内部市场化体系在公司中的实际应用
李小露
(杭州优时软件有限公司，浙江 杭州 310007)
[摘 要] 公司管理模式采用的是职能管理，未推行内部市场化之前的现状：员工积极性差，吃大锅饭，绩效考核无法落实，各部门之间互相推诿等。推行内部市场化之后，以上各种问题都迎刃而解，市场占有率也逐渐上升，取得良好的效果。
[关键词] 内部市场化；实际应用；公司
1 背景描述
1.1 基本情况
(1)公司成立于2000年，是一家软件企业。在初创时期，软件行业刚好处于高速增长时期，公司迅速在市场占据了一席之位。随着产业规模迅速扩大，越来越多的企业加入瓜分市场的行列。公司市场份额日益减少，管理的不规范，加剧了利润的亏损。
随着人们生活水平的提高，人们的物质生活得到了极大的满足，对于精神生活方面的追求也越来越高，传统的旅游已不能满足人们的需求，少数民族传统体育和体育旅游的结合，不仅给人们带来精神的愉悦和寻求刺激的体验，也能够促进民族传统体育文化的传承与发展，同时还能促进云南民族地区的经济的繁荣，坚持生态旅游的发展道路，加快少数民族传统体育旅游资源的转化，对于云南民族地区的经济和社会发展有重要意义。
(2)ERP软件产品市场需求分析。从2013—2014年期间市场占有率逐渐降低，自公司2015年引入内部市场化后市场占有率逐年增长。
(3)商业模式。公司研发部门研发产品架构，销售人员接受客户订单，工程实施人员到达客户现场后根据客户的需求，在公司原有产品架构的基础上进行再次开发或者修改，从而达到满足客户个性化需求的管理软件。
1.2 公司管理现状和存在的主要问题
第一，无计划无预算，造成公司业绩波动起伏较大，资金短缺时影响工资的发放，从而影响员工的稳定性。第二，新产品的研发能力薄弱，虽然引进了技术能力较强的研发人员，但是对此部门未制定一定的指标，故研发成果效果甚微。第三，绩效管理严重脱离公司实际，沦为形式。第四，员工未发挥主动性和潜力，坐等吃大锅饭。第五，部门协调困难：经常会出现一个部门人员无事可做，另外部门项目严重缺人。
1.3 选择内部市场化的主要原因
(1)变革前组织架构：实行总经理领导的职能中心制，如销售中心、实施中心、研发中心及后勤等。
2 总体设计
第一，需要管理层尤其是总经理的高度支持，一般总经理对此的认识程度，直接影响着公司政策的执行深度，从而关系着公司发展的成败。第二，实施后公司会在销售利润中心与生产利润中心下级进一步细化二级利润中心，精细核算每个部门的利润与成本，甚至精算到每个员工。对此公司根据核算、考核及细分化的要求自行开发相应的ERP软件。
国内市场：据协会监测的24个省份数据显示，中国磷酸二铵批发价格周环比总体稳定，局部涨跌互现。其中，河南、湖北、新疆3省价格分别上涨67.5元/吨、29.7元/吨、6.3元/吨；山西、甘肃两省价格分别下跌78.7元/吨、50元/吨。中国磷酸二铵零售价格周环比持稳，局部价格上涨。其中，安徽、河南、湖北3省价格分别上涨50元/吨、10元/吨、25元/吨；山西、四川、甘肃3省价格分别下跌 98元/吨、16.7元/吨、50元/吨。
3 应用过程
3.1 变革前后组织架构变化
第一，内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理。第二，以行政手段管理企业内部经营活动，人为因素对经营的影响较大，难以形成规范的企业经营制度。第三，缺乏有效的绩效考核机制。
根据式(17)，在多脆弱性变换情况下，当S→∞时，asp的极限只与interval 、n、τ和f(T)的取值有关.证毕
(2)变革后组织架构：将销售转化为利润中心，生产利润中心整合为实施、研发，主要是涵盖成本管理的环节，更有利于降低成本，后期会在销售利润中心与生产利润中心进一步细化二级利润中心，打破了各自为政的现象，精细核算每个部门甚至到每个员工的利润和成本。
3.2 参与部门和人员
第一，成立内部市场化实施小组，由总经理担任组长，各事业部经理担任组员；成立运营管理部，处理内部市场化变革日常事物。第二，销售利润中心可以按客户行业性质进行细分，划分为化纤利润中心、珠宝利润中心、服饰利润中心等；生产利润中心根据工作内容不同细分为研发中心部和工程实施中心。第三，对销售与生产内部市场化定价，根据每家客户需提供工作量及需安排人数的多少来进行定价。第四，建立一套管理会计报表，用来独立核算各级利润中心经营状况，同时确立销售利润中心收入确认标准：合同额及回款额；确立生产利润中心收入确认标准：回款、项目开发或实施的完成进度。第五，建立利润中心计划预算，按年做预算，分解到季度计划、月计划。利润中心计划及预算需包括收入、成本、费用、利润及实施计划，含关键业务指标、业务策略、业务资源投入等，经公司批准后实施。第六，建立利润中心有效绩效考核激励计划，按月考核，按月兑现，激励员工，提升积极性。第七，利润中心应根据企业业务性质、业务规模及流程建设、风险把控能力、员工职业能力等进行综合授权，能控制风险的业务应尽量授权利润中心。
3.3 实施内部市场化的资源、环境、信息化条件
第一，应用内部市场化的目标。激活员工队伍，创建全面预算，建立销售、研发、实施利润中心，完善绩效激励方案，让员工主动降本增效，同时把市场压力传递给企业内部，培养经营人才。第二，应用内部市场化的总体思路。先做组织结构调整，研发-销售-实施相分离，把研发、销售、实施分别转化为利润中心，同时在利润中心内部进一步细化责任单元，厘清授权机制，规划财务独立核算系统与绩效考核激励系统，让组织自我驱动，自主经营，有效运转。第三，内部市场化的内容。内部市场化包括组织结构调整、细化责任单元、定价机制、授权机制、财务独立核算系统、绩效考核激励系统。第四，内部市场化的创新。公司改革前的管理中无预算，缺乏事前规划，经营收支完全受业务实际收款情况牵制，会不时出现资金非常充足或者资金短缺而造成无法支付货款的情况等。现在通过内部市场化，各个部门划分好各自的利润中心，结合更新后的绩效考核政策做好跟现实更接近的全面预算。让员工成为利润中心，为了完成利润指标多拿奖金，各利润中心必然主动降本增效，从而使管理会计驱动公司做组织与管理变革，直接为企业创造利润。
3.4 实施内部市场化的具体步骤、利润中心授权
公司所有部门和人员都参与，新增两个部门：运营管理部和预算管理委员会。
3.5 在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
内部市场化，将销售与生产转化为利润中心，定价是关键。鉴于内部定价基本无市价格做参考，如何评判销售与生产各环节的价值贡献度最为重要，这就需要运营管理部召集销售、生产、财务、公司管理层等相关人员集中商讨如何定价，在历史数据与价值贡献度基础上共同商定价格，直到各利润中心达成一致。
4 取得成效
第一，应用内部市场化。公司2015年营业收入比2014年同比增长8.30%，2016年营业收入比2015年同比增长18.66%。2015年利润比2014年同比增长92万元，2016年利润比2015年同比增长285万元。2015年实施内部市场化后，逐渐减少了亏损金额，并于2016年实现了扭亏为赢。第二，对解决公司管理问题情况的评价。有效地解决了公司员工积极性不高，各自为政，员工对成本与浪费漠不关心的状况，成功建立让员工主动降本增效的机制，激发员工潜力与积极性。第三，对支持制定和落实战略的评价。有利于员工主动降本增效，有效绩效考核机制的推进让研发人员主动开发符合市场需求的产品。第四，对提升单位管理决策有用性的评价。有利于管理层能一目了然哪些部门哪些人哪些产品能给公司带来价值，反之不能带来价值的产品及人员采用优胜劣汰政策进行考核，从而可以配置优质资源最有竞争力的产品、客户及员工，推动后进部门改进发展。第五，对提高单位绩效管理水平的评价。有利于绩效考核激励科学落地，通过各项贡献指标衡量各部门和员工对公司的价值。
5 经验总结
第一，实施内部市场化的基本应用条件。首先需要总经理的高度支持，这是企业管理变革的领头羊。第二，内部市场化成功应用的关键因素包括：公司管理层的支持、全面预算的推进、科学的定价，具有有效的绩效激励方案。第三，对改进相关管理工具方法应用效果的思考。在应用过程中，预算编制、利润中心的划分、授权机制、绩效考核机制等每一环节都必不可少也同等重要，任一环节都不能流于形式或是光有政策而不落地，否则效果就会降低甚至无任何效果。第四，内部市场化在应用中的优缺点。优点是通过有效的绩效考核政策调动员工积极性，打破大锅饭，使每个员工与公司融为一体，给公司创造更高的价值。缺点在于需要增设运营管理部及预算管理委员会，投入更多的人力加大公司一定的人力成本。定价成了最核心关键点，定价是否合理公平直接影响每个部门的贡献。第五，对发展和完善内部市场化实施的建议。首先要改变集权式的管理模式，认同内部市场化的推广，强化企业文化建设。深化细化资金预算编制，重点研究收入、成本、负债等对经营的影响。第六，对推广内部市场化实施的建议。对企业而言，财富最大化是企业管理的最终目标，节约成本费用就是其中一种可以自我管理的方法，从公司推广内部市场化前后的财务数据来看，作用是显而易见的。内部市场化还是很值得各行各业企业学习和推广的。
废水分为爆珠工艺生产废水、油墨清洗废水、香精提取线废水共3种。考虑到3种废水的特质，为确保后续工艺系统运行的稳定性，拟采用分质预处理手段，对爆珠工艺生产废水和油墨清洗废水分别进行预处理。
参考文献：
[1]荣金昌. 企业内部市场化管理中的定额管理探究[J].财会学习，2018(2)：115.
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.31.066
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