组织管控体系的演化模型———个中国企业的案例研究，本文主要内容关键词为：中国企业论文,模型论文,体系论文,案例论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济的发展与企业规模的不断扩大，企业面对诸多新的挑战。运营效率低下、治理失衡、风险失控、人力资源流失等问题制约了企业的发展。本文以复杂性科学理论为基础构建了一个组织管控体系的动态演化模型，深入剖析一个企业组织管控的案例，验证组织管控体系的演化过程以及固化的信息系统对组织能力和绩效的影响作用。
一、组织管控体系模型
1、复杂适应系统
复杂适应系统（complex adaptive system，简称CAS）是复杂性科学研究领域的一个重要概念。霍兰将CAS定义为由规则描述的、相互作用的主体组成的系统，这些主体在形式和能力方面是千差万别的，随着经验的积累，通过不断变换其规则来适应环境中的其他主体[1]。适应性主体的这个特征是CAS生成复杂动态模式的主要根源。由于复杂适应系统具有很强的生存与发展能力，管理学家和企业家们自然而然地希望将企业组织建设成为复杂适应系统。
Brickley & Smith通过对安然公司的分析，提出了组织管控体系的三个方面：组织内部决策权的分配；个人奖励的方法；业绩评估系统[2]。成功的组织会将决策权的分配与制定决策相关的信息有效地联系起来，并据此进行权力分配。在分配权力的同时，高层管理者必须保证奖励和业绩评估体系可以为决策者提供合理的激励，使得他们做出有利于公司价值增长的决策。
2、组织管控体系演化模型
Zott提出企业能力的动态演化模型，把企业组织分成四个阶段：变异、选择、保持、竞争[3](P97-125)。当经营环境发生变化的时候，组织面临“变异”，必须对资源进行重新配置。配置的方式可以通过模仿或者独立创新。随后企业要对这些资源配置方案进行选择，形成组织的规则。通过竞争对规则进行淘汰和修正，形成公司新的利润增长和竞争地位。组织管控体系随着经营环境和公司战略的变化，经历变异、选择、固化、竞争四个阶段的循环和调整。
变异是经营环境和公司战略改变之后，组织中获得了新的资源，这种资源包括人员、技术、资本等等，例如企业为了扩大规模进行股权融资或者招聘更多的员工，组织中的权力结构、动力结构、信息结构必须进行相应的调整。选择是企业的决策者对各种方案进行比较，选择优化组织管控体系的方案，选择的基本原则是保护企业股东的利益。固化是对确定的组织管控体系中的权力结构、动力结构、信息结构进行明确化，这种“明确化”往往通过企业显性的规则制度、业务流程、信息系统等方式实现。竞争是固化下来的组织管控体系在竞争中生存和淘汰的过程，合理的组织管控体系有助于企业战略的实施。存在缺陷的组织管控体系在竞争中会被淘汰。
信息系统作为固化的组织管控体系的一种体现，对组织能力如企业战略调整能力、组织结构调整能力、业务流程改进能力、企业文化转型能力、人力资源调整能力、组织激励、产品和服务转型能力都有影响。组织能力最终影响企业的运营绩效和竞争绩效，企业的运营绩效是自身的运营效率、盈利等情况，而竞争绩效是该组织与其它企业相比较的情况。
二、企业案例分析
本文采用Yin提出的案例设计和研究方法[4]，选取了一家大型国有企业（以下简称“GMGS”）作为研究的案例。
1、基本情况介绍
GMGS公司在1998年成立之初，主要通过销售员与客户进行沟通、谈判、签约，各种数据的处理、变更等主要由手工操作，完成一个合同的处理成本高、时间长，出错率高、销售人员流动性高。另外，由于信息迟延、人手紧张等原因往往不能及时调拨货物、反映市场变化，导致不能很好地满足客户需求，贻误最佳销售时机。
为了更好地服务当地市场用户，GMGS成立了分公司，让其贴近当地客户，更好地为客户服务，提高宝钢产品在市场的占有率。但是，公司采用了“总部＋分公司”的组织构架，在库存管理、资金管理、报表管理、信息管理、风险控制等各个方面都存在着一些问题，公司的一体化协同效应未能显现出来，同时随着公司贸易量的放大，对于分公司的监管滞后容易导致风险。
在人力资源上，GMGS面临着大多数企业的共同问题——个人能力与组织能力的问题。公司投入大量的资源，培养了营销经理，但是营销经理在掌握了丰富的客户资源之后，就见异思迁，另图发展。这就导致公司客户资源的流失。
2003年11月，GMGS提出了信息系统的构想和初步框架，并很快启动了项目开发工作。2004年起，信息系统的三个子系统——移动服务系统、集约式贸易运营系统、客户自助服务系统——陆续投入运用，它们相互叠加、彼此支撑，将大多数客户引导到网络平台上进行交易，加强了公司内部管控力度，极大地促进了公司业绩水平的提升。
2、GMGS组织管控体系分析
采用如下步骤对GMGS组织管控体系进行数据收集和分析：
步骤1：查阅了组织内部的大量资料，请GMGS工作人员讲解业务流程。
步骤2：在前一步的基础上设计公司内部访谈的提纲。访谈21人，其中公司18人，客户3人，平均每个人的时间为一个小时。
步骤3：根据访谈中出现的相关问题，设计了一个 114个问题的问卷。测量信息系统采用国内学者曾庆丰提出的信息系统测量的维度，IT基础设施、IT管理能力两个维度；对组织能力采用组织结构转型能力、企业文化转型能力、激励机制、人力资源调整能力、业务流程改进能力、产品与服务转型能力、战略调整能力七个维度去测量；对运营绩效和竞争绩效采用主观和客观的对比，客观数据为财务数据包括：资产与负债情况、贸易额、利润额、预付账款、应收账款、存货周转期，对于某些比较敏感的企业运营绩效的测量，主要是考察企业与过去相比较在生产、成本控制、库存、设备应用以及管理运营等方面的效率变化情况，企业竞争绩效主要是考察与竞争对手相比较在财务、销售、市场、创新、资产回报以及竞争地位等方面的变化情况[5]。依据组织管控体系，建立如图1的研究框架：
公司总人数174人，发放174份问卷，除去部分员工在外地出差，总共收回130份，抽样占比74.7%。采取多元回归模型进行检验，在p=0.05的显著性水平下得到下表。
图1 GMGS组织管控体系分析框架
表1 信息系统对组织能力的作用系数表
表2 组织管控能力对企业运营绩效的作用系数表
表3 企业运营绩效与组织能力对竞争绩效的作用系数表
注：*p＜0.05，**p＜0.01,***,p＜0.001
3、GMGS组织管控体系案例分析与小结
信息系统的IT管理能力对组织能力有促进作用，信息系统贯穿公司运作的各个方面，可以实现分公司的报表监控、决策支持，使得企业内部的信息公平化、透明化。由原来的销售部和业务部、信息部和其它部门，生成一个新的贸易服务部负责定价、挂牌等工作。CEO负责仲裁，信息部和业务部合并负责内部的业务信息共享。这种“三权分立”的格局有效地避免了营销人员的不规范地行为。
人力资源调整能力和企业运营绩效对企业竞争绩效有显著的正相关作用。组织能力对于企业竞争绩效的作用主要体现在人力资源调整能力，人员轮岗、人力资源可替代性对企业自身的运营绩效虽然无显著作用，但是对于企业的竞争绩效有较大的帮助。在贸易行业，营销人员跳槽频繁，由于营销人员掌握了大量的客户资源，一旦跳槽到竞争对手的公司，会降低企业的竞争能力。GMGS采用信息系统之后，人力资源的调整能力得到显著的增强，所有的营销部门的经理，可以在一天之内进行全部岗位轮换。组织管控体系降低了人力资源的不可替代性，把个人的资源和能力融合到组织之中。
三、总结
对于组织的研究一直以来是企业研究的热点，本文依据复杂性科学为基础，在前人研究的基础上提出了基于IT的组织管控体系的模型，并发展出一个清晰的组织管控体系的动态演化与组织能力、企业绩效之间的研究框架。在这个研究框架下，选取了GMGS作为一个典型案例，深入调研，剖析了GMGS组织管控体系的演化路径，验证了固化的组织管控体系与组织能力、企业绩效之间的关系。
GMGS的发展历程，是一个典型的中国国有大型企业集团实施管理与控制的案例。通过组织管控体系模型可以发现GMGS的成功经验，同时为其他企业集团实施组织管控提供良好的借鉴作用。
在实际的研究中采用定性与定量（案例研究与问卷调查）相结合的方法，力求研究的结论具备普适性。在今后的研究中，将进一步深入，力争采取多个案例交叉的研究方法，研究企业组织管控体系演化各种不同路径中的相同点。任何一个企业的成功都具备其独特性，对于 GMGS这样一个管理科学、规范的企业，能够看到的就是“固化”的那些可见的部分，在其组织管控体系的其它三个阶段“变异、选择、竞争”隐藏的内在机制仍需要进一步去认识和研究。
标签：组织能力论文; 市场营销论文; 能力模型论文; 组织绩效论文; 绩效沟通论文; 集团管控模式论文; 模型公司论文;