权威、认同与家族企业代际传承问题，本文主要内容关键词为：家族企业论文,权威论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家族企业传承的关注焦点之一就是继承人选择。以往的研究主要从企业继承人角度，研究继承人的德才、胜任与选拔问题，很少将家族企业的员工纳入研究框架。企业传承的成功依赖于继承人对企业组织的成功嵌入，但在代际传承过程中，企业员工的情感、态度和行为能否平稳过渡，这也是判断企业传承成功与否的重要一面。本文重点分析家族企业中企业员工的组织认同，以及由此带来的对企业领导权威的影响和代际传承中的问题。
一、家族企业中的组织认同
（一）组织文化与员工组织认同
认同问题是管理中关乎企业成员生产动机的基本问题。[1]其基本内涵是，个人对于自己属于一个组织或者与一个组织命运共享关系的知觉和感受，是一个人用组织成员的身份来定义自己的过程。[2]
组织认同是一种心理认同，也是心理依赖的一种表现形式，当组织成员将组织特征的定义应用于他们自己的定义时，这种心理现象就会发生。个人趋向于把自己和所属的群体、组织看成是交织在一起的，优点和缺点、成功和失败都是共同分享的，是命运的共同体。[3]这种认知状态指的是对某个组织的心理认同，[4]并且附着着价值观和情感意义。[5]
以往的实证研究都表明，员工的组织认同会对员工的态度、行为产生显著影响。强烈的组织认同使个人更倾向于协作的组织行为，增加满足组织需要的动机水平，减少离职率。[6]组织认同越强，一个人越容易遵守组织规定，[7]更容易激发个人为完成组织目标而努力。[8]反之，弱化的组织认同，会导致对组织漠不关心，降低信任，减少对组织的支持，导致成员对自身的关注和追求个人目标的行为。弱化认同的过程，个人选择建立积极的疏远组织，会导致个人试图完全地与组织分离。更极端的，弱化认同也会导致个人故意地破坏或者败坏组织名声的行为。[9]
组织认同的概念来源于认同的传统定义和社会认同理论。在社会认同理论体系中，认为人们趋向于把自己和他人进行各种社会分类，比如把自己看成是各类组织的成员、按性别分类、按种族分类等等。这种社会分类，使一个人能够在一定社会背景下为自己定位和定义，形成了一个人独特的身份特征（如身体特征、能力、心理特点、兴趣等）和社会身份特征。对这种社会身份特征的认同，也就是与其所在群体产生一致性的这种感觉。这种社会认同部分的回答了“我是谁”这个问题。[10]从这个逻辑出发，组织认同理论就有了一个基本的假设：必须基于个人身份特征和组织身份特征的一致性，组织认同才能产生。
有关的研究多数都把组织身份特征的探讨看成是一种“组织是什么”的问题，Albert & Whetten（1985）将其定义为组织成员认为组织具有的重要的、持久的和独特的特征。[11]它是一种组织成员对组织的识别或者认知的模式，形成了一个成员共有的关于组织身份的认识。
组织文化与组织身份密切相关。根据Albert & Whetten（1985）以及Ravasi & Schultz（2006）的研究，组织文化为组织身份提供了核心内容，组织成员也只有通过组织身份认知才能实现组织文化的个体转化。[12]组织文化是基于共同惯例的默认和自发行为，需要通过外界比较和有意识地自我反思才能获得，而这正是组织身份感知和组织认同的过程。
由上述可知，组织文化界定了组织身份特征，员工的组织认同正是基于此。而组织认同对员工的情感、态度和行为都有显著影响，强化组织认同对企业绩效有正面作用。因此，在企业管理过程中，对组织认同的塑造和强化，对组织认同的变动的关注和应对，都有重要意义。
（二）家族企业文化中的组织认同
家族企业文化有其自身特点，尤其是第一代的家族企业创始人，其个性和个体认知、经历对家族企业文化有莫大影响。
Schein探讨了企业创始人在塑造组织文化中的角色。他认为组织文化是在群体互动之后的一组基本假设。这些互动力量包括，创始人影响、群体学习和新进人员影响。其中，创始人基于个体经验、经历、个性基础上形成的最初的假设和理念在其中扮演了最为重要的角色。同时，创始人的行为，如角色设置、注意力分配、对争论的反应等等被认为是影响组织文化嵌入和传播的最为重要的因素。[13]
John P.Kotter在研究企业文化与经营业绩的过程中，同样发现，在企业文化雄厚的公司中，这些价值、观念通常都是来源于公司创始人或者创业初期的其他领导。[14]
由此可见，第一代的家族企业创始人的个体特征对其塑造和传播的企业文化影响很大。从企业文化形成过程来看，甚至企业文化天然就是企业创始人的个性和偏好的体现。尤其是在家族企业、民营企业，由于创始人与企业的密切情感，创始人将企业看成是“自己”的产物、事业和形象，因而创始人也愿意通过企业来表达自己对现实世界的看法和理念，包括组织与环境的关系、事实的本质、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质，创始人对这些问题都有着自己的见解，传输和嵌入这些见解到自己的企业正是企业文化的塑造。
创业期的企业文化包含了来自创始人的理念、价值和假设。就组织认同而言，员工对企业文化核心内容的认知与对领导的认知之间存在高度一致性，员工基于组织文化的组织认同会转移到基于领导的个体认同。因而，在家族企业中，也就存在领导认同替代组织认同。这种转移和替代的基础主要有三方面：
第一，由于家族企业创始人本身与企业的密切关联，创始人成为家族企业的“象征”，因而对领导的认同与员工对组织的认同之间不存在冲突。对创始人的认同同样能使员工获得依赖于家族企业的组织身份，也就是从“属于某个企业（有突出特征）中的一员，到追随某个人（有突出个性）的群体中的一员”，同样能够满足员工社会分类和社会比较的需求，这是家族企业中领导认同替代组织认同的心理基础。[15]
第二，创始人相对于组织而言，更加具体形象。员工对创始人个性的认知和了解可以通过观察其具体的言行，体验具体的事例。而组织作为一个群体性的抽象存在，对它的认知仍然要通过人际、群体的互动和解读。显然，具体的人相比于抽象的组织，更容易被人们认知和把握。相对于领导形象而言，组织形象则需要更多的沟通、互动、传播，才能为员工认知和感知。在此方面，对创始人的领导认同，天然具有优势，这正是家族企业中领导认同替代组织认同的认知基础。
第三，中国特定社会文化塑造之下，中国人从理智到情感、从现实到观念都处在以家族组织为基本纽带的人际网络。中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。由于上述心理基础和认知基础的存在，家族企业中员工对于“家”的情感寄托杂糅在企业创始人和企业两者身上。而企业创始人类似恩威并施、和善慈祥的人性特质更易获得员工的认同。可以说，领导认同替代组织认同亦有其情感基础。
在中国特定的社会文化情境中，员工对于家族企业创始人的领导认同替代或者胜于对于企业本身的组织认同是有其心理、认知和情感基础的。这种认同替代一方面塑造和强化了家族企业创业阶段领导者的权威基础，但另一方面也成为家族企业传承中权威困境的关键因素。
二、家族企业中的领导认同与权威
（一）认同与权威
认同与权威是管理中影响组织中个体决策的重要力量。[16]权威是“上级”和“下属”之间支配与服从的关系。基于对权威基础和作用机制的考察，Barnard提出“权威接受”的观点，认为上级权威只有在被下属接受时，才会存在。[17]更进一步，只有在双方行为确定发生时，他们之间才存在权威关系。由此看来，权威的焦点在于服从的一方，即下属，而非领导。忽略下属来探讨领导权威肯定无法触及权威的本质和促进权威行为的发生。
如果说权威是用带有“强制”意味的支配去影响个体决策，把组织价值和目标硬性施加给个体；那么认同则是通过个体对于组织价值和目标的内在化，使之融入个体的心理和态度之中，培养个体对组织的依从和忠诚。由此，认同则在无需外在刺激的条件下，就能自动使个体决策和组织目标保持一致。联系两者来看，其实认同与权威之间存在这相互强化的关系。组织价值和目标的认同首先都是通过权威来强硬施加给个体的，在此过程中，通过一系列沟通和社会化手段，内化和认同才逐渐产生。认同达到一定程度，则自然会强化权威的合法性基础，权威也会更容易被接受。本质上，认同会不断扩大权威的“无关心圈”，[17]使员工在理所当然的暗示之下接受和服从权威。新的权威和认同便是在此动态强化过程中提升循环。
组织中的权威关系可以区分为个人与个人之间的权威关系和个人与组织整体之间的权威关系。[18]领导权威是一种混杂着职能权威，但是更多的是依赖领导个性力量，而产生的领导与下属之间的非理性成分的权威关系。领导权威是个人与个人之间的权威关系，所以也因人而异。个人与组织之间的权威关系更多地偏向制度权威（包括职能权威），即建立在契约基础上的，个人理性判断基础之上的权威关系。
组织认同对领导权威和制度权威都起到强化作用。如组织目标包含了一部分个人目标，实现组织共同目标有助于更好地实现个人目标。个人在认同组织目标和价值之后，个人会以组织目标为目标，以组织价值为追求，从观念、心理层次服从和追随组织，积极主动地协调和配合工作。这种状态，会极大地强化组织对个人的权威关系，会扩大个人接受来自组织的不同类型权威的空间，会在个人身上产生积极配合、主动协调精神。
但是，领导认同替代组织认同后，企业中的权威关系将发生变化。家族企业中的领导认同替代或者胜于组织认同，也导致了家族企业中的权威核心发生转移。
（二）家族企业中的领导认同与领导权威
关于家族企业中的领导权威，樊景立、郑伯埙提出过家长式领导模型，认为由于社会文化和家族组织因素，家族企业中领导通常表现为家长式领导。家长式领导的三个要素（威权、德行及仁慈）与企业成员的反应相互影响。[19]领导者德行领导与员工认同效法相呼应，领导者威权领导与员工依赖顺从相呼应，领导者仁慈领导则与员工感恩图报相呼应。其中，领导三要素之间相互关联，在同一领导身上并不独立，只是某种倾向更为显著而已。同样，与领导要素相对应的员工反应之间也存在内在关联和交互影响。本文对认同与权威简述如下：
在中国文化情境中，家族主义、权威崇拜等社会倾向影响下的员工对领导者威权领导表现依赖服从。[20]而仁慈领导引致的员工的感恩图报也有益于领导权威。樊景立、郑伯埙指出，员工对领导者的感恩与他们是否愿意服从领导者的指挥有关。依据本文上述认同与权威关系的论述，家族企业领导者的德行领导更容易诱发员工认同与尊敬，但员工认同不仅能强化领导者德行，而且也能积极影响领导权威，使领导权威更容易被接受，继而强化威权领导。其关系用图1表示，外围为领导行为，内核为员工反应。
图1 领导行为—员工反应模型（修改自樊景立、郑伯埙（2000）[19]）
樊景立、郑伯埙从上—下的形式构造领导行为—员工反应模型，本文调整为以外—内的形式，就是要强调员工反应的核心作用，同时也突出了“三角”的稳定性。即，任何领导行为的有效性必须建立在员工反应基础之上，丧失员工基础的领导实质无存。同时，威权、德行、感恩相互交融，其关系才能稳固，而员工的服从也是靠其认同和感恩来支持和强化的。极端地强调某一要素都会导致这种关系的不稳定甚至破裂。
在此基础上，我们可以引入企业文化，来构造家族企业创始人的权威链。如图2所示，基于中国文化情境对人的塑造，创始人的领导行为和带有创始人浓烈个人风格的企业文化引起的员工认同更偏重于领导认同，而这支持和强化了创始人与员工的权威关系。
图2 家族企业创始人与员工权威关系
由上述关系可以看出，中国家族企业中创始人的威权领导及其对员工的权威关系是有内生性和稳定性的。这在一定程度上解释了众多家族企业创始人对员工的长期有效影响，以及由此带来的这种个人权威型领导的管理方式的长期有效和稳定。在特定的发展阶段，这种管理方式是有其合理性和优势的。
（三）认同—权威的两种类型
与上述的家族企业中的“领导认同—领导权威”相对应的就是前面提到的“组织认同—组织权威”。两者并不独立，而是共存于企业中，只是由于家族企业本身的特性而更多地表现为前者。这在一定程度上也就带来了问题。
与领导认同—领导权威类似，员工的组织认同同样可以支持和强化组织权威，一般意义的组织权威是包含领导权威的，但与前面的领导权威的区别在于，这里的组织权威中的领导权威的基础是依赖于制度、结构、职能等制度性要素，而非领导个人。不可否认，个人权威与组织权威是相互影响和交融的，譬如领导个人魅力也能强化他的职能权威。这里需要指出的是，家族企业由于所有权和创业结构等原因，领导权威常常超越了组织权威，组织的权威核心发生了根本转移。而员工的领导认同也替代了组织认同，使得领导超越组织制度成为被接受的一部分心理契约。其区别见下表：
领导认同—领导权威类型在家族企业发展初期，如创始人从创立到创业的阶段，这种认同—权威一方面内聚人心，突出了领导权威；另一方面决策、行动富于灵活性，对企业外部环境动态适应能力较强。也就是说，领导认同—领导权威对创业中的企业成长有着特定的功能和效果。但是，以制度权威为权威核心的制度化管理是企业发展壮大的必然蜕变，西方企业发展和管理理论的发展都揭示了大型企业发展的制度化趋势。[21]对中国家族企业而言，随着企业的成长壮大，规模、稳定、可持续性等问题必定使得以个人权威为核心的领导方式后劲不足。从领导认同—领导权威到组织认同—组织权威的转变，既是当前家族企业传承中的困境，也是将来家族企业持续成长面临的难题和挑战。下面就家族企业代际传承中的认同—权威问题做个初步探讨。
三、家族企业代际传承：一个认同—权威脱节问题
领导权威关系的稳定是因为在员工这一方有认同基础。这种认同既是员工的社会性需要，也是组织—员工交换关系得以稳固的关键所在。家族企业中员工的领导认同替代组织认同有其天然的条件和土壤，而这种领导认同也对领导权威产生了积极影响。但是，领导认同—领导权威的症结在于其认同基础和权威基础都依赖于个人，因而在代际传承中，这种“人”的转换也会带来企业中认同和权威的变化。
第一，领导认同问题。在代际传承中，由于领导者更换，员工的认同对象则随之改变。继承者如果与创始人个性品质类似，与创始人对文化的基本假设一致，则其领导形象更容易与企业文化发生相互强化，容易延续这种领导认同。反之，继承者如果与创始人的价值观距离较大，与现有企业文化隔阂较大，那么员工的领导认同则有可能剧烈波动，发生突变，容易引起企业内部人心动荡。许多企业在传承过程中，常常为继承人选的问题而煞费苦心。而现实中也确实存在由于“继承人”问题而引起企业矛盾激发的，这类问题常常被归因于继承人的能力、魄力等个人特质方面，其实，员工认同是一个潜在诱因，正是创始人与继承人两者在员工认同上的脱节才造成传承失败。
第二，领导权威问题。继承者如果能够延续领导认同，则其领导权威更易获得。而缺失领导认同的继承者则很难在短期内树立领导权威。此时，继承者或者推动文化变革，推动其新的价值主张，强化其领导认同和权威。或者转而强化组织认同，推动制度化变革，缩小个人影响，树立组织权威。在这些变革中，有可能因为一开始领导权威的缺失致使变革难以推进而告失败。所以，一般而言，如果创业期企业发展良好，创始人更偏重于选择与自己秉性类似的继承者，这样更容易平稳过渡。如果创始人因为无力推动企业发展而易位换人，则更希望寻找与自己差异较大的继承者，以此来推动企业变革。
在家族企业实际的代际传承中，对继承者的选择总是期望在“亲与贤”中取得平衡，撇开传统家族主义影响的目的指向问题，家族企业创始人实则也是在“像不像自己”之间做出抉择。当然，对待家族企业传承问题不能简单视其为经济体，但也不能过度偏重社会文化一面。就其自身发展而言，在变动日益加剧的竞争环境中，家族企业的持续成长，一方面要依赖传承的平稳过渡，另一方面也还是需要在组织权威上有所突破。从这一点来看，选择继承者至关重要。继承者能够获得员工认同，树立权威对传承期过渡非常关键，而继承者能否在创业基础上，推动组织机制变革，强化组织认同和制度权威，这对家族企业的持续成长则至关重要。
同时，在了解了上述家族企业特征及其传承问题的基础上，由传承问题说开去，认同与权威对解释当代中国企业管理中的诸多问题都有其独特的解释力，并且也涉及到组织管理中许多一般性命题。
第一，领导者与企业文化。家族企业的一个突出特征就是创始人对企业文化的塑造，一般情形中，家族企业的企业文化都有非常浓烈的第一代创始人的“烙印”。由前文可以知道，领导者对文化的“控制”更易形成员工的领导认同，从而强化其领导权威。一方面我们知道，领导权威对企业管理至关重要，尤其是企业变革，常常需要领导权威的推动；而另一方面，领导权威的强化往往导致制度权威的崩溃，当领导凌驾于制度之上，其权力则被无限放大，常态管理所需要的“制度化”则无从谈起。所以，领导者是否需要将过多的个人色彩融入企业文化塑造，是一个两难困境。而这也并非家族企业面临的挑战，包括一些相对强势的国企领导，其个性色彩也被有意无意地带入企业文化，其利弊问题，并不能等闲视之。
第二，魅力型领导的权威基础。个人魅力权威与理性制度权威自韦伯以来，一直争论不止。被员工认同的领导的“魅力”并不止于其个人特质、能力这个层次，更在于被文化塑造的员工的期望与领导特质之间的契合。借用Barnard“权威接受”的逻辑，魅力型领导的权威基础正在于员工的接受，而员工接受的根源则在于富于领导者特质色彩的企业文化对员工的影响和塑造。更进一步来说，人在一定程度上都是被文化、历史和传统塑造的，这形成了生活在此中的人“习焉而不察”的文化心理结构。所以，被人们接受的、认同的领导其实是契合这种文化心理的领导。今天中国企业中许多被广为传播的魅力型或教父式的成功领导，其实在一定程度上，都可以从中国人的文化心理特征中找到某些印证。魅力型领导的权威基础，并不简单的是领导的个人特质，而是这种特质与文化的契合。在此意义上，企业中的许多困境都只能“因势利导”，而不能颠覆变革。文化传统的传承与转化是一个漫长过程，而许多企业管理中的难题其实也只能在此文化变迁过程中得到解答。
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