再造企业——析哈默的“企业再造”，本文主要内容关键词为：企业论文,析哈默论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国的“企业再造”声势不小。有报道说，到20世纪90年代中期美国75％-80％的大公司已经开始再造，美国公司花在再造上的钱超过70亿美元，有人说，美国企业再造是导致90年代美国企业超过日本企业的重要原因。
声势浩大的再造运动对中国企业也有不小的影响。在四年前，海尔也选择了“再造”，至今虽取得了不少成绩，但仍“在雾里行走”，并说：“再造尚未成功，海尔正在努力。”
怎样认识这场“再造”运动？我国企业应采取何种态度对待之？这是本文想讨论的问题。
何为“企业再造”
真的是整个企业都在重新构造吗？“再造”究竟指的是什么？
在上世纪80年代，迈克尔·哈默等人发动了这场“企业再造”运动。当初，用“再造企业”这个词，哈默的解释本意是：“推动企业对经营模式进行根本性的变革，从最基层的地方出发，思考企业经营的全部问题。”“企业再造这一理念的核心内容就是对企业进行根本性（radical）的变革。”既然是“全部问题”“根本性”变革，必然是指整个企业。
这位被誉为90年代管理学四大宗师之一的迈克尔·哈默先生，在回顾了十年的“再造”实践之后，对“再造”的本意重新作了澄清。在他的新著《企业行动纲领》一书中在叙述了他当初“再造企业”的本意之后说“然而我的看法错了。”哈默在此对其当初的本意作了明确的否定。然后他说：“我依旧认为，商业领域里的重大变革需要采取根本性的方法加以应对。但是，我不再把根本性（radical）看作阐释‘企业再造’这一经营理念的核心概念，最起码它已不是最重要的概念。现在，我感到最能够准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词。我为能够找到这样恰当的一个词而感到十分高兴。”他接着写到：“对企业来说，‘过程’就是在经营中实施业务流程。”
根据哈默的最新解释，我们可以澄清这一理念的含义。准确地讲，“企业再造”应该是“业务流程再造”，这是毫无疑问的了。
何为“业务流程”
先看哈默对“业务流程”的解释，在他的新著《企业行动纲领》中写到：“‘业务流程’是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为用户创造能够带来价值的效用。不得更改一个字，这个定义准确的说明‘业务流程’的关键内容。”根据哈默的这种定义，我们用通俗语言概括地归纳出来，则“流程再造”就是“互有联系的一组业务活动过程。”
我们必须把业务流程的内容弄清楚，也许能帮助我们减少“在雾里行走”的状态。
按照哈默的说法，这些过程必须加以“组织”和“协作”，就是说，上述各个活动过程，有组织地紧密联系在一起，构成一组活动过程，就是哈默所说的“业务流程”。
弄清业务流程的内容之后，就到了本文要探讨的主题：“业务流程再造”能代表整个企业再造吗？除业务流程之外，还有没有更重要的内容需要再造？有。回答是肯定的。
不能仅凭业务流程界定企业
如果我们上面的求证是正确的，显然不能仅凭“业务流程”来涵盖或界定企业全部。也就是说，一个企业的生存与发展，仅仅依靠“业务流程”的先进是远远不够的。比如，业务流程表述了如何满足客户效用的活动过程。但没有表述企业如何开拓和把握市场的能力。也没有表现企业运用战略与策略的能力，更没有表述这企业的技术水平和创新进步的能力和状况。“业务流程”所表述的能力，只是企业能力的一部分。对此，哈默本人也有说法，他在《企业活动纲领》一书“序言”中指出：“我想强调的是，‘再造’不是增强企业竞争力的灵丹妙药。要想打败竞争对手，‘再造’只是解决方法之一。”哈默这里的“再造”肯定是指“业务流程再造”，也就是说，除了“业务流程再造”之外，还有许多内容要另行考虑，首先就是企业能力。比如：开拓把握市场的能力，经营战略，策略的选择和运用能力，技术进步、开发和创新能力，内部管理能力，企业文化能力等。
任何一个可持续发展的企业（不说大企业），必须具备这五大能力，能力和过程不是一回事，不能以过程代替能力，而且能力也是过程的基础。不具备能力条件，就没有活动过程。“皮之不存。毛将附焉？”企业的业务流程，都是在企业这些基本能力的基础之上活动的。凡这五大能力强者，过程活动问题也较容易解决。海尔把日清日高这种管理能力和企业文化能力作为流程基础，是对能力和过程之间关系的自然表露。
能力状态和活动过程在一个企业内是共生的两大类要素，两者比较，能力要素更为重要，能力要素决定企业设计，生产什么样的产品来满足顾客，决定着产品的物美价廉，是满足顾客的效用价值的主力军；业务流程要素是把主力军决定的产品及时圆满地输送到客户中去，它像是服务大军。能力要素不仅是活动过程的基础，也是企业生存的基础，业务流程的改善只是企业综合能力的补充。（两类要素客观存在的关系，请见上表）
如此说来，是否抹杀了哈默提出的“业务流程再造”的革命意义呢？不是的，因为。美国企业是在成熟市场经济中成长已久的企业，他们认识能力要素较早，企业家都十分重视能力要素的培养，使之发育较充分，能力要素的建设已久，企业规模较大，能力较为成熟。与此同时，对业务流程的认识和业务流程中存在的问题认识较晚，由于企业规模越大则流程越复杂，业务流程存在的问题认识不够。在这种情况下。业务流程问题就成了美国企业的主要问题，不仅如此，客户经济时代要求企业贴近客户，企业从生产型转向服务型的总趋势，提高了业务流程环节的地位，在企业能力成熟之后，便上升为主流程，成了企业的主要问题。服务大军成了主力军，这就是哈默业务流程再造理论出台的历史背景。
哈默等人适时地推出业务流程再造理念，是对西方企业的一大贡献，填补了上述公式中的因子空白，受到企业界的热烈欢迎。
界定企业存在上述两大因素的说法，在美国也存在。在考察一个企业是着重于能力要素还是着重于业务流程的选择中，哈默和他的伙伴选择了后者。《再造公司》一书著者之一詹姆斯·钱皮在他的新著《企业X再造》一书“后记”中写道：“其他一些营商策略专家则认为，界定一个企业的重点在于对其竞争力的考察。而迈克尔·哈默和我一直在强调业务流程的重要性。”哈默等人的业务流程再造受到了如此欢迎，说明他们的选择是对的，适应了西方企业尤其是大企业的需要，使这些企业从忽视“业务流程”，不识其重要性中拯救出来，解决了西方企业的主要矛盾。这是哈默的功劳。
态度
我国企业的情况与美国企业情况大不相同。我国正处在经济转型时期，市场经济尚欠发育，企业未经过成熟市场经济的洗礼，企业能力要素的发育普遍欠佳，或者说是刚刚起步。像海尔那样能力要素相对成熟的企业还如凤毛麟角。就连海尔这样的明星企业也承认它与西方大公司存在着巨大差距。《海尔再造》一文中这样写道：“就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的张瑞敏。却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距，张瑞敏一直在思考着一个现实而又非常严峻的问题，此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步，靠什么优势与国际化大公司竞争？”
这段描述除了说明我国企业的差距首先是能力差距之外，也还给中国企业提出必须重视业务流程问题，而且业务流程广大到企业之外，企业之间的联合合作技巧和机会，也是大企业必争之地，哈默在他的新著《企业行动纲领》一书中，专门有一章讲“推倒公司的外‘墙’”，要求企业“竭尽全力与其他公司全面合作”。
反思和变革
西方理论发展如此之快，我国企业怎样思考和对待呢？
像海尔、联想这样的大企业，尽管比国际化大公司还有很大差距，也要同时考虑三大因子的再造，还不可忽视基本能力的再造。对于我国绝大多数企业来说，企业规模不大，企业能力要素发育尚不充分，首先应当考虑基本能力的再造。因为，基本能力仍然是我国大多数企业，尤其是中小型企业的突出问题。举一个例子：有名的巨人集团老总史玉柱，仅仅凭开拓市场能力这一条，就创业成功；随之又因为缺乏经营战略和策略的应用能力而失败；在一败涂地之时，又凭着开拓市场的能力而复出江湖干出一番事业。在史玉柱成功、失败又成功的反复中，显示了能力要素的突出作用，而业务流程并没有在其中显山露水。
大企业又怎么样呢？以联想为例，这也是明星企业。联想副总裁刘军说：“多年的高速发展已经让我们大家太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100％成长的成就感，太迷信自我的判断，这所有的内忧外患，都说明了我们还太年轻，还没有完成九死一生的凤凰涅槃，我们的未来还有很长的路要走。”有报道说：2000年联想宣布在三年内“从产品技术、应用技术逐渐逼近核心技术”，“希望用3到5年时间拥有成为业界标准的技术，达到世界级高科技企业的标准”，联想最终成为“服务的联想，高科技的联想，国际化的联想”。从以上刘军的讲话和联想的目标可以看出，联想目前为之奋斗的主要内容仍然是企业基本能力。只有依靠基本生存能力，才能完成九死一生的凤凰涅槃。
海尔、联想尚且如此，恐怕没有一家大企业敢说他的基本能力已达到国际水平，敢说现在的主要矛盾已不是企业能力问题了！
所以，笔者建议，我国企业在选择业务流程再造之时，一定要考虑自己已经具备的基本能力是否已经相适应，如果尚不适应，首先应该考虑能力要素的建设，而后再考虑业务流程再造和企业X再造。或者说，在考虑业务流程再造和企业X再造之时，不要忘掉自己的基本能力建设的条件支撑。也就是说，我国企业应有自己的“再造”，应当以能力再造为中心，进行反思和变革。
“再造”之路
迈克尔·哈默已经声明：“不再把根本性（radical）看做阐释‘企业再造’这一经营理念的核心概念”。我国企业应怎样对待呢？笔者认为，我国企业应该坚持“根本性”这一理念。我们太需要“根本性”了。这是因为，我国企业是从计划经济体制转轨到市场经济体制之中。没有“根本性”的理念和措施，难以完成这种转轨过程。再者，我国企业能力水平低。规模小，面临入世后变化的挑战，如果没有“根本性”的理念和行动，难以适应新形势的要求。所以，当哈默把“根本性”从主要位置上移出时，我们的企业不能也跟着走，我们应当加以应用，而且感谢哈默给我们提供了“再造”一词中“根本性”含义，我们很需要这一词汇。哈默说：“商业领域重大变革要采取根本性的方法加以应对。”对我国绝大多数企业来说，重大变革之事，首当其冲的正是基本能力的建设。只有企业能力建设才最适合使用“再造”二字，企业能力最值得进行系统的思考和根本性的改善，故称为“再造。”应当大声疾呼：把我国企业引向“再造”之路，首先是“能力再造”。