整合之道企业一体化管理，本文主要内容关键词为：之道论文,企业论文,一体化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现在，“整合”是一个用得很多的时髦词儿。在学术界，专家解释它有一系列抽象的专业词汇；在实践中，管理高手们运用它的手法令人眼花缭乱、摸不到要领。“整合”似乎是一门高深的学问。其实，我们早就明白“拧成一股绳儿”的道理。如果你认为你的企业像一团乱麻，那你就耐心地把它一根一根地理清楚，然后拧成一股绳，你马上会发现企业产生了很强的竞争力。现在，国内很多企业不约而同地搞起的“一体化管理”就是一种很实用的整合方法。本文向大家介绍几家企业在实施“一体化管理”中的做法，尽管这些企业所处的行业不同，一体化管理的内容不同，但他们遵循的是同一个道理：形成一股劲，拧成一股绳。
华丰煤矿 质量环境安全计量一体化运作
1999年以来，新汶矿业集团有限责任公司华丰煤矿先后通过了ISO9002质量体系认证和ISO10012计量确认体系认证，中国环科院的环境管理体系认证、建立OHSAS18001职业健康安全管理体系并通过了审核。但是，随着四个管理体系的运行，暴露出了一些问题，主要表现在以下几个方面：
一是管理部门多，机构臃肿，管理成本高，相互之间扯皮，工作效率低。由于质量、环境、安全、计量管理体系的建立与保持分别由质量办公室、计量科、环保办公室、安监处和卫生科管理，机构庞大，政出多门，管理系统复杂，各部门从自己的责任范围出发去处理有关的问题，相互之间缺乏协调，信息传递不畅通，经常是解决了这个问题又引发出另外一个问题。例如安全管理部门要求加大材料使用量，提高安全系数，而环境管理部门要求减少材料使用量，实现节能降耗，这样就造成了两个部门之间的矛盾。同时，由于机构设置过多，部门与部门之间接口处理不好，信息传递渠道不畅通，降低了管理效率。
二是四个管理体系的独立运作不利于煤炭产品的生产经营。煤炭生产、销售系统复杂，涉及面广，要求企业同时从质量、环境、安全、计量各个方面采取保证措施，确保四个管理体系的有效运作。
三是四个管理体系的独立运作不利于企业信誉和市场竞争力的提高。现代企业在强调质量的同时，更强调顾客满意、绿色生产、优质服务、企业信誉等，只有将四个管理体系有机地融合在一起，实现共同持续改进，才能全面地提高企业信誉和市场竞争力。
四是职责分配不到位、不彻底。有些关键要素，如过程控制仅分配给生产车间，而生产车间主要是执行职责，这些要素的策划、监督检查、改进提高等相应管理职能却没有分配给有关职能部门，从组织机构上不能保证其有效运行。
华丰煤矿认为，如果找出各管理体系的共同规律，制定统一标准，建立一套综合的体系文件，形成管理体系一体化运作，就可以解决各管理体系运行中的问题，使各管理体系运行效果达到最佳。
整合组织机构
为保证四大管理体系的一体化运作，需要建立一个精简、集中、统一的组织机构。把策划、执行、检查和改进的管理职能赋予一个具有统一考核和协调权力的综合性部门，确保标准中的每项要求都有部门决策，有部门执行，执行后有检查，检查后有改进提高。如图1所示。
图1
华丰煤矿撤销了质量办公室、环保办公室、计量科，成立了质监信息中心，并将安监处和卫生科的职业健康安全业务并入质监信息中心，专门负责四大管理体系一体化运作的实施。主要工作包括：负责体系认证的策划与实施、内审员的管理、体系文件编写与指导、体系运作管理、协调解决四大管理体系交叉接口矛盾、提出持续改进方案等。调整质监信息中心与各区队、洗煤厂、热电公司等内部各单位以及与外部管理体系认证机构的关系，各部门职责明确，互为补充，使资源得到了优化配置。
发现异同，寻找规律
1.找出不同之处
一是目的和对象、承诺的内容不同。质量体系针对的是顾客的需要，强调的是供方对顾客的质量承诺，而环境、职业健康安全管理体系针对的是员工、相关方和社会的需要和承诺。
二是体系结构和要素存在一定的差异。质量管理体系只是在产品设计方面指出法规要求，而环境、职业健康安全管理体系在方针制定与战略目标、计划、程序等方面体现了必须符合法律要求。
三是体系审核认证的依据不同。ISO9000标准是质量管理体系认证的根本依据；而环境、职业健康安全管理体系认证除符合环境标准、健康安全标准外，还必须符合法律、法规及相关标准。
2.找出相似点
一是管理原理相同。四套管理标准遵循的都是系统原理，通过实施一套完整的标准体系，在组织内部建立、运行和改进，使影响质量、健康安全和环境以及计量的所有因素在组织运行的全过程中处于受控状态，达到组织的预期目标。
二是管理模式、运行方式和实施方法基本相同。各体系都遵循相同的PDCA循环运行方式，都按照“方针目标、计划、实施及运行、审核及纠正预防措施、评审”循环实现体系的持续改进。实施的方法是该说的说到，说到的必须做到。
三是体系结构和要素有许多相似之处。各体系都有管理方针、目标、组织结构、职责、计划、体系文件、过程控制或体系实施、检验或检测、不符合和纠正措施、记录、培训、审核、评审等项内容。例如，环境和安全方针兼容，可以制定统一的环境——安全方针；目标和管理方案兼容，可以实现质量改进、污染预防和事故预防的有机结合；可以统一设计联合体系的机构与职责，编制统一的体系文件等。
四是管理体系的来源相近，都参照英国有关标准制定。
五是体系的要素多数是相同或相似的，充分体现了四个标准体系的相容性。
六是体系文件是相似的，都是采用三级文件管理体系，要求编制管理手册、程序文件和作业指导书。
构建运作框架
华丰煤矿四大管理体系一体化是以过程方法为切入点进行整合的，将与质量、环境、职业健康安全相关联的资源和活动作为过程进行管理，建立整合型的管理体系加以保持、实施和改进。不再按ISO9001、ISO14001、OHSAS18001和ISO10012标准的应用范围划分具体的工作领域，而是对既相互独立、又相互联系的管理要素，按过程方法进行系统综合识别，分析并确定各个过程，对不同过程和控制点提出要求并实施改进。以一套系统化、规范化、具有自我约束、自我改进的文件系统来描述管理体系，形成一套体系文件、整合型的方针目标、组织机构、统一的运行模式、一体化的审核，进一步降低管理成本，提高管理效率，实现效益最大化。
根据四个管理体系的职能，华丰煤矿成立了以矿长为组长的四大管理体系一体化运作领导小组，任命生产矿长为管理者代表，对管理体系进行策划，建立一个一体化运作机构，负责标准的宣传与贯彻、一体化的策划，制定一体化运作的方针、目标，分析四大管理体系的相容性和互补性。以ISO9001标准为基础，按顺序融入ISO14001、OHSAS18001和ISO10012标准相应条款的要求，建立整合型的管理体系文件，并组织实施一体化运行，制定统一的审核计划、标准和要求，协调解决四大管理体系运行交叉接口矛盾，使信息传递畅通。
实施一体化运作
华丰煤矿质量管理体系是围绕预期煤炭产品的合格、稳定、顾客是否满意为主线进行管理，环境管理是非预期的，职业健康安全研究的事件、事故也是非预期的。华丰煤矿四大管理体系以产品实现过程为主干线识别各过程和活动，这些过程和活动在煤炭产品质量特性的形成中有哪些影响因素，同时产生哪些环境因素和危险源，通过评价确定关键过程、特殊过程、重大环境因素和危险源，并按PDCA模式进行控制和管理。
1.确定一体化运作的程序
华丰煤矿一体化的运作程序是：先将质量管理体系和职业健康安全管理体系进行一体化，然后再将环境管理体系、计量确认体系与其进行合并，从而实现四大管理体系的一体化运作，基本运作程序如图2所示。
图2
2.建立一体化运作的文件
四大管理体系文件的整合是一体化的关键。
华丰煤矿质量管理体系是依据煤炭产品的形成过程（设计——掘进——采煤——运输——洗选——销售——服务）建立起来的，各大环节均涉及到质量、环境、安全三大管理体系，计量体系融入其中。环境管理和职业健康安全管理相对质量管理来说比较单一，实际就是一个大过程，各子过程之间的输入输出关系和相互作用相对来讲比较明确，实际是从环境因素/危险源的识别/培训入手进行策划、实施、检查和改进提高，用PDCA模式建立体系并加以控制，思路清晰，方法明确。质量管理体系包含许多大过程、小过程，存在着复杂的输入输出关系而构成一个过程网络，必须先用过程方法进行识别确定各过程，并明确它们之间的相互顺序，再用PDCA的模式对各过程加以控制。
华丰煤矿在策划一体化的管理体系文件时，先用过程方法来识别，确定影响质量、环境、安全、计量的各过程及活动，建立一体化的管理手册、程序文件和作业指导书，并设置统一的记录格式。对于每一个程序文件，首先识别组成该过程所包括哪些子过程或活动，在充分分析工作流程或工艺流程的基础上，明确各子过程、活动信息的来源、传递方式、监视和测量方法，并按PDCA模式明确对影响煤炭产品质量特性形成因素及同时产生的环境因素和危险源的控制要求和内容。
四大管理体系的文件都由三个层次构成，即A层次文件：管理手册；B层次文件：程序文件；C层次文件：作业指导书。如图3所示。
图3
华丰煤矿采用了分步一体化，即先将质量管理体系文件、职业健康安全管理体系文件进行一体化，然后再将其它两个体系文件与其进行合并。在具体合并时，考虑到四大管理体系的差别，管理手册和程序文件第一步只将质量、环境、安全三大管理体系进行一体化，而计量体系则单独制订，并作为前者的附加文件；第二步再将计量体系的管理手册和程序文件与其融合。
在文件一体化编写时，首先，将程序文件一体化，将四大管理体系相同的要素条款要求形成的程序进行整合。例如，将四大管理体系中文件管理的要求、记录管理的要求，内部审核的要求、管理评审的要求等相同条款写成一个程序，程序中明确职责，避免了未整合前职责不明确的弊端，通过类似条款的整合，由51个程序文件简化为31个程序文件，同时覆盖了四个标准的要求。然后，对管理手册的一体化，选择以覆盖性较广的质量管理体系为主线，按顺序融入环境、安全、计量管理体系，如有同样要求，只阐明同一种要求；若要求有不同的地方，在手册对应要素中单独说明哪一个体系有什么要求，但在穿插当中，要明确各部门职责，阐述一个部门当中不同体系要求之间的关系。
各部门三层次作业指导书中，要覆盖四个管理体系的所有要求，主要说明岗位职责、操作规程、受控文件、记录等，必须和手册、程序文件相对应。通过一体化整合，记录由整合前的295条变为168条。
3.树立全员的一体化运作意识
为提高全员的质量、环境、安全、计量管理意识，华丰煤矿对各级人员进行分级培训。矿级领导通过培训和学习，对建立四大管理体系一体化的重要性、必要性有了深刻的认识，更加明确了自己在四大管理体系一体化运作中的作用；业务主管部门通过对四大管理体系一体化文件和标准的学习，明确了各自的职责；基层单位通过四大管理体系一体化文件、岗位作业指导书的培训，使岗位人员对操作技能、岗位风险、应急预案有了更深刻的认识，明确了岗位职责和一体化运作要求。
胜利油田 油田开发一体化管理
石油企业生产作业链长、专业化分工程度高。油田开发涉及到勘探、地质研究、采油、修井作业等许多环节。随着开发技术水平的不断提高，对开发各相关专业的协作要求也越来越高。针对这种情况，胜利油田有限公司提出了“开发一体化管理”，这种管理方法将油田开发作业链上的各专业、各级管理系统进行统筹规划、协调运作，形成横向上的各专业及纵向上的各级管理系统的集约化管理模式，提高油田开发系统综合效益。
一体化决策
油田开发决策是指对油田开发目标及开发方案进行决策。油田开发目标是指利润最大化下的产量、成本等目标，而产量、成本等目标的确定取决于不同开发方案的选择。油田开发方案包括产能建设方案和老区技术改造方案等，通过对各油田开发方案的各项经济指标的综合分析，确定项目排序，以投资为约束，以项目为基础，以利润最大化为目标，确定产量、成本利润等各项指标。所以，油田开发方案决策是油田开发目标决策的基础，而每类方案都包括油藏分析、钻井、采油工艺、地面建设、经济评估方案等各专项的决策。
为提高总体方案的决策水平及效率，胜利油田推行了“一体化决策”。公司成立了由经理及专业技术负责人组成的油田开发管理委员会，对油田开发目标及各类项目进行决策。同时，各类专家组成开发项目技术专家组，对项目设计方案采取多学科、多专业论证，为开发管理委员会决策提供参考。
一体化设计
油田开发设计是指对支持油田开发总目标的各类油田开发方案内容的制定。油田开发方案包括产能建设和老区技术改造方案，设计内容主要包括油藏工程、钻井工程、采油工程、地面工程的方案设计和经济评估等部分，各部分和各环节之间是相互联系、相互影响、相互制约的。过去，历史上形成的是链式设计分析法（如图4所示）。
图4 链式设计分析法
链式设计分析法是遵循开发作业链的顺序，基于前后环节匹配的原则依次分析，设计周期较长，传递过程存在信息递减与失真现象。同时，各设计环节只注重自身的设计优化，难以实现总体方案最优设计。为此，公司推行了“一体化设计”，即以油藏分析为基础，油藏、工艺、钻采、地面等各专业在设计上齐头并进，同时分析，交叉研究，相互结合，通过技术经济评估、优化，实现设计方案总体最优（见图5）。
图5 一体化设计
一体化设计的特点：一是各设计环节针对同一开发目标同时进行设计；二是可以达到联合、交叉、动态的设计；三是能够在众多方案组合中实现方案整体组合最优，而不是单一环节的局部最优化。
一体化运作
1.完善项目管理责任制度
公司在全面推行项目管理的基础上，进一步完善了项目管理的责任制度，强化了项目全过程管理。
（1）强化项目责任制度。项目经理从公司职能部门、各研究院或采油厂中选拔产生，项目经理根据项目的实际需要在公司内部自主选聘项目管理人员，组成工程项目组，并报公司备案。公司与项目组签订项目承包责任书，实行风险抵押承包。项目组全面完成承包指标，公司按奖励标准对项目组进行奖励，并返还风险抵押金本金；项目组完不成项目承包指标，风险抵押金沉没。
（2）完善项目监理制度。公司委托专业监理公司对项目运行情况进行监理，一旦出现计划偏差，公司组成各路专家联合调查小组，现场跟踪，寻找原因，对产能建设方案及项目组及时做出调整。
（3）健全项目完工评估制度。项目竣工后，公司组织项目验收考评专家组根据项目的立项批复、项目管理承包责任书和项目管理总结报告，对项目实施情况进行验收，根据考评意见按项目管理承包责任书规定对项目组进行部分考核兑现。项目投产3年后，组织专家组对投产后的实际运作情况进行跟踪评估，按项目管理承包责任书规定对项目组进行全部考核兑现。
2.推行作业市场化运作机制
油田开发作业包括：钻井、修并作业等多个专项作业，其中修井作业由公司内部作业队承担，其他作业由外部作业队承担。为有效协调各专业施工作业队，不断提高作业运行质量，公司建立了以作业风险结算机制为核心的市场化运作机制。
（1）建立作业风险结算机制。为提高作业质量，公司对施工队伍、设计部门及后勤辅助单位等，实施优质优价的作业风险结算制度。如油田维护作业，当作业达到标准，正常生产10～30天，结算费用的90％；生产1～3个月，结算100％；生产3～6个月，结算110％；生产6个月以上，结算120％。作业达不到标准，费用不予结算。
（2）打破市场壁垒，创造平等竞争的市场环境。对具有先进技术的施工作业和技术服务队伍，鼓励他们参与油田市场的竞争、促进油田施工工艺和技术水平的提高。为确保公平竞争，公司制定了招投标管理办法，同时，不断规范市场运作，加大市场治理规范力度，有效维护了油田市场秩序。
（3）与技术优势企业建立长期伙伴关系。为确保作业质量稳定，公司与一些技术管理优势企业建立了长期伙伴关系，在作业工程管理、结算及产品进入等方面予以一定优惠。
一体化考核
一体化管理的考核指标体系由核心业务指标考核体系和保障指标体系两部分构成。核心业务指标考核体系主要包括：目标符合率、项目符合率、效益符合率等开发决策考核指标；单井产能符合率、储采平衡符合率、含水符合率、递减符合率、油水井工作量符合率等方案设计考核指标；工作质量、建设工期、工程造价、投资效益、项目生产能力等油田开发运行考核指标。保障指标体系主要包括：基层建设考核指标、矿场管理考核指标、生产技术管理考核指标和信息化建设考核指标。
天宏焦化 职业安全健康与质量一体化管理
20世纪90年代后期，河南天宏焦化（集团）有限责任公司内部安全、质量管理各自为战，“撞车”和重复劳动等管理混乱现象层出不穷，企业自身能耗增加，人力、物力浪费严重。
2000年，公司认为，必须用系统的方法加强管理，让企业的安全生产、质量管理乃至经营、环保等工作形成连锁效应，在强化职业安全健康管理工作的同时，将质量管理等工作纳入其中，从不同方位、不同途径实现二者的相互交融、相互协调、相辅相成，形成一体化管理。2000年8月推行了焦化企业职业安全健康与质量一体化管理，这种管理方法是以全体员工树立安全、质量意识为前提，以构筑一体化管理体系为基础，以职业安全健康与质量的危险控制、过程控制为切入点，围绕提升职业安全健康水平这条主线，通过实施三危管理、特殊管理、安全健康与质量的有机整合、清洁生产等手段，强化危机管理、过程控制，并开展全面评价与考核监督，实现职业安全健康与质量管理工作的不断完善和持续改进。主要做法是：
树立一体化管理意识
一是树立“大安全”、“大质量”观念。传统的安全与质量认识是就安全说安全、就质量论质量，安全仅限于企业员工的人身和生命安全，质量则限于企业的产品质量。而“大安全”观包含了企业的生产安全、设备安全、环境安全、员工的职业病预防与健康乃至整个企业的安全状况等含义：“大质量”观包括企业的生产质量、环境质量乃至企业的长期发展质量等。公司提出了管理理念上的“六个转变”：从单纯的生命保护转变到职业安全与健康；从产品质量的合格转变到满足用户的需求；从仅仅出于管理上的需要转变到员工内心强烈的渴求；从管理上被动的行为转变到主动行为；从事态的结果管理转变到“因素”、“环节”、“过程”的控制；从传统的管理转变到高素质的企业文化建设。
二是优化管理机构与职能。将安全科从生产部中分离，成立安全处，界定了其在公司安全管理中的监督、管理职能；重新确立了质量部门的监督、管理职能；建立了一个一体化管理职能部门——贯标办，明确了其在一体化管理中的监督、协调、指导职能。
三是建立职业安全健康文件体系。形成规范的职业安全健康文件体系，通过管理制度、管理文件对各个方面工作做出相应规定。按照一体化管理的要求，公司通过文件编制，文件发布，文件的全面培训、运行与监督、奖惩等过程，来规范员工的行为。
构筑一体化管理平台
公司组织专门人员着手一体化管理体系的建立。通过初始状态调查、分析和评估，体系策划、设计，体系文件编制，文件发布，体系文件的全面培训、体系试运行、内部审核、管理评审、模拟外审、认证审核与注册、体系的进一步完善等过程，编制了“企业职业安全健康与质量一体化管理体系”《管理手册》、《程序文件》、《作业文件》及一系列岗位操作规程等体系文件，涵盖了方针、目标等30个管理要素，形成了130多万字的规范性一体化管理文件。
一是建立一套兼容、实用、高效运作的一体化管理体系。以危害辨识、质量计划为切入点，以风险控制、过程控制为主线，采取积极预防的控制措施和手段，应用系统化的管理方式，规范和强化职业安全健康和质量管理。
二是构建统一的运行体系。通过优化管理机构和职能、编制规范性文件、实施文件一体化管理、加强信息管理和人员培训，对一体化的机构和职责、培训、信息交流、文件和资料传输等管理要素，以及质量体系程序、合同评审、搬运、储存、包装、防护、交付、产品标识和追溯性管理要素进行整体优化，使之形成和谐的运行体系。
三是构建统一的监督保证体系。建立职能性监督（检验、测量、监测）、内部审核性监督（内审）、管理评审性监督（管理评审）和群众性监督的四级监督保证机制，与纠正和预防措施、记录和记录管理、检验测量和监测状态、检验测量和监测设备等四个具有保证功能的管理要素相互作用、相互协调，从而构成严密的一体化监督保证体系。
四是构建统一的奖惩考核体系。实行职业安全健康、质量、成本三项否决考核机制，并制定了《奖惩考核管理程序》等，充分体现了经营者、管理者、作业人员的责、权、利的统一。
五是构建统一的管理评审体系。编制《管理评审程序》、《年度管理评审计划》等规范性文件，广泛收集一体化管理运行的信息资料，开展管理评审，根据评审结果编制报告，对评审中存在的问题及时采取纠正和预防措施，确保一体化管理的持续改进。
实现安全与质量乃至生产、环境的整合
一是实施“三危管理”。“危害辨识、危险评价和危险控制策划”是系统安全管理的重要内容，是危机管理的基础。通过三危管理实现了预防为主，超前控制。天宏焦化集团将这种科学方法应用到产品质量以及环境管理中，对与生产、环境相关的作业活动，依照辨识、评价、控制策划的原理和方法，确定产品质量管理的工序控制点28个，确定环境管理的污染源点20个，分别制定控制措施予以控制，实现了安全、质量、环境基础管理的一体化。
二是安全与质量乃至生产、环境的整合。强化职业安全健康管理的同时，实现质量、生产和环境管理的有机整合是公司整体推进的宗旨。天宏焦化集团实现了多种管理过程控制、监督保证、奖惩、考核、管理评审五个过程、环节的一体化管理，避免了多种管理工作中的重复、冲突现象，节约了人力、物力的投入，提高了工作的效率。从原料煤采购、进厂、洗选、炼焦、化工回收到产品交付的一系列作业岗位、作业活动、作业环节，都有一体化管理的保证措施来进行监控。126个作业文件对每个人员、每个岗位、每个环节都量化了安全生产、工序质量、设备完好、环境卫生、人员要求等指标。
公司充分发挥贯标办的协调、监督职能，按一体化管理的要求，按时组织统一的内部审核、监督检查工作，真正把职业安全健康与质量管理融为一体，克服两张皮的现象。
神火集团 煤电铝一体化经营
河南神火集团有限公司坚持资源共享、优势互补的原则，先后进军电力和有色冶炼加工行业，逐步实施了“煤电铝一体化经营”。公司按照“巩固煤炭、发展铝电”的战略思路，以夯实煤炭主业为基础，以有效整合企业各种资源、实现资源共享为目的，选择关联度高、资源共享优势大的产业为突破口，以资本运营、兼并重组为主要手段，打造“煤电铝一体化经营”的主产业链，实现产业链的纵向延伸和优势互补。
构筑优势互补的一体化产业链条
1999年，神火集团兼并了亏损的原永城发电厂，实现了从单一煤炭到煤电联营产业结构的转变。兼并原永城发电厂后，神火集团原用网电价格为0.32元/KWH，而现在内部电价仅为0.16元/KWH。神火集团在最短的时间内拥有了一个可靠的电力保障。
2000年6月，神火集团对原永城铝厂进行了兼并，成立了神火铝电公司，在短短两年多时间内，不仅弥补了原永城铝厂1.4亿元的亏损，而且实现利润2亿元，盘活资产8亿多元，使企业迈上了健康发展的轨道。其中，仅通过对与之相配套的自备电厂2×55MW发电机组进行扩建，每吨电解铝就减少用电成本1500元左右。
实施兼并重组后，神火集团以4亿多元的投资，用短短的3年时间，形成了年发电装机容量112MW、铝锭生产能力6万吨、铝硅钛多元合金3万吨、碳素4万吨的能力。更重要的是有效延伸和巩固了神火集团的生产业链条，对神火集团的产业格局带来了重大影响，实现了煤、电、铝的资源共享、优势互补。
完善产权结构
集团公司首先建立和完善了母子公司管理体制，明晰了母子公司产权关系，实现所有权和经营权的分离。其次，在此基础上组织进行产权结构的优化重组，积极稳妥地实施了资产重组工作，吸纳经营管理人员和骨干员工投资参股，建立起了国有参股、集团经营管理者和科技骨干相对控股、骨干员工持股的较为合理的股权结构，改变了国有独资单一的产权模式，优化了资本结构，实现了投资主体的多元化，进而保证了决策的科学化和民主化。神火集团在兼并永城铝厂时，直接以集团国有参股、经营管理者控股的方式组建了神火铝电有限责任公司，其中国有资本占48％、个人资本占52％，使经营管理人员真正体验到了风险和责任，也增强了把企业做强做大的决心和信心。
实现管理资源共享
一是进行集团管理模式的调整与创新。神火集团下辖14个子公司，在各子公司推行了“多元化经营、集约化管理”新型管理机制，建立了“集团以资本运营为中心、子公司以利润控制为中心、分厂（矿）以成本管理为中心”的三个层次的控制体系，即集团公司按照年度生产经营目标，确定资本收益率，子公司按照利润目标来保证资本收益和资产的保值增值，各分厂则采取“成本倒逼”来保证利润目标的落实。
二是在人、财、物三大资源的管理方面，由集团公司集中控制，有效避免了各子公司人员私招乱雇、管理各自为政、货物积压浪费、销售自相竞争等问题的发生，实现了人、财、物等资源的合理配置和充分利用，大大提高了管理水平和生产效益。具体做法是在人力资源管理方面，由各子公司提出用人计划，集团公司人力资源管理部门审核，确定用人的数量、素质、工作要求，统一组织招聘、考试、选拔、录用，签订用工协议，然后交用人单位使用，目的是控制员工素质、控制人员的不合理增长，保持员工队伍的稳定。在物资供应方面，设立独立的物资采购供应部门，负责统一采购和供应，降低采购费用，提高采购质量，控制仓储定额，降低生产成本。在销售方面，各类产品分别实行“统一定价、集中销售”，既避免了无序竞争，又有利于形成品种优势、价格优势和品牌优势，有利于培育市场，有利于顾客服务，有利于提高产品竞争力。在财务管理方面，实行统收统支，重点把握资金的筹集、运用和分配。集团公司建立了内部银行资金结算中心，集中负责资金调配和监督。财务统管不仅可以对公司全部资产规模进行控制，提高资产使用效率和资金使用效率，而且可以通过对资金流入流出的监督控制，确保货币资金使用的合法性和有效性，促进企业的依法经营。
标签：职业健康安全管理体系论文; 职业健康安全论文; 一体化管理体系论文; 过程控制论文; 文件控制程序论文; 策划公司论文; 标准作业程序论文; 过程管理论文; 质量策划论文; 控制环境论文; 质量监督论文; 项目公司论文; 工作管理论文; 设计公司论文; 职业环境分析论文; 统一企业论文; 策划经理论文;