你的业务员在销售其他公司的产品吗？，本文主要内容关键词为：业务员论文,产品论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
A是一家品牌力颇强的女式休闲服品牌，总公司在广东，它的专卖店在北京各大百货公司的覆盖率相当高。小周是A企业北京分公司的新业务员，他在进公司不久看到：分公司的几个大哥大姐整天忙忙碌碌，进进出出，还常常有电话找他们，听起来都是在讲服装业务的事，有时他们一出去还要忙一天。小周开始时很佩服他们，因为自己总是没法达到这些。“前辈”的忙碌程度。他以为这是由于自己业务不熟——从一件事就可以看出：人家填工作日报表只需要十几分钟，甚至几分钟，而他起码需要半个小时。
但他也很疑惑：既然他们的卖场有那么多情况，为什么填起日报表来却这么快？而且他后来发现这些同事的办事效率并不高，很平常的一件事，往往要拖上一两天才做完。
答案终于在一天傍晚冒出水面。
小周这天和公司另一业务刘姐去某百货查账，办完事，刘姐接了个电话，小周听到她说：“今天还行，我拿了两件，30进的，一件85出的，一件45出的。”小周很奇怪：本公司没有这个价位的产品啊？为了弄明白事情的由来，他请刘姐吃饭，终于听到了前辈传授的“真经”：
原来分公司里好几个人外边都有自己的一摊生意，甚至包括分公司经理。像刘姐，她已经在两个批发市场租了摊位做老板了！凭着她对货源的熟悉、对公司调研的服装流行趋势信息的熟知和对服装零售业务的了解，她的摊位早已是那两个服装批发市场中的佼佼者。
刘姐劝小周也出来搞，她说等过几年各式服装的品牌一多，价格下来，休闲服就难做了。但小周怕自己能力还不够，说想先将自己手头的业务搞好。
刘姐说：“你傻呀！你看我们，当年多辛苦把北京的市场做起来，现在公司对我们不仅理会少了，还老提意见，让我们再做好一点……他们也不看自己什么牌子——又不是耐克！你可千万不要使全力气，把劲使光了，销售上去了，公司又一道催命牌等着你呢，累不死你！”
小周点头称是，最后对刘姐说：“什么时候去学习一下大姐您在批发市场里的‘小业务’？”……
企业对出门在外的业务员一直是绞尽脑汁，这里怕业务员太抱团、搞区域本位主义，那里怕业务员独占企业客户资源，于是有的企业想出了“换人游戏”，不让每个业务人员总是呆在一个市场，而是经常轮换。但是，对于在外业务员的管理，还有一个问题困扰着很多企业，这就是我们在上面案例中描述的：我们的业务员身在曹营心在汉，原本3天办完的事现在要5天，不是因为能力问题，而是因为在做兼职，这等于是在浪费企业资源，更糟糕的是：拿自家的薪水，销售其他公司的产品，甚至连竞品的利润都不放过。
业务员出现这种情况的原因是什么，我们又应该如何降低业务员兼职的比例呢？
销售人员为何“红杏出墙”
我们企业的销售人员为何会在市场上利用企业的资源来销售其他公司的产品，甚至是竞争对手的产品呢？原因大致有以下几点：
一、企业产品品种不能满足客户需要。如果下游企业想销售同类各个层次产品的时候，而公司暂时又没有，销售人员就会找兼职了。
业务人员由于长期在外，对整个市场行情比较了解，跟自己辖区的客户也比较熟悉。如果自己公司的产品品种不多，而用户要的品种较多时，销售人员就会通过兼职来弥补这一缺陷。有时市场巡视员会发现，在加盟自己品牌的服装专卖店中，竟然在出售别的品牌，而且还就是从自家业务员那里进的货！其实，这是业务员在和加盟商一起，填补自己产品线的空白，满足市场的要求。否则业务员和加盟商不仅觉得收入受影响，还会觉得亏待了自己的市场感觉和市场知识。
但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，必然没有足够的时间保证自己产品的销售。原本公司需要3天办好的事情，可能会拖到5天。很显然，这是销售人员找兼职的原因之一。
二、销售人员销售与公司产品互补的产品。即使客户开始没想到要从业务员这里得到其他种类产品的供应，但由于销售人员和自己辖区的客户交情较好，他就可能兼职销售客户需要而与公司互补的产品。如医药代表，可能同时向自己的客户推销医疗器材。销售人员的成功率也确实较高，一般客户都会买销售人员的账。
自发状态尚且如此，更何况生产相近产品的厂家在千方百计地寻找着这些业务员。他们在招收新业务员的时候也会特别提醒人力资源部的人：在与前来应聘的业务员进行初期电话联系时，千万要讲明不会泄露应聘者信息，并在打回访电话时防止“不慎”透露自己是另外一个公司的，有什么事要找这位业务员。
三、销售提成未能达到销售人员的预期收入。当然，业务员脚踩两只船不是他们的心血来潮，这里经常会有一些个人原因掺杂在内。多发情况是，公司雇佣的销售人员处于其家庭生命周期的不同阶段，对金钱的需要各有不同。例如一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而还有些人则厌倦了单身汉的生活等等，这些都是客观存在的事实。如销售人员感觉家庭负担较重的话，他就可能“拼命”赚钱；而如果公司业务没有让他感觉到有满足感或没有给他更高的发展机会的话，他立即会选择第二职业来弥补自己在一个公司收入的不足。
四、销售人员职业道德不行，销售竞争对手的产品。
上述是以“善”的眼光看人，而有些销售人员则认为市场是自己辛辛苦苦开发出来的，市场和客户都是自己带给企业的，客户资源从头到脚都是自己的，甚至客户也对他说“只认你，别的都不认”，这种心理就会导致业务员的私心膨胀。
此时，这些业务人员根本不会考虑：市场虽然是自己开发的，但如果缺少了公司的资源，你很可能也不会成功。个人资源的增加一般都会使业务人员不再理会其资源的“公共部分”，他认为有充足的理由去做自己的事，甚至销售对手的产品，来获取更多的利润，或者准备带着自己的客户一起跳槽。
五、企业对业务人员的考核制度不科学，只重结果不重过程。
例如，销售人员填写的访问报告，有些销售经理可能根本没有花时间来仔细阅读，最终导致我们的销售人员在一天之内可以填写很多销售访问报告。销售经理也不在每周进行销售总结（即销售周会），导致公司根本无法知道业务人员的所作所为。
六、企业不注重与自己的业务人员进行沟通，业务人员对企业没人忠诚感。事实上，大多数中小企业对其与销售人员之间的关系，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤人员能够帮常年出差在外的业务人员多做些服务工作，比如换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人来取……这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业，它们没有实力去做更多福利投入，但这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。
销售人员并不是生活在企业这一个环境中，他还拥有家庭和其他生活环境。如果他最亲近的生活环境没有得到足够的重视，那销售人员一般就难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观也会普遍缺乏认同感，始终将自己视为“打工仔”。这些问题形成了对销售人员管理的障碍，最终也难以让他们形成对企业的忠诚。
当然，上述只是一些典型原因。我们看到，在保持业务员水平一定的前提下，多数兼职原因来自于企业自身。很多做市场的人知道，老板们往往觉得自己的产品是个完美无缺的金娃娃，不可能打不开市场，因此导致企业的销量目标定得太高，销售人员没法完成，因此也就只能领到基本工资。尽管很多人都知道销售人员一般是企业中薪水最高的人，但他们并不知道销售人员完不成任务时的惨状，后者甚至连自己的请客费用都没得报，最后只能靠销售其他公司产品来维持收入。
靠双管齐下保证忠诚
如果仅从销售管理这边看，其实在现实中已经摸索出很多方法来防止业务员的“两面性”，但有两个原则要注意：
一是不要只重制度不重感情，这是坐在办公室里设计管理制度的人的常见病；也不要只重感情不重制度，这是一线经理的常见病。关键要上下一致，双管齐下。
二是不要老是好高骛远，一上来就想着要“提高”业务员忠诚度。对待业务员，不妨先看看管理方有什么已有的措施没有执行好，然后努力去“保证”忠诚度不再流失。这样做可能要比采取新措施更为省力，也更能减少动荡。
建立合理的日常管理制度和有效的绩效考核制度
没有规矩，不成方圆。销售管理制度作为销售队伍管理的最核心的内容之一，不但为销售队伍这个层面所关注，而且整个公司也同样注意。销售管理制度主要涉及日常管理制度和绩效考核制度。
日常管理制度建立之初，许多公司没有根据企业所面对的实际情况制定具体的制度，而是照搬书上现成的东西。那些条条框框堆起来的报表，指标数以十计，设计者照抄不误，如客户拜访量、时间控制情况等等，林林总总，结果是业务员下去以后，上午走一走，中午吃顿饭，下午躲在外面编报表。月底季度考核的时候，由于表格量非常大，大家更是拿着笔和计算器挥汗如雨。如此出笼的表格，其准确性和真实性又怎能让人放心？一来二去，这些东西便成了摆设，成了过场，流于形式化。而一有意见了，又朝令夕改。
因此一开始，企业就应根据实际情况，设计一些真正便于公司对业务人员进行管理的日常管理制度，如：每天上班之前向销售经理或公司总部报到，且只能用当地的固定电话，以好判别；出差费用的报销发票上，需写明是什么时间、从哪里到哪里的费用，这样就可判别业务人员的话是否真实。这样就避免了业务人员一天填很多访问报告的问题，同时对业务人员的日常活动也非常了解，控制了营销费用。
我们的绩效考核制度也不能只重结果，还要看过程，使销售人员的销售都是“阳光下的销售”。其实，一般企业实行绩效考核有两个目的，第一个就是对表现好的业务人员进行提升；其二，便是销售提成。我们大多数企业采用的业务人员考核制度都是为着计算销售提成的。当然真正应该做到的是：使企业的销售人员成为企业收入最多的一个群体。只要业务人员符合公司政策，其销售提成就应该不封顶，这也是对业务员业绩的一种肯定。这样激励业务人员心无旁骛地追求自己业绩的增长，没有时间、精力和动机去销售其他公司的产品。
同时，销售量反映的业绩也作为提升的依据，而且仅以此为依据。但事实上，业务人员的提升不光靠业绩，还是看这个业务人员是否适合做管理者，必须用另外的方案来考察。企业要多听听一线人员的意见，不断地调整寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法。
用人情来培养业务人员的忠诚度
企业制度往往是无情的，但我们的执行者应该有情，这样才能给常年奔波在外的销售人员一种“主人翁”的感觉，而不要老怀有“打工仔”的潜意识。“无情的管理，有情的领导”，这是我们管理的原则。
在促进业务员发展的过程中，当然包括针对企业发展去制定出相匹配的员工培训计划，同时结合销售人员的具体需求进行培训。但要注意，这种培训不应该是死板而程式化的。最好的培训是那种一对一、面对面的培训，这种培训的最佳执行者就是一线销售经理，而这种培训之所以对业务员的忠诚度有莫大的帮助，正在于它把技术辅导和情感交流结合在了一起。销售经理在轻松的氛围中与业务员谈天说地，正好把培训和个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。
多数以销售为导向的企业，在人员激励方面多采取销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。这样的激励手段往往都显得生硬有余、亲情不足。因此，我们企业还应该采取多元措施，培养员工对企业的忠诚度。
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