管理者决策风格的演变，本文主要内容关键词为：管理者论文,风格论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于一名管理人员来说，他的首要任务便是做决策。大多数管理者无时无刻不在忙于处理与决策相关的事宜：交换信息，研究数据，寻找思路，评估不同的备选方案，执行命令，跟进落实等等。然而，尽管各个层级的管理者都必须扮演决策者的角色，但对一名成功的管理者来说，随着他在公司内职位不断晋升，他所采取的决策方式也会发生变化。职位较低时，他的工作是设法把各种产品销售出去（如果涉及服务，则要在现场解决问题）。此时，行动是关键。职位较高时，他的工作则牵涉到对提供哪些产品与服务以及如何开发做出决策。若想在公司里不断晋升，并能胜任新的角色，管理人员就需要学习一些新的技能和行为方式——包括改变使用信息的方式，以及制订和评估不同备选方案的方式。事实上，在我们对管理人员的培训过程中，我们发现，如果说被提升为高层管理人员后还像一线经理那样工作会有极大害处，那么雄心勃勃的中层管理者过早地效法成熟的高层管理者进行决策，也同样会葬送一帆风顺的职业发展前程。
我们对管理人员的成败原因进行了：深入研究，结果证实，成功的管理者在职业生涯中决策方式的变化是有规律可循的。为了找出与取得管理成功密切相关的决策特质和行为，我们仔细查阅了一个涵盖120,000多名管理人员的数据库，并发现优秀的管理人员在决策风格上的演变完全可以预测。而且值得庆幸的是，那些在困境中挣扎的管理人员由于认识到自己未能及时摆脱旧的习惯，或者过早采用了高级管理者的决策风格，他们往往能重返正轨。
何为决策风格
在研究决策风格的变化模式之前，我们先对不同决策风格进行一番界定。我们发现，管理者的决策风格在两方面存在本质区别：一是信息使用方式，二是备选方案的产生方式。在信息的使用方面，有的人在做任何决定之前都要研究大量数据。在管理学文献中，此类人士被称为“最大化者”(maximizer)。如果不能确信自己已经找到了最佳答案，他们决不罢休。因此，他们的决策通常有充分的依据，但可能会以牺牲时间和效率为代价。而另一类决策者只要关键事实——他们常常先迅速做出假设，然后在行动中加以验证。管理学文献借用行为经济学家赫伯特，西蒙(Herben Simon)的一个术语，称他们为“易满足者”(sarisficer)，因为他们一旦获得了可以满足自己要求的必要信息，便会毫不迟疑地采取行动。
就备选方案的产生方式来说，“单焦点”(single focus)决策者坚信，采取一套行动方案足矣，而“多焦点”(multifcused)决策者则会事先准备多套可能的行动方案，也许会多管齐下。单焦点决策者努力使事态朝着他们所希望的方向发展，而多焦点决策者则努力根据形势的发展进行调整。
根据信息使用和焦点这两个维度，我们制定了一个矩阵来区别四种决策风格：果决型（decisive，少量信息，单一方案），灵活型（flexible，少量信息，多种方案），层级型（hierarchic，大量信息，单一方案），以及综合型（integrative，大量信息，多种方案）。（参见副栏“四种决策风格”）
果决型 此类决策者注重行动、速度、效率以及前后一致性。一旦决定实施某项计划，他们就会坚定不移，并准备做下一个决策。与人交往时，他们看重诚实守信、思路清晰、忠心耿耿的品质，尤其欣赏干练的风格。对他们来说，一寸光阴一寸金。
灵活型 与果决型决策者一样，灵活型决策者关注速度，但是强调的重点是适应性(adaptability)。碰到问题时，采用灵活型决策风格的人会收集刚好足够的数据，以便选择一个行动方案，并在必要时迅速改变行动方向。
层级型 此类决策者不会仓促下结论。他们会分析大量的信息，还希望其他人献计献策，并且会迅速对他人的观点、分析和决定提出质疑。从层级型决策者的角度看，决策应该经得起时间的考验。
综合型 此类决策者不一定要寻找唯一的最佳答案。他们倾向于十分宏观地看待任何形势，把可能相互重叠的多种相关因素纳入考虑范围。因此，他们制定的决策往往带有更宏观的视野，包含多个行动方案。与他人合作时，综合型决策者在得出任何最终结论前，喜欢收集各种信息，乐于研究各种不同观点，包括那些与自己的观点相左的看法。对他们来说，决策的制定并非一件事，而是一个过程。
当然，任何管理者不会纯粹属于某种风格。决策风格是否恰当还取决于具体的环境，因此管理人员需要具备运用所有四种风格的能力。例如，在某个企业环境中，管理者可能会因为过往资料不足或者时间紧迫而无法进行深入分析和细致考虑。实际上，在相对不确定的环境中，多焦点的决策风格可能更为恰当，而在稳定的环境中，人们则会更多地采用单焦点决策风格。
除此之外，我们的研究还表明，管理者在公开场合与在私人场合下做决策的方式有所不同，因为在公开场合，他们知道自己的一举一动有很多人关注，而独处时，他们没有必要解释或者说明自己的决策过程。我们把管理者在公开场合的决策方式称为“领导风格”(leadership style)，而把在非公开场合的决策方式称为“思考风格”(thinking style)。事实表明，管理者不一定按照自己的思考风格去进行领导。一个人面对众人与面对镜子做决策的过程是迥然不同的。这种区别可见于做决策的方方面面，不管是在收集信息、评估或者提交候选方案，还是在做出最终选择时无不如此。
四种决策风格
决策方法在两方面存在区别：一是人们使用信息的方式，二是他们生成备选方案的数量。根据信息使用程度的高与低以及生成行动方案的多与寡，我们确定了四种决策风格，如下图所示。我们的研究表明，大部分管理者在公开场合与在非公开场合会采取不同的决策风格。例如，在公开场合，一位经理可能会采取以任务为导向（即果决型）的决策风格，而在私下或者与关系比较密切的同事在一起工作时，却可能会使用更具创造性的综合性决策风格。
信息的使用
满足于够用（信息较少）
最大化（信息较多）
单焦点
果决型
层级型
（一个 该决策风格具有直接、该风格注重缜密分析，高度专注。
备选方高效、快速、坚定等特征。采用该风格的决策者希望自己的决
备 案） 在公开场合，这一以行策一经做出就不再改变，并且能经
选动为重点的决策风格给人的受时间的考验。
方印象是以任务为导向。在公开场合，这一复杂的风格
案给人的印象是极其睿智。
的 灵活型
综合型
数该风格讲究速度和适应具有该风格的决策者从更宏观
量
多焦点
性。管理人员快速进行决策， 的角度审视问题，并利用来自多方
（多个并根据瞬息万变的形势迅速面的信息。他们做出的决策包含多
备选方
调整行动方向。 种行动方案，可随情况的变化而变
案）在公开场合，这一灵活化。
的风格给人的印象是高度社在公开场合，这一具有创造性
交性和反应迅捷。的风格给人的印象是高度参与性。
决策风格如何演变
我们在研究的起步阶段就希望发现，管理人员的主导决策风格会随着他们事业的发展而发生变化。而我们从数据中直接得出的变化模式比想象的更为明显。我们看到，在一名管理人员的职业生涯中，他的决策风格会经历一个180度的大转弯，也就是说，一名成功CEO的决策风格和一名成功的一线主管的决策风格是完全相反的。从领导风格（即公开场合的决策风格）上来看，随着管理人员职位的不断提高，他做决策时的开放性、参与度，以及所听取意见的多样性会逐渐增加，而与此同时，指示性和命令性的成分则在逐渐下降。从思考风格（即非公开场合的决策风格）上看，管理者越来越趋近于“最大化者”的决策风格——他们更喜欢收集大量信息并深思熟虑——而且，在最高管理层，更多的人青睐单一行动方案。（参见副栏“决策风格图解”）
我们的研究
为进行本项研究，我们使用了光辉国际公司的数据库，其中包含200,000多人的资料，这些人绝大多数是北美的高层管理人员，经理人和商界职业人士，来自各行各业的各类公司，其中既有《财富》百强的大公司，也不乏刚成立的小公司。我们研究了每个人的教育背景、职业经历、收入，以及标准化的行为评估描述。然后我们把数据库缩小到120,000多人，他们当前分别担任从入门级到最高级这五个级别的管理工作。
接下来我们研究了这五个层级管理人员的资料。由于资料充分，我们得以总结出每个层级管理人员取得成功所需要的行为特征，以及从一个管理层级到另一个管理层级这些行为特征是如何发生变化的。
这些行为模式并非偶然现象。我们曾对这些数据进行过标准方差分析(standard analysis of vadance)，以判断这些差别的出现是否是偶然现象，但计算机得出的答案为0，即使我们把发生概率精确到小数点之后10位数仍然如此。这就说明，这种差别的偶发概率小于一百亿分之一。由此我们得出结论：本研究中所观察到的模式与统计事实相符（而不是主观推断）。
决策风格在公开和非公开场合下的演变既遵循各自的逻辑，又存在一定的相互关联性。随着在公司内职位的提升，你距离采取具体行动的企业一线会越来越远，因此对公司内部实际情况的了解也就越来越少。此时，为了获取最好的信息和最出色的情况分析，你就有必要采用一种领导风格，以便保持信息渠道畅通和数据自由流动。这就是灵活性和综合性的决策风格在高层管理人员中占据主导地位的原因。而这种畅通的渠道又有助于思考风格的发展，因为高层管理人员会越来越需要大量信息并进行分析，以求找出唯一的正确答案。在公开场合，高层管理人员会表现出广纳贤言的愿望，从而鼓励大家提供信息。而私下里，他们则利用这些信息去寻求唯一的方案，或者至少说是不断筛选备选方案，直至找到一条可行的策略。当你对那些最成功的管理者单独进行分析时，你就会发现，这种公开场合和私下场合的决策风格的变化模式变得更加清晰。当他们的职业生涯不断发展时，他们在领导风格上变得更具开放性和互动性，而在思考风格上更为倚重于缜密的分析。（参见副栏“决策风格图解”中的图2、图5）
那么决策风格的重大转变通常发生在什么时候呢？我们的数据显示，无论是在公开场合还是在私下场合，在较低的管理层级上管理者的各种决策风格逐渐呈现出混杂并用的趋势。到了经理和总监这两个级别之间，管理者会发现，以前很有效的一些方法已经失灵，此时管理人员的决策风格进入“会合区”(convergence zone)，即没有任何一种风格的使用频率会明显高于或者低于其他风格。过了这一阶段，决策风格将再一次分化，但是方向与此前相反，占主导地位的决策风格会有所不同。（参见副栏“决策风格图解”中的图1、图4）
我们的研究显示，最成功的管理人员会比不太成功的管理人员更早到达会合区，而且，随着事业的不断发展，他们还会继续调整自己的决策风格。而那些最不成功的管理人员在到达会合区之后便止步不前，他们的风格不是朝着新的方向发展，而是停留在各种风格混杂并用的状态。看起来，在晋升到总监这一级别时，即使那些最不成功的管理者确实认识到了某些事情发生了变化，他们也弄不清自己应该采取什么不同的行动。因此，他们只好每种办法都尝试一下：他们的决策既是命令式的，又是参与性的，既注重采取行动，又接纳多种方案。最差的20%的管理人员甚至会陷在这个“不确定区域”(uncertainty zone)中，在自己今后的职业生涯中始终无法超越。（参见副栏“决策风格图解”中的图3、图6）
在一个管理新秀的未来职业生涯中，第二个管理层级是至关重要的转折点。在较低的层级上，他的工作重点是确保每个员工致力于摆在眼前的任务，并完成工作。而在较高层级上，这样做就行不通了。此时的决策风格应该是多听少说，多了解少指挥。管理者必须抛弃原先那种刻板的果决型和层级型领导风格，转而采用包容性更强的灵活型和综合型决策风格。这是一个危险的阶段，许多原本优秀的管理者在此时折戟沉沙，因为他们会很自然地沿用过去行之有效的做事方法。
以一家大型石化公司的中层管理人员吉尔为例，我们在她身上就看到了这一转折所产生的影响。初次见到吉尔时，她只是该公司某一发电厂的一线主管。而当我们再次见到她时，她已经获得了MBA学位，并在充当某运营部门和公司总部之间纽带的一个部门担任主管。在一次闲聊中，吉尔告诉我们，她非常喜欢现在的工作，因为她已经弄清该怎么做。起初，她对自己的新职责感到困惑和沮丧。但是一天早晨她忽然领悟到，虽然当天她有很多工作要做，但是没有一件事是必须马上解决的。她完全可以从容一些，多收集些信息，深思熟虑后再做决定。这与她以前的工作形成了鲜明的对比，因为过去每件事都要求她立刻做出决定，马上完成。仅仅是认识到了这种区别就大大地减轻了她心头的压力，并且使她看清了自己需要在决策方式上做出什么样的改变。
我们发现，在中层管理和总监这两个层级上，管理人员的思考风格会出现第二个转折点。此时，综合型决策方式的运用到达极致，管理者必须创造性地思考问题，产生各种构想并向上级呈送以供考虑。在总监级别以上，探索性和创造性思维的压力大大降低，而更为专注的思考风格重新成为成功的要诀。管理者越来越需要缩小备选方案的范围，集中人力物力去实施特定的计划。他们最终要对自己的决策负责，因此必须能够做出决策，在极个别情况下，还必须当场做出决策。
决策风格图解
当一个人沿着一线主管、经理、总监、副总裁的晋升路线不断提升，直至最终成为高级执行官时，其决策风格的演变过程是可以预测的。我们研究了120,000多名经理和高管的决策风格资料，并用简单的图示描绘了每个决策风格分别在5个不同管理层次上的地位变化（这些图反映了不同层级上不同管理者的情况，而非同一个人在其职业发展过程中的情况）。
领导风格 当需要在公开场合进行决策时，高层管理人员和低层管理人员的决策风格是完全相反的。使用少量信息并且关注单一行动方案的果决型风格在一线主管中占据主导地位，但在高级执行官中则几乎不存在。同样，以行动迅速、多焦点为特征的灵活型决策风格在高级执行官中很普遍，但是在一线主管中却很少采用。层级型决策风格（使用大量信息、关注一个方案）是一线主管使用得第二多的决策风格，它的使用频率会随着管理者职位的提高而逐渐降低，但是到了最高管理级别上又会有所反弹。综合型决策风格是高级执行官们非常倚重的，但低层管理者却采用得最少。（见图1）
在第二级管理层级上，这四种风格的得分非常接近，没有任何一种风格占据上风，但是在这个层级之后，管理人员所采用的风格又逐渐分化，而且方向与先前相反。我们把这一区域称作“会合区”。此时管理者们开始明白，原先对他们来说非常有效的决策风格现在正逐渐失效。
如果研究一下高绩效管理者（我们把工资收入作为评估管理者事业成功与否的指标；尽管这一指标并不完美，但是大多数公司往往会给更好的管理者更高的工资）在各类决策风格上的得分，这一模式就会显得更加鲜明。我们会再次发现各类决策风格在某一点上交叉的现象，只是更加成功的管理者会比一般管理者更早进入这个会合区。这也许可以表明，他们能够更早地认识到新工作需要新的行为（图2）。那些最不成功的管理者——数据库中收入最低的20%的人——在初期与其他人没有什么区别，但是他们不再继续演变，因此他们的领导风格一直集中在一个“不确定区域”（图3）。
思考风格 当我们考察管理人员在非公开场合进行决策的情况时，我们发现每个管理层级上占主导地位的决策风格与在公开场合下是大不相同的。那两种注重缜密分析和信息最大化的风格——综合型和层级型决策风格——先是逐步增加，然后在高层管理级别上交会（图4）。以行动为导向的果决型决策风格开始时平均分比较低，然后始终保持较低水平，直至到最高管理层级时才稍有上升。而在领导风格图中陡然爬升的灵活型决策风格，在这里却明显地下滑了。
但是在绩效最高的管理人员当中，变化模式却有所不同（图5）。在总监这个层级上，处于两极的两种决策风格，即果决型风格（少量数据，单一方案）和综合型风格（大量数据，多个方案）之间的分数差距达到了最大。这似乎表明，总监们对探索性、创新性思维的需求最高，最不强调选择一个方案的单焦点思维方式。
如图6所示，对于绩效最差的20%的管理人员来说，他们的思考风格同样遵循领导风格图上所显示的漏斗状模式。在初级管理层上，四种决策风格的得分相差很大，而后在较高的层级上就逐渐缩小。我们再一次发现，那些不太成功的经理和高管对工作要求的改变领悟得较晚，而且在认识到过去的方式不再有效之后，就有些不知所措了。
对管理人员的启示
管理人员应该学到的主要教益是：不能及时调整自己的决策方式，可导致自己的职业生涯遭受致命的打击。假如一名陷入困境的管理者认识到这一点并做出改变，他或许还有东山再起的可能。杰克的故事就印证了这一点。已过不惑之年的杰克是一家大型船运公司的总工程师。杰克的这一职位极其重要，因为公司经常运输有毒性的物品，一旦发生事故就会造成严重的生命和财产损失，而这在业内也并不少见。杰克在大多数方面非常能干。事实上，公司的CEO诺曼常说，他之所以每天晚上都能睡上安稳觉，就是因为他知道杰克始终能够保持高度警惕，确保所有船只都处于最佳状态，避免任何设备出现故障。
但是，尽管杰克具有这些优点，他还是在事业上遇到了麻烦。他为了应付公司内部的权力更迭而苦苦挣扎。诺曼坚信，如果公司总部和一线岗位没有高度的团队精神，迟早会发生灾难性事故，因此他发起了一场大规模的文化变革运动。我们就是诺曼为这项运动而建立起来的团队的成员，一同加入的还包括主管公司运营的副总裁罗伯特。
杰克负责管理所有的一线工程师，他们与罗伯特属下的运营经理一起工作。这些人理应共同做出决策，而且常常要在现场立马做出决策。但是来自一线的报告说，他们的关系非常紧张，几乎不进行合作，许多员工都把这种不和归咎于杰克。他们指责杰克不给一线工程师任何决策权，事无巨细都必须向他请示。此外，杰克在做事方式上常常固执己见，这似乎常常与新倡导的团队精神格格不入。杰克和罗伯特之间的紧张关系不断升级，最后到了两人几乎不能待在一个房间的地步。诺曼准备撤杰克的职，尽管杰克的丰富知识和经验对公司来说是极为宝贵的财富。如果杰克想保住自己的职位，他就不得不改变他的决策风格。
对于公司让他一个人来接受这种被他视为补救培训(remedial coaching)的指导，杰克颇为不满。因此，我们在和他见面时，就把交流重点放在管理层的团队建设过程中收集到的360度反馈评分上。从这些评分可以看出，他的同事在解决问题和物流管理方面对他做了极高的评价，但是在人际关系和交流沟通方面，同事们对他的评分却大幅下降。刚开始他还试图为自己的分数辩护，但是，当我们给他看了与其决策风格类似的其他管理人员的平均分数曲线图时，他就哑口无言了。因为不管是在领导风格上还是在思考风格上，他们在层级型和果决型决策风格上的得分都很高。可以说，那张图与杰克的几乎如出一辙。
总的看来，就杰克的决策风格，尤其是他的领导风格而言，他更像是一名一线主管，而非高层管理人员。杰克来来回回地扫视着手中的报告和电脑屏幕上的描述，脸上的表情随即发生了变化，培训气氛也缓和了下来。他从觉得受到了攻击变成了主动寻求我们的反馈和指导。几年之后，加入诺曼公司的人在听到杰克以前的故事时，都会觉得震惊和难以置信。那个杰克与现在这个乐于合作的领导者杰克可是大不一样。例如，前不久公司要对设备进行大规模更新，杰克就做了很多工作，以确保最终的设计能体现大家的建议，而不仅仅是他个人的想法——过去的那个杰克可是绝不会这样做的。
再举一例，我们曾与一家大型控股公司的集团副总裁菲利普合作过。在新产品推广和创新性合同的谈判两个方面，他被公认为是一位极其聪明且富有创意的管理者。但是公司的董事长兼CEO彼得却为菲利普在公司中的前途担心。他认为后者对日常的工作问题、任务的期限，以及其他很多业务细节不感兴趣。而正如360度评估结果所显示的那样，公司里很多人对他也持有同样的看法。对菲利普决策风格的评估表明，他在公开场合的决策风格，即领导风格，与其他很多成功的高层管理人员(Clevel executives)很相似，但是他在非公开场合的决策风格，即思考风格，却与他们迥然不同。尽管他在灵活型和综合型决策风格上的高分印证了他确实是一名有创意、善思考的管理者，但在非常专注的层级型和果决型决策风格上，他的低分恰好也反映出彼得所认为的不注重工作细节的问题。
全球性的管理文化？
我们在全球研究中所使用的数据库包含180,000多人的一个样本，他们都是来自四大洲的经理和高级管理人员。我们对欧洲、亚洲和拉丁美洲进行了比较，希望发现地域文化对领导风格和思考风格产生的一些影响。我们也确实看到，在不同区域，各个管理层级上占主导地位的决策风格有所不同（例如，亚洲最低层管理者在果决型决策风格上的得分一般来说会比其他地区的高；拉丁关洲管理者的显著特点是，他们对灵活型思维方式的使用会随着职位的提高而显著增加）。但是当我们对每一区域的管理者进行独立研究，把他们仅仅与同一地区的管理者进行对比时，我们就吃惊地发现，他们在领导风格和思考风格上表现出了相同的基本变化模式。我们又一次看到了决策风格在中级管理层附近出现了转折点，不同风格的地位发生了逆转。同时我们也发现，尽管在程度上有一定差别，四大洲管理者的决策风格大体上都沿着同一轨迹变化。
我们的评估结果和360度反馈信息迫使菲利普承认，彼得的担心并非言过其实。不过值得称赞的是，菲利普从反馈引发的震惊中恢复平静后，就制定了一个个人目标，不仅要更加关注日常管理问题，还要及时解决问题。在我们上一次回访中，菲利普和彼得都表示他们的工作关系有了很大的改善。
可是也有情况不尽如人意的时候。业务开发经理格伦就是一个例子。一家管道公司聘请他来负责提高产品销量。他聪明能干，拥有丰富的相关工作经验。但是，在职务晋升的过程中，他却没有学会如何使得自己的公开场合决策风格具有开放性和参与性。在一次管理团队的活动中，所有参与者都要讲几则故事，把自己职业生涯中最美好的一些片断拿出来和大家分享。这时，格伦的问题就显露无遗了。大部分人说的都是自己如何与同事一道战胜巨大挑战的经历，可是格伦讲的都是他如何压制自己的同事，以牺牲他人为代价来取得成功。他得到了方方面面的反馈，他的上司也给了他很多改变自己的机会。格伦答应接受培训师的帮助，但是，每次培训时他都只是端坐在那里微笑，回去后依然我行我素。在继续反馈无效、无数机会被浪费之后，格伦最终被炒了鱿鱼。
还有一个例子是关于一名叫约翰的管理者的。约翰在一家刚刚进行了合并的公司担任人力资源高级副总裁。合并之初，这家公司保留了原来两家公司的所有管理人员，但是很清楚，到一定时候，公司肯定要对职位进行精简。约翰和其他人一样明白，他要和某个人竞争自己的这份工作。说实话，他很胜任自己的职位，工作也积极主动，而且还建立了一个高效的工作系统，能够像时钟一样精确地运作。但是，这些系统都必须按照他的“时钟”去运作，而且他还拒绝接受任何人的建议。他的决策风格是典型的果决型和层级型。一句话，他能力极强，但作风专横。与格伦不同的是，他甚至不愿意接受培训。而与此同时，来自另一家公司的那位人力资源高级副总裁与约翰刚好相反：他主要采取灵活型和综合型的决策风格，因而愿意接纳别人的想法和偏好。最终，约翰感觉不妙，便主动辞职了。他明白，如果不改变自己的决策风格，他就会失去这份工作，但他又不愿意做出改变。约翰的经历提醒我们，一个完整的培训过程有两个阶段：首先，发现问题所在，其次，同样重要的是，愿意改变自己。这正是杰克和菲利普能保住自己工作的原因。
把决策风格应用于管理层发展计划
大部分公司都有管理层发展计划，有些公司还制订了多个级别的计划。但是在一般情况下，不同级别发展计划的区别主要在于培训量的多少，而很少涉及管理人员在思考方式和领导方式上必须进行的根本性转变。这些计划并未考虑到，处于不同层级的管理职位需要有不同的行为。实际上，大多数公司的管理层发展和继任计划基本上都建立在“领导者就是领导者”和“优秀的人什么事都能做好”的观念上。因此，公司的通常做法是，寻找极具潜力的员工并加以重点培养。公司经常也会拟定一份领导力素质清单，例如战略眼光、团队精神、客户意识等素质，以为这些能力对每个层级的每个管理者都是必不可少的。
我们的研究和经验告诉我们，其实不然。一名领导者若想成功，就必须在其整个职业生涯中不断改变自己的决策行为和决策风格。这一观点在保斯公司(Bose Corporation)的管理层发展做法中就得到了体现。该公司采用了一个三级管理层培训模型：第一级面向一线经理，第二级面向中高层经理，第三级则面对高管层。由于对决策行为和决策风格如何演进有更好的了解，公司里负责人才管理（即负责吸引、挑选和发展高绩效管理人员等工作）的相关人员，能够准确地确定不同管理层级的主要职责。接着，他们就能够建立一个相应的模型来描述各级管理人员必须具备的能力，并且制订一种方法来评估管理人员在这些能力方面的实际水平。（参见副栏“绘制继任计划及发展路线图”）
即便是最基本的发展路线图也可以让管理新秀们明白，他们未来面对的是一个新的领域，他们将遭遇与以往截然不同的挑战，有时甚至是相反的挑战。它会告诉他们，依赖过去的成功和习惯并不能保证将来获得成功，事实上这可能使人走上失败之路。对于公司来说，这样一张发展路线图可以改变“极具潜力员工”的概念，从而改变公司对极具潜力员工的选择、评价和发展方式。简而言之，过去的优秀业绩可以作为将来成功与否的有用风向标，但绝非唯一的风向标。
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