摘要：PMP项目管理发展至今已扩展至几乎所有服务业、工业和政府公共部门。目前，在工程类项目中，项目管理大多运用在实际施工项目管理过程中，或是在EPC项目中运用。较少运用于以设计为主导的企业。本文希望从PMP角度在景观设计过程中的运用，探讨其重要性。
关键词：PMP；项目管理；景观设计
一、引言
1、项目管理概念：
项目管理是第二次世界大战后期发展起来重大新管理技术之一，最早起源于美国。依据 PMBOK定义，项目管理在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人需要和期望。根据PMP项目管理体系，项目分为五大过程组，十大知识领域，49个项目管理过程。
2、项目管理实际工作中运用现状
项目管理最初应用范围只局限于建筑、国防和航天等少数领域，之后慢慢扩展到几乎所有服务业、工业和政府公共部门。目前，在工程类项目中，项目管理大多运用在实际的施工项目管理过程中，或是在EPC项目中。而较少会运用于以设计为主导的企业。由于市场压力，以设计为导向的传统企业迫于生存压力。经常因项目类型杂，非正常项目周期，而导致公司内部项目管理凌乱，效率低下或者产生返工、出错现象。所以在传统设计型企业，运用项目管理方法是非常必要的。
3、景观设计角色
创造一个舒适宜人的城市空间，离不开规划、建筑、景观、道路、桥梁等多个设计专业的紧密协作。而在这之中，规划往往是从整个城市格局，战略布局为导向进行设计。建筑、道路、桥梁等其余专业又大多是从各自单体角度为导向。若将一个区域通过整合，形成统一风貌，融合完善的功能，高科技的需求，兼具生态效应等效果，那么景观专业的作用必不可少。它需要在发挥自身专业特色的基础上，同时扮演一个“统筹、整合”工作。需要将区域结合单体设计，通过景观的手法整合，形成人们向往的城市美好空间形象。因此，项目管理在景观设计中的运用是非常必要的。
二、项目实施过程介绍
1、项目启动阶段
1.1项目章程：
"四个中心"项目位于郑州市CCD南核心区，规划范围为南水北调干渠以南，凯旋路以西，陇海路以北，西四环以东，用地约1.53平方公里，东西2800米，南北570米。自诞生起，该项目被列为省级重点项目。区域场地自西向东有16个单体项目。区域内规划有10条市级和区级道路。区域中心是一条东西长2公里、南北宽60米的带状公共绿地，地下工程中包括7.6公里长的交通环廊和4公里长的地下管廊。“四个中心”设计宗旨是以中原文化为灵魂，以大型公益性文化设施为支撑，集体育赛事、艺术欣赏、科普教育、休闲娱乐、培训会务、新闻媒体、旅游服务等功能于一体的城市文化综合体。
作为“四个中心”景观设计的总控单位，需要完成两个部分的工作。（一）、统筹区域内整体景观空间效果，包括各个建筑单体室外景观方案、道路范围内景观空间。（二）、设计区域内中心广场及绿轴的景观方案。
1.2识别干系人
由于项目的复杂性，干系人主要分为两个部分。外部为郑州市规划局、园林局、郑州市“四个中心”建设工作领导小组、郑发集团、“四个中心”单体建筑设计方。内部为公司内部其他部门：交通院及地下院。努力识别各个干系人，作为后期顺利开展工作的重要保障。
2、项目规划过程概述
2.1项目的整合管理：项目具有其独特性。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆根据裁剪，提炼出在这个项目中需要的阶段过程。制定各个项目管理计划，并将其整合。
2.2项目范围管理：将此项目工作分为两大部分，即全面统筹+部分区域的具体景观设计。
2.2.1统筹区域内整体景观效果。（一）通过建立区域内整体景观设计导则，作为保证整体区域内景观效果统一性的依据。（二）各个单体区域内景观设计以景观设计导则作为设计依据。每个设计阶段，经我方审核。与业主、设计方共同开会后确认，才可进入下一阶段。
2.2.2区域内中心广场及绿轴的景观方案设计。主要完成从方案设计到施工服务的工作。在设计方案之初，充分了解业主需求。同时因该项目地下空间大部分范围位于景观绿轴区域内，且地面10条道路分别与绿轴相互穿插。应充分与地下空间、地面交通两个部门进行沟通，了解及避免专业之间在项目上矛盾点，才可以设计出真正“落地”的景观方案。同时防止范围蔓延或漏项，也应与各个专业明确设计界面。
2.3项目进度管理：在这个项目中，景观介入的时间在单体方案设计过程中。这给予景观与各专业之间留有充足的协调与沟通时间。当涉及专业之间的冲突点时，可尽早避免及调整。该项目根据可交付成果制定进度计划。主要为区域整体景观设计导则，中心绿轴及广场景观概念设计方案、景观方案设计、初步设计、施工图设计、后期施工服务阶段。根据整体时间计划基础上，结合周边单体设计的时间周期，确定景观设计可交付成果的关键里程碑。之后根据阶段展开更加具体的时间进度计划。同时景观专业可在原有周期计划前期增加一个时间段：即与各单体设计中需要景观提供意见的协调时间。尽早介入而获得的经验教训及设计依据，可作为本项目事业环境因素及组织过程资产，帮助本项目更顺利完成，减少风险。
2.4项目成本管理：设计过程主要为人力，出差的交通、住宿、伙食，图档制作、运输，固定资产的损耗等方面成本。该项目主要风险成本是面对项目复杂，干系人多等情况下，需多次现场沟通，设计过程反复，后期现场服务频率。这些都应在早期合理安排成本基准，应急储备及管理储备三者之间关系，形成比较合适的项目预算。
2.5项目质量管理：根据国家及地方现有法规、规范、条例，同时结合业主需求，还要遵守公司内部相关出图标准，制定项目质量管理计划。
2.6项目资源管理：设计过程中人力资源要求相对重要。在该项目中，根据不同阶段，可安排不同技能成员参与项目。同时为保持项目设计完整性及项目进度高效率。在项目前期，安排具有施工图经验的设计师提供专家意见，确保项目最终朝着可实施方向稳步前进。
2.7项目沟通管理：主要分为对外对接业主部门，设计单位。对内对接相关专业部门。根据不同的沟通者制定不同沟通策略，确保信息传达有效性，满足需求偏好，最终确保成功完成项目。
2.8项目风险管理：该项目风险来自多个方面。设计是“个性”化产物。设计过程中，主要是沟通、范围不清晰、进度、质量方面的风险。应在项目早期制定风险管理计划，尽量避免或减少风险的发生。
2.9项目采购管理：该项目中涉及到文档出图、效果图制作。可以从事业环境因素及组织过程资产中寻求之前公司的合作方及选择标准。
2.10项目干系人管理：通过识别各类干系人后，可通过权力/利益方格对干系人分析，形成干系人登记册，为如何有效的沟通创造依据。
3、项目执行过程概述：
在具体执行过程中，通过指导与管理项目执行，管理项目知识、质量、团队、沟通、采购、相关方参与，获取资源，面对风险进行风险应对等过程，有序化进行项目管理工作。
4、项目监控过程概述：
通过不断对范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人参与实施监控。碰到不同需求进行变更，更新项目管理文件，使项目在可控制范围内发展。
5、项目收尾过程阶段
最后每个阶段可交付成果通过相关评审机构通过，业主验收后。做好项目归档，更新该阶段的图纸及相关文件。同时需要总结经验教训，作为公司下一次相似项目经验，并释放资源。
三、结语
所谓“万事皆项目”。项目是为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作。而将PMP项目管理运用在实际的景观设计过程中，使复杂、无序的工作变的有序，提高实际工作效率。
参考文献：
[1]Project Management Institute.《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》[M]. 第六版.北京：电子工业出版社，2018.04
论文作者:王楠
论文发表刊物:《防护工程》2018年第27期
论文发表时间:2018/12/14
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