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摘要：工程项目成本管理指的是企业对目标项目在未来期限内对其成本进行预测、控制、管理、核算、分析以及考核等一系列管理工作。目前，建筑施工市场竞争十分激烈，业主对工程质量要求的也比较苛刻，同时在施工过程中面临各种不确定因素以及施工周期长短、材料价格波动等都对项目成本有影响，这种情况下，高效合理的项目成本控制就成为了企业在市场立于不败之地的重要保障。项目成本管理的好坏在于项目成本控制的过程，需对影响成本控制的各个因素和环节进行合理精密的规划和控制，改变过去那种单一因素的管理模式，做到事前预测、事中动态管理、事后合理总结的管理体系，只有这样才能将成本管理伸展到工程项目的各个领域，也只有这样才能真正适应市场的发展，不断提高企业的效益和竞争力。
关键词：项目成本管理；概况；问题；措施
经济的全球化推动了我国建筑业与国际的接轨，先进的成本管理理念与模式的引进，极大的提高了企业综合管理水平。建筑工程的成本管理要求更加精细、成熟、专业，对从业人员提出了更高的素质要求。尤其是近些年来国家所发布的针对建筑业宏观调控政策，更需要成本管理贴近我国经济发展态势，做到成本管理的全过程控制，提升建筑业的整体管理水平。
1 项目成本管理概况
1.1 企业项目成本管理的基本任务
企业的工程项目成本管理是通过成本费用的预测、计划、控制、核算和分析等等,反应企业的经营成果,降低公司的成本管理费用,提高盈利水平。
1.2 企业工程项目成本管理的内容
企业的成本管理,是要建立成本管理的相关体制,建立以经理为核心的项目成本控制体系,进行成本预测和决策,在工程进行前期,制定成本管理计划,并且在工程施工过程中进行成本的监督与核算。严格控制成本的费用和开支的范围,实行动态的严密控制,按照财务、会计制度和成本费用核算等方式,分析考核成本指标的完成情况。
1.3 企业成本管理的基本要求
企业在工程实施的过程之中,对工程项目的成本进行详细的规划,同时要有效的组织、控制、分析和考核,以期达到强化经营管理、完善成本制度、规范管理程序、提高成本核算水平、降低成本和实现设定目标利润的目的。
2 项目成本管理存在的问题
2.1 实质性的错误
因为长期受到计划经济的影响,建设单位和施工方虽然实行了施工项目管理的制度,但是对于成本管理的广度和深度的相关认识程度差距还是比较大的。比如:项目管理层和项目实施阶层在进行成本管理中的意识不强,很多部门只管干完活,干好活,在进行工作的时候怎么省事怎么办,有的时候因为管理阶层的各个部门之间相对脱节,没有对成本预算进行相关的核算,如果没有记录也没有预算,更没有科学的经济分析,那么,在管理中根本弄不清楚超支的项目以及原因。从而出现了一些项目前期盈利、中期保成本、后期严重亏损的现象。
2.2缺乏完善的职责权利结合的成本管理体制
有些施工企业因为各部门、各岗位职责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
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2.3忽视对“质量成本”的管控
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。一些施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有些项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出额外的质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
3 项目成本管理存在问题的有效措施
3.1做好阶段性成本管理工作
每一个工程项目都是由各个紧密衔接的阶段组成，因此，要做好工程项目成本管理工作，就要做好每一个阶段的成本控制工作，从而保证整个工程项目的成本管理有效实施。比如，在投标报价阶段，需要根据项目各要素结合成本初步估算，加上适当的利润来报价进行成本管理；在工程项目成本估算阶段，需要根据投标报价的中标价格，结合工程经验，以及对未来项目建设过程中可能出现的问题及材料、人工、机械、设备费等价格变动趋势做出预测，重新进行成本估算。这时的估算具有较高的准确性，是接下来编制施工组织设计及施工预算编制的基础；在项目施工组织设计及施工预算编制阶段，是成本预测的落实阶段，也是制定成本计划的阶段。这一阶段的重点是制定计划目标，合理的目标是项目成本管理成功的保证；在施工阶段，这是各种人力、物质、各种费用开支的集中阶段，也是成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理阶段。这一阶段需要严格认真对待，需要制定相应的材料管理制度，减少消耗、增加综合利用率，合理安排用工人员等等。要提高工程质量，用最低的成本进行控制。要科学合理地控制建设工期，尽量的缩短工期，节约成本，从而确保整个项目过程的成本管理落到实处。
这个阶段，当然也离不开安全问题，由于安全问题导致的不必要开销也是成本管理控制不到位的一种成本流失，这就需要制定安全管理规程，严格安全纪律，正确使用安全防护用品，提高安全生产意识，落实安全生产责任制。总之，施工完毕后要进行成本数据的收集整理、计算、超支分析、竣工结算，然后有针对性的提出改善成本的对策。
3.2建立和完善项目成本核算的管理体制
要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以其不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理，应协调好项目部与公司之间的责、权、利关系。在“两制”建设中，项目成本核算制是项目成本管理的依据和基础。由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
3.3采取技术措施控制成本
施工过程中降低成本的技术措施包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方案，进行材料使用的优选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案，先进的施工技术的应用，新材料的运用，保证质量，尽量减少返工、变更次数。
3.4成本管理责任划分
专业责任和总体指标责任构成了成本责任，总体指标责任是由施工项目的全体成员共同承担的责任，这种模式有利于确定责任主体的专业责任，并承担相应的成本管理责任；工程技术部门、设计部门和成本部门主要负责对成本控制责任不明确或难以划分，对成本控制复杂的工作进行成本管理。
4 结语
工程项目成本控制伴随着项目整个周期，同时由于工程项目成本管理是一个复杂多变的系统，只有通过多方合作才能真正实现企业利润目标。因此在实际操作中要用统一的规范、责任来约束企业员工，形成严密高效的成本管理模式，为企业提高效益，在市场竞争中立于有力位置提供强有力的保障。 总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。不管是建设企业还是施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。
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论文作者:吴凤月
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第25期
论文发表时间:2018/1/31
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