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[中图分类号]C993 [文件标识码]A [文章编号]1006-7426[2010]03-0081-05
一、伦理领导的概念及特点
关于伦理领导的概念，最初，西方学者是从哲学层面来理解伦理领导的，即从道德与领导之间有什么样的关系，什么样的领导者是有道德的领导者开始的。
在一些文献中，伦理领导被定义为个体领导者的品格以及领导行为中包含着伦理或道德的特征(Bass & Steidlmeier，1999；Gini，2004)。具体来说，如果一个领导者的行为总是与道德的标准保持一致，这个领导者的行为就是道德的，道德行为是通过道德的目的和手段来进行判断的(Yukl，2002)。如果行为的结果很好地实现了自己目的并且是有利于他人的，那么，这种领导也被认为符合伦理(Aronson，2001；Mendonca，2001；Yukl，2002)。
Meda经过对企业高层管理人员的访谈发现，这些企业管理者通常将伦理领导定义为：榜样领导，道德行为的模范角色，在商业事务中激励部属做出较道德的反应。在综合了大量的文献资料和实际调查研究之后，Meda认为，伦理领导是领导者与追随者之间的一个持续的道德对话过程，这种对话允许组织表达和树立最高的理想；伦理领导的目标是创建一种组织文化，它鼓舞和促使人们在美德、优点上达到最高水平(Meda，2005)。
Brown & Trevi
o等人通过广泛的调查，并经过系统的概念化，发展出了伦理领导的这一概念，他们认为，伦理领导是领导者通过个人行动和人际互动而做出的恰当的、合乎规范的行为，并通过双向沟通、强化和决策，激发追随者的这类行为(Brown et al.，2005；Trevifo et al.，2003；Trevio et al.，2000)。
关于伦理领导者的特点，学者们从不同的角度提出了自己的观点，Northouse经过研究认为(Northouse，2001)：(1)伦理领导者尊重他人。这里的尊重意味着领导者倾听下属的意见，理解他们，能容忍不同的观点；意味着肯定下属的信念、态度和价值观。(2)伦理领导者为他人服务。照顾他人是伦理领导的一个组成部分。把服务原则付诸实践时，有伦理的领导者必须以他人为中心，必须在工作中把他人的利益放在首位，必须以有利于他人的方式行事。(3)伦理领导者是公正的。有伦理的领导者对公平和公正的问题倾注极大的关注。他们认为平等地对待每一个下属是一个原则性的问题。领导者在决策的过程中把公平放在核心地位。没有人受到特别优待或被另眼相看，除非有特殊的情况，不得已而为。即便有人受到特殊的对待，也必须要以明确的、合理的、充分的、符合伦理规范的理由为前提。(4)伦理领导者是诚实和正直的。诚实和正直对于所有人来说都是美德。但对于领导者来说，它又具有特殊的重要性。没有这两种素质，领导就失去了根基。正直是言行一致的程度，诚实指的是真诚而不欺骗。这两者构成了领导者与追随者之间信任关系的基础。信任的时间长了，就是诚信。
Trevio等人对伦理领导者进行了归纳，他们认为伦理领导者有两个特征：第一，伦理领导者是道德的个人(Moral Person)，第二，伦理领导者是道德的经理(Moral Manager)。作为道德的个人，伦理领导者是有道德的领导者，他们具有正直、诚实、值得信任品质，他们总是做正确的事、关爱他人、公开透明、品德高尚，他们秉持价值、客观公正、关爱社会，遵循伦理的决策规则；而作为道德的经理，他们通过可见的行为把自己塑造成角色楷模，以人为本、也经常与下属交流道德、设置明确的道德标准，并采取奖惩策略确保这些标准得以执行等等(Trevio et al.，2003；Trevio et al.，2000)。道德的个人和道德的经理构成了伦理领导者的二元标准。道德的个人是伦理领导者的先决条件，也为道德的经理提供了个人基础。道德的经理通过更多的情感交流性手段，塑造了自身成为伦理领导者的形象，并激发下属在组织中的伦理行为。
Resick等人(Resick et al.，2006)经过广泛地分析以往的相关理论有实证研究，认为伦理领导者具有以下5个特征：
首先，伦理领导者是品格高尚和正直的。正直是伦理领导者特征中的基本元素，指导着伦理领导者的信仰、决策和行动。无论存在什么外部压力，正直为领导者下决定和作出道德上正确的行为提供了个人品质的基础。
其次，伦理领导者具有伦理意识。伦理意识是指，在作出对其他人有重大影响的决策时，感知那些值得考虑的相关道德问题的能力。伦理意识贯穿于伦理领导者行动或者决策的结果和过程之中。伦理领导者通过关心以下事情展示他们的伦理意识：(1)集体的利益；(2)手段和结果的影响；(3)长期的而不是短期的绩效；(4)多元化股东的观点和利益。
第三，伦理领导者以人/社区为本。伦理领导者聚焦于更大的善，这就导致他们以人为本，并能够意识到他们的行为是如何影响他人的，从而使用他们所具有的社会性权力去服务集体利益，而不是领导者的自我利益。
第四，伦理领导者善于鼓舞和赋权，这有助于追随者获得独立的个人特质。伦理领导者的利他意识使得他们认同并尊敬追随者，他们把赋权作为战略来塑造追随者的自信和独立。伦理的赋权战略是追随者对领导者意图所感知的重要前因，追随者知道领导者的意图是要他们追求集体的最大利益。
第五，伦理领导者肩负着管理伦理的责任。
二、伦理领导的理论基础
1.伦理领导的哲学基础
伦理领导的相关理论与以下几个伦理理论密切相关：美德伦理、义务论和目的论，目的论又包含利己主义和功利主义。从动机上来看，美德伦理关注的是人的特征，义务论和目的论关注的是人的行为，义务论是责任导向，而目的论是结果导向。
美德伦理理论关注于一个人本质特征上所具有的品格和德行，即着眼于领导应该是一个什么样的人。美德伦理的基本假设是一个人的品格和德行使得他做正确的事，并且伦理地行事(Resick et al.，2006)。
从义务论的观点出发，动机是指行动与伦理相关的方面。只要领导者按照自己的职责或者道德原则行事，不管达到的结果如何，领导者都是符合道德规范的。从目的论观点出发，真正重要的是领导者的行动是否能带来一些道德上好的结果或“最好的结果”。
义务论依靠领导者的道德动机或者道德判断来决定行动是否符合道德规范，而目的论依赖行动的结果来评判行动是否符合道德规范。对于领导者的道德规范判断而言，义务论和目的论都是我们需要的。就像一位好的领导者所作出的行为必须既合乎道德规范又要有效率一样。领导者必须按照职责行动，同时必须要考虑达到好的结果。
2.伦理领导者与追随者的互动理论
根据Brown & Trevio以及Mayer等人的研究，他们认为伦理领导者之所以能够影响追随者可以用社会学习理论(SLT)和社会交换理论(SET)来理解(Brown et al.，2005；Mayer et al.，2009)。
社会学习理论(SLT)假定个人通过观察进行学习，然后个人就会努力复制楷模的价值观和行为，因为楷模的价值观和行为被视为是既可靠又吸引人的。在组织中，领导者经常是作为角色楷模去决定可接受的并且恰当的行为。领导者传达组织伦理的角色特别重要，因为个人理解组织希望他们怎样做人和怎样去行事不仅通过直接的经验而且通过观察其他人。
与社会学习理论(SLT)相一致，伦理领导者至少从两个角度影响他们的追随者伦理地行动。第一，从某种程度上来看，领导者的决策过程和行为在组织中对其他人是可见的。鉴于他们的职位，对于追随者来讲，他们是合法的行为楷模。下属观察领导者的行为，并视为恰当的伦理行为的榜样。在这种背景下，领导者表现出来的伦理行为就成为其下属模仿的榜样。同样，领导者表现出来的非伦理行为也可能吸引下属卷入其中。第二，领导者奖赏有益的行为，惩罚非伦理的行为，影响他们的追随者以伦理(或非伦理)的行为去行事。当他们的下属经过一段时间学习，发现积极的行为被重视且受到奖赏，而非伦理的行为受到惩罚，他们更可能热衷于或限制于这样的行为。
伦理领导也被认为通过社会交换过程影响下属。社会交换是基于互惠准则，互惠准则假定如果一方为另一方做了一些有益的事，那么另一方就有义务回报善的真诚的行为。布劳(Blau)把社会交换区分为交易性的(即：基于经济的交换，如钱和资源)和社会情感性的(即：基于人与人之间的对待的交换，如信任和公平)，这一区分对于理解社会交换是如何与伦理领导相关的十分重要。伦理领导通过社会情感的交换影响组织中雇员的行为，而且伦理领导产生高水平的信任并且被认为是公平的。因为雇员相信伦理领导者值得依靠，并且伦理领导者会以公平的方式对待他们，因而他们更可能以有益于团体或者组织的方式去工作并以作为回报，而防止有害于监管者、团体或者组织的行为发生。
三、伦理领导与其他类型领导理论的联系与区别
伦理领导与其他类型的领导理论存在着差异，Brown等人(Brown & Trevio，2006)比较分析了伦理领导与变革型领导(Transformational leadership)、诚信领导(Authentic leadership)、精神型领导(Spiritual leadership)。变革型领导、魅力型领导、精神型领导和诚信领导都从某些角度强调了领导的道德性，但是在这些研究中，道德规范只是描述领导者品质和行为类型的组成部分，而伦理领导却从另一个视角对它进行了阐述(见表1，部分来源于Brown等人)(Brown & Trevio，2006)。
表1 伦理领导与其他领导理论的异同
1.变革型领导
已有的研究已经表明伦理领导与变革型领导的理想化影响维度有显著的相关度。然而，正如早期研究所表明的那样，伦理领导也预测了大量的结果变量，这些结果变量超越了理想化影响的效应。这可能是因为伦理领导的道德管理维度更多的与我们经常所考虑的交易型领导方式相一致，而不是和变革型领导方式相一致。例如，伦理的领导者设定清晰的伦理标准，并通过使用奖赏和惩罚的手段把追随者和这些标准结合在一起。通过这样一种方式，伦理的领导者试图影响追随者的伦理行为。这样，伦理领导就可以被定义为含有一个伦理的过程，这种过程与变革型领导是不同的。此外，伦理领导的构念不包含愿景或者智能激发这样的意思，而这些专有名词是与变革型领导/魅力型领导的领导方式一致的。
2.魅力型领导
Howell在个性化的魅力型领导者(Personalized charismatic leaders)和社会化的魅力型领导者(socialized charismatic leaders)之间进行了区分(Howell，1988)，并认为社会化的魅力型领导者更加道德。伦理的魅力型领导者使用权力为他人服务，设立愿景满足下属的利益和期望，能够批判的反思，鼓励下属从不同的视角来看待世界，寻找解决问题的方案，公开、双向交流，开发下属的潜能，并依靠内部的道德标准满足组织和社会的利益。而非伦理的魅力型领导者只满足自我利益，依靠权威意志沟通，用便利的外部标准满足自我。
尽管在一些个性化的特征上，伦理领导也与魅力型领导相一致，但是魅力型领导关注的重点与伦理领导是不同的。伦理领导所呈现的元素连结了感召力、智力激发和愿景等这样领导行为，从某些方面弥补了魅力型领导的不足(Brown et al.，2005)。
3.诚信领导
如同变革型领导一样，诚信领导也和伦理领导有一些重合，特别是在个性化特征上。诚信领导者和伦理领导者共享了一个社会化的动机和关怀化的领导风格。二者都是伦理立场的领导者，这样的领导者考虑他们决策的伦理结果。然而诚信领导也含有与伦理领导不同的内容。比如，诚信和自我意识就不是伦理领导所包含的内容。诚信、展示真我(being true to oneself)在Trevio(Trevio et al.，2000)与其同事就伦理领导做访谈的时候也很少被提及。访谈对象在接受访谈时，谈论更多的可能是其他人的意识这个术语，而不是自我意识。而伦理的领导者关心其他人是至上的。
4.精神型领导
精神型领导注重于正直、利他和关怀化的领导方式，这些和先前的领导的伦理维度的概念是一致的，也和变革型及诚实领导相一致。然而精神型领导也包含与伦理领导不一致的内容。例如，与变革型领导一样，精神型领导者被认为具有一个愿景，这个特征与伦理领导是没有联系的。而且，通过奉献于上帝或者表现出仁慈，精神型领导者受到了激励，他们把他们的领导工作当作一项使命(calling)。尽管这样的精神动机可以影响某个人成为一名伦理的领导者，但是伦理的领导者也可以被更多其他的务实问题所驱动。他们理解他们能够并且应该影响追随者的伦理行为，并且付之行动。他们经常使用与交易型的领导方式相联系的影响机制去进行领导。
表1显示了几种类型的领导者(包括伦理的领导者)都是受利他动机激发的，并表现出了真正地关爱他人。然而，除了伦理领导，其他的研究路径都没有聚集于领导者对于组织中追随者的伦理或者非伦理行为的积极影响。伦理的领导者通过交流沟通和责任程序把注意力显著地集中于伦理的标准上。伦理领导更多的“情感交流性”方面是其区别于其他领导概念的核心。
四、伦理领导的测量及作用机制
Brown & Trevio建构并定义了伦理领导量表(The Ethical leadership Scale)，并使之有效性得到了保证。通过与20名伦理官员、20名经理人和20名MBA的深度访谈形成了48条简洁的条目(Brown et al，2005)。通过对众多金融服务领域的154名MBAs的访谈，并运用带有斜轴旋转的探索性主轴因素分析(an exploratory principal axis factor analysis with an oblique rotation)，48个条目被减少至21个。随后又对184名雇员进行了确认性因素测量分析，并确认了一致性的伦理领导因素。最终，ELS由10个条目的单因子结构组成，具体的条目如：倾听员工的心声；惩罚违背伦理道德标准的员工；以伦理道德的方式引导自己的个人生活；心里装有员工的最大利益；作出公平且平衡的决策；能够被信任；和员工讨论商业伦理或者价值；按照伦理道德的要求来树立榜样，告诉员工做事情的正确方式是怎样的；不仅用结果而且用取得成功的方式来阐释成功；做决策时，询问“正确的事情是干什么？”等。
对ELS的区分效度、判别效度等进行检验，证实了伦理领导与体恤行为、人际公平、领导者的正直、变革型领导的理想化影响(idealed-influence)维度呈显著正相关；验证性因素分析的结果进一步表明，尽管有部分内容的重叠，但是伦理领导的构念显然不同于这些相关的领导构念。
Brown等人根据已有的伦理和领导的研究，以及自己前期对伦理领导的研究成果，依据社会学习理论，提出了一些规范的理论命题，并基于这些命题，初步构建了伦理领导的理论框架(Brown & Trevio，2006)(如图1所示。)他们认为，一些情境因素、个体特征和其他一些中间变量会影响伦理领导者的成熟度，并进而影响伦理领导者施展伦理领导。他们的研究也认为，伦理领导者的诚实、可信赖、公平、原则性强、关爱员工和社会都将会影响到下属的态度和行为，如下属的满意度、动机、组织承诺、工作投入程度、亲社会行为和道德决策等。
图1 伦理领导的理论框架
Annebel等人分析了领导的社会责任与伦理领导、专制型领导之间的关系后，发现伦理领导能够提升高管团队的绩效，并且能够激发下属对未来的乐观态度。他们认为，伦理领导者通过榜样作用，在组织成员中促进了利他行为，结果他们的下属变得更易于合作，而不是竞争，更加致力于献身于组织。伦理领导者努力做出公平的选择，关心下属的疾苦，尽力创造舒适的工作环境，通过这些伦理的领导行为，领导者不但赢得了下属的信任和忠诚，他们的下属对于他们的组织以及工作情况，也变得更加积极、乐观。因此，伦理领导者能够管理好他们的团队，并处理好高管团队的绩效(Annebel et al.，2008)。
Mayer等人发现伦理领导对群体层次的组织公民行为(group-level OCB)呈现出积极影响。鉴于领导者在组织中对于员工的不良行为和积极行为都发挥着重要的影响，他们建议在实践中应该尽量雇佣更多的伦理领导者，并对现有的领导者提供更多的与伦理有关的培训，提升他们在工作中的伦理行为。培训的主题如：如何认识伦理的重要性；奖励并支持员工伦理地行事；如何成为伦理的楷模等等(Mayer et al.，2009)。
五、评价与展望
伦理领导强调并发展了以往的相关领导理论中伦理道德的方面，并构建了一个全新的领导学概念。一方面伦理领导强调运用SLT和SET理论发挥领导的榜样作用，来塑造下属的行为；另一方面，伦理领导强调领导者在领导过程中要注意交易性手段的运用，比如设立标准，并运用奖罚的手段对待下属的道德或者不道德的行为。这些方面无论是在理论上还是在实践中都具有十分重要的意义。
作为一种全新的领导理论，伦理领导的研究还处于兴起之初，学者们关于伦理领导的特征，测量方法和影响效果等方面都处于探索性阶段，尚有待于实证研究的进一步修正。
首先，学者们需要设计出针对伦理领导可信而有效的测量工具。在组织行为学层面，不同的学者在探讨时还没有统一的测量量表，也就存在着不同的学者在各自的话语体系下各说各法的现象。要想伦理领导区别于其他的领导概念，则必须开发出显著区别于其他领导概念的测量量表。如果不能与现有领导概念相区分(如变革型领导的多因素领导问卷MLQ)，即意味着伦理领导的概念与其他领导概念是相同或相似的，也就成为多余。
其次，学者们分析了影响领导者实施伦理领导的各种因素，尤其关注领导者的个体特征(Weaver et al.，2005)和组织氛围因素(Cullen et al.，2003)。但是伦理领导对员工工作态度与行为产生的各种影响是否依赖于中介变量的研究还需要进一步进行实证研究，目前的中介变量仅局限于道德等因素，是否如其他类型的领导理论一样受其他的中介变量如心理授权、信任等影响呢？还需要进行验证。
第三，学者们现在关注比较多的是伦理领导，但对于非伦理领导的关注却比较少。比如非伦理领导者的特征是什么？较低的伦理领导力与较高的非伦理领导力是一样还是不一样呢，它们是同一个概念吗？等等有关非伦理领导的问题都是有意义的研究课题。(Brown & Trevio，2006)
最后，伦理领导是否具有跨文化的共性意义呢？在我国现有的领导理论研究中学者们都发现了道德品质的因素，但是这和西方情景下的伦理领导有何不同呢？从文化的差异看，人们对领导存在着不同的理解。Resick等人在这方面已经开展了一些研究(Resick et al.，2006)，他们发现不同地域的人们对伦理领导的不同维度(品德、利他、集体主义动机和鼓舞他人)存在不同的理解，但是在这方面的跨文化比较研究仍然是一项未尽的课题。
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