人出身的英国企业家马世民（Simon Murray），大任正非4岁。他是个冒险家，59岁跑撒哈拉沙漠马拉松大赛、64岁徒步南极，也曾任和记黄埔董事总经理，是李嘉诚的爱将，后来担任世铭投资集团（Simon Murray Group）主席、矿业巨头亚洲嘉能可国际公司（Glencore International AG）主席。任正非对他非常推崇，还给《马世民的战地日记》一书写序。2012年9月7日，马世民在伦敦请任正非吃饭，指着高1000多英尺的The Shard大厦说，3天前，他用绳索从那个楼上爬下来。任正非感慨马世民“是72岁的青年人。我不知道他在全世界有多少产业，怎么飞的，如何分配时间的，值得我学习的还多得很”。
做俯卧撑那年马世民71岁，他挑战的对手是31岁的中国铁人三项赛亚军。这种不服老的活力感染了任正非。华为10年前遭遇历史上最大两次危机（华为与思科诉讼案、任正非弟子李一男出走创办港湾网络与华为竞争），他一度累到半夜哭醒，“有些疲惫、崩溃、疾病缠身，还做过两次癌症手术”，得了严重的抑郁症。
田涛很敬佩，“抑郁症患者能够自我战胜，变成浪漫主义者。老任在景山公园看老太太唱歌跳舞，他对天体学也很有兴趣，说地球是一个靠引力不断运转的石头，看开、看透、看淡，从不崩溃。华为的主基调是理想主义，讲危机论不是悲情，而是要在九死一生的过程中适应全球化的商业规则，慢慢自己也成为这个行业的规则制订者之一。”
任正非有个形象的说法，华为感谢所有的竞争对手，华为15万员工是15万只羊，如果没有狼追赶，羊早就死掉了，有群狼环绕，才逼着15万只羊紧紧拥抱在一起。如果没有强大的凝聚力，没有强烈的生存意识，没有天敌，这个羊群就得分裂了。
记者：哦，原来华为就是一个“喜羊羊”的故事？
田涛：但华为要避免变成喜羊羊，如果没有狼了，羊可能越吃越肥、原地不动。这本书还用了老任另外一个比喻，关于华为为什么不上市，他说：“猪养得太肥了，就连哼哼声都没了。公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此增长缓慢，乃至于队伍涣散。”
任正非喜欢用“云概念”描述自己思想形成的过程。据说任正非最近思考华为新一轮组织变革，激发内部活力
任正非是一个优点和缺点都很突出的人。他可能是中国不多的久闻其名声但不见其尊容的企业家传奇，也是在国际上有争议但很有影响力的中国商界偶像。
但在任正非本人在媒体上正式亮相前，最接近还原他真实面貌的人莫过于《下一个倒下的会不会是华为》的两位作者、华为多年顾问田涛和吴春波了。田涛曾任中国移动12580业务独家合作伙伴无限讯奇董事长，跟任正非是思想上的朋友；吴春波是中国人民大学公共管理学院教授，参与起草过《华为基本法》。
两人向记者讲述了眼中的任正非的四种典型形象：实用的理想主义者、海纳百川的思想者、从不结盟的孤独者、热爱生活的人。
一、任正非的最大特点是“理想主义为旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则”。他最崇尚两句话，一个是在商言商，一个是实事求是。你可以说任正非是最大的故事家或者最大的忽悠家，一个民企只有靠理想的旗帜才能召唤员工。1994年他说华为“未来全球通信市场三分天下有其一”，现在华为离全球最大通信设备商还有5亿美元的差距（华为2012年营收为353.6亿美元，爱立信为358亿美元）。
任正非实用到远离政治，罔顾赞誉或诽谤，目标坚定，说华为的最低纲领和最高纲领都是“活下去”。这种赤裸裸的活命哲学可能让对中国式跨国公司有更多历史寄托的人失望了，任正非的管理精髓“开放、妥协、灰度”也透着中庸、犬儒的味道，但公司生存尤其是国际化需要超强的平衡。华为能够有今天，实际上学到了美国最深层的东西：理想主义+实用主义+拿来主义。
二、华为的成功是任正非思想力的成功。如果华为没有他开阔的视野、强大的思想力，很难管理15万知识工作者，整个队伍带不起来。“任正非的个性可以用两个字概括：悖论或者叫均衡。你看他一方面没有朋友，一方面又交游广泛，可能是中国企业家里面与全球政界、商界、学界、科学家、艺术家乃至于寺院里的高僧交流最多、层次最高、最充分的。”
在田涛印象中，任正非像孙悟空（属猴），思维风格活跃，非常具有跳跃性，这可能跟他书读得很杂有关，还有他广泛交流，“但同时他的坚守、冷静、沉稳、为人善良甚至仁慈到了不可想象的程度，公司很多高层都有深刻印象。”
任正非在很多文章里分享过自己的思想方法论：向西点军校学习组织变革，向中国共产党学习自我批判，从英国光荣革命和美国《宪法》吸取妥协精神，从黑洞理论和耗散结构感悟生命周期规律。他推荐影视作品《大漠英雄》、《大秦帝国》、《血色黄昏：李鸿章的洋务生涯》，他推荐书籍《致加西亚的信》、《蓝血十杰》、《西点军魂》、《胡耀邦平反冤假错案》。
三、很多企业家是孤独的，但任正非忍耐孤独的能力令人惊奇。他不见媒体，不混圈子，经常自己出行。他有一次在华为国际咨询会议上讲：“我个人与任何政府官员没有任何私交，与中国任何企业家没有往来，除了与柳传志、王石有过两次交往外，我的私人生活很痛苦，非常寂寞。和基层员工离得更远一些，为了公司能够平衡，我得忍受这种寂寞，忍受这种孤独……”
四、你要说任正非是苦行僧也不对，他也挺享受生活的。据说他是个美食家，喜欢尝试新鲜东西，全世界考察过程中他对大自然、对建筑、对古迹也充满兴趣，看到优美的山水他很激动。任正非身上有一些缺点，比如不容忍别人插话，即使跟官员在一起；有时会突然发飙，不管熟悉不熟悉的，包括对公司高层。“老任单纯的一面和复杂的一面是两个极端，他的个性更像西方人，直言不讳，没那么多弯弯绕绕。他把一个人劈头盖脸骂完了，一小时后就忘了，打电话给人家说别的事……”田涛说，“中国没有乔布斯，美国没有任正非。如果任正非生在美国，在正常的商业环境，也可能做一番大事。”
过去5年左右，任正非的思想境界和华为的开放风格发生了重大转变。
吴春波记得，华为以前是高度集权控制文化，因为在企业的高速增长阶段，如果失控就会出问题。“这5年，任总的思想变得更明晰、宽容、开放，这种变化特别明显。即使你没接触过这个人，光看他这几年的文章，都能感觉到他的深刻度、他的思维方式、他的整体框架发生了很大变化。”
田涛感慨，如果提前5年写《下一个倒下的会不会是华为》，好多东西还总结不出来。华为从2005年换标开始讨论公司的核心价值观。过去任正非强调企业文化，2008年后开始讲管理哲学。2009年他游览都江堰，写《深淘滩，低作堰》，说未来是产业链的竞争。2010年他说华为不能再做“黑寡妇”（拉美的母蜘蛛，交配后吃掉对方），要合作共赢。2011年他写《一江春水向东流》，说华为未来的兴衰在于价值观能否继承。2013年他写新年献词“力出一孔，利出一孔”，重申目标聚集和奋斗精神。
5年前发生了什么？经历2003年思科的“外忧”之后，2008年前后华为遭遇史上最大“内患”。其“床垫文化”因有华为员工过劳死备受质疑，其近7000人“辞职门”事件应对新《劳动合同法》引发社会震动。华为为了适应80后、90后员工，内部文化趋向开放，现在“华为心声社区”充斥着各种讨论和吐槽。
这时，全球通信市场巨变，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，华为打入国外主流战场，单讲“狼性”已不适用，“如果你只是个赚钱机器，不能注入文化的东西，国际化一定是惨败。”田涛说，华为从1997年开始系统引进IBM、Hay、埃森哲等世界级管理咨询公司的集成产品开发、集成供应链、人力资源等流程再造和组织变革，在管理体系上支撑国际化扩张。
任正非一直警惕“大公司病”，但他曾经在华为很“独裁”，“高度权威到了极端的程度；还有年龄问题……”一位不愿透露名字的华为前高管说，“面对80后、90后员工，华为旧有文化中过于僵硬的一面可能成为最大束缚，甚至导致华为的崩溃。”五六年前，田涛最担心华为变成一个封闭帝国，“上面一个帝王，下面一帮大大小小的奴才，唯上之风、一言堂的风气越来越浓，组织疲劳症，眼睛盯着老板，屁股对着客户……这是中国的商业组织普遍的问题。”
田涛说，如果不是国际化逼迫任正非不断开拓视野、做广泛系统的组织训练，华为可能故步自封，像之前的同行一样衰落。“华为过去不怎么对媒体开放，第一是还很弱小，第二要进行组织变革，不希望炒得沸沸扬扬，外部因素导致变革流产……但我告诉你，华为会越来越开放。”
其实任正非接受过一次媒体采访。2012年9月11日，就在华为中兴接受美国调查和听证的敏感时刻，英国首相卡梅伦会见任正非当天，任正非接受了FT、《华尔街日报》、《经济学人》等媒体的采访。他说，华为将在英国新增投资13亿英镑。此事被解读为华为在美国不受待见，但在欧洲很受欢迎云云。
在这次采访中，任正非谈及上市、美国市场、内部管理等话题。他承认，华为特殊的股权结构，要上市是有法律障碍的。中国的《公司法》及《证券法》规定股东不得超过200人，但华为约有7万人持有虚拟受限股，恐怕是全球未上市公司中股权最分散、员工持股人数最多的一家公司。据披露，任正非是华为第一大个人股东，持股约占1.3%，其余98.7%为员工持有；截至2011年底，华为14.6万多员工，有65596名员工持有公司股份。此“滚雪球效应”还有很大不确定性。
哪怕同在高科技行业，任正非也没见过马云、马化腾等人，据说他认为互联网江湖太混乱，是非太多，对媒体上风光的人敬而远之
美国，10年，仍然是华为迈不过去的槛。华为的全球化雄心遇到这个伤心之地，其实是中国不断上升的地位和影响力的缩影，令美国人既羡慕又不安。
任正非说过三句话，形象地传递了他对华为在美国曲折的心情：一、“我们应尊重他们（IBM、贝尔实验室等），学习他们，批判地继承他们。”二、华为能不能伴随华盛顿的音乐，跳着《春江花月夜》？三、“……美国团队在哭，我笑了。我终于放下精神包袱了，终于敢于直面和美国公司正面竞争了，不再顾忌什么了，不再向他们妥协了……”
这三句话的背景是：1992年任正非首次去硅谷，深受震撼；美国经验虽然使华为在欧洲、非洲、中东、拉美攻城略地，但华为从2002年进入美国市场后屡次碰壁，从未赢得主要电信运营商合同；华为做了很多本地化努力，聘请美国前政府官员和国际电信公司前高管（2011年前英国电信CTO、华为北美联席总裁Matt Bross减轻美国对安全问题的担忧），发布董事会名单及财务数据，但都没能消除政治标签化的怀疑和打压。2012年底，任正非在内部说，“今天美国政府把华为逼到这地步，只好奋起竞争，除了超越，华为还有什么路可走？”
华为在美国的坎坷历程，或许将是每家中国式跨国公司要面临的挑战。三次并购被否：3Com、2Wire、摩托罗拉移动网络，美国外国投资委员会以安全担忧为由介入；三次交易被否：Sprint价值50亿美元的移动网络设备采购、Verizon和AT&T的LTE采购、公共应急通信网扩建项目；一次专利购买被迫取消：3Leaf。2011年，华为在美国收入13亿美元，仅占总收入4%。
曾经的“亲美派”被美国排斥，任正非既沮丧又淡定。他坚持“三不原则”：不抱怨、不气馁、不放弃，坚持在商言商，不跟政治挂钩。华为25年来天天都有受挫感，早已“愈挫愈强”。田涛说华为在美国还会妥协与竞争并重，还不谋求快速攻下山头，“跟竞争对手有时竞争很白热化，有时大家又觉得我们需要合作，我觉得什么都有可能发生。”
对于记者提议华为给思科CEO钱伯斯发Offer，田涛说，“我相信任正非的看法跟我一样，今天我们跟思科冲突，明天可能又有合作。”
任正非说华为的文化是“洋葱头”，不断吸纳别人的营养。“所有竞争对手都推动了华为的开放，如果没有天敌了，华为二十多年来凝聚起来的这股气一定会断。”田涛说，任正非曾经提思科案例，讲到钱伯斯时语气很尊敬，比如思科全球负责报销的部门就三个人，华为300人却忙得要命。“如果钱伯斯冷静思考，他会感谢华为的。有华为这样的后来者，思科永远可以拉响警笛。过去十年思科只增长了两倍，华为增长了11倍。”
尽管势同水火，思科有高管扬言要让华为倾家荡产，最后官司和解告终，但是当钱伯斯走进华为深圳研发办公室的时候，400多员工站起来鼓掌欢迎。有一个细节，钱伯斯快到公司了，任正非正在跟田涛通电话，“他说一会儿钱伯斯要来，如果下面通知我了，咱们说到哪儿就停到哪儿，对他没有任何特殊。”
这种开放、宽容的姿态，反映了华为国际化的忍辱负重和任重道远。任正非多么想实现辛弃疾的境界：我见美国多尊重，料美国见我亦如是。但如果有一天钱伯斯真接受他的某种邀请，他应该还是气定神闲，静等大洋彼岸伸过来的那只手。
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