印度企业何以在全球崛起？，本文主要内容关键词为：印度论文,在全球论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1860年，贾姆谢特吉·塔塔创建了印度历史上第一个私营企业集团——塔塔集团。过去70多年，尽管身陷国殖民统治、独立后半封闭半管制、自由化与全球化三个截然不同的发展环境，但印度私营企业总能顺势而为，至今已发展为一个庞大的群体。在印度，最大的500家公司中超过75%由家族掌控。在信息技术、电信、电力、石油化工、钢铁、水泥、化纤、汽车、铝、制药等产业领域，几乎均由家族企业掌控。
得益于畅旺的股市，印度十大家族的财富总值在2006年达到了1925亿美元，占印度2006年GDP（7785.21亿美元）的25%。在《福布斯》杂志“2007年全球最富有的人”，有8位印度富豪跻身前百位，有4人跻身前30位。根据2007年11月《福布斯》杂志按国别计算的各国富豪榜数据统计，印度富豪的财富在半年多时间内进一步剧增。其中，印度最大家族企业——信实集团董事长穆克什·安巴尼个人财富达到约500亿美元。目前最富有的印度人是“钢铁大王”拉克什米·米塔尔。米塔尔钢铁集团在2006年以高达320亿美元的价格收购了欧洲第一大钢铁集团卢森堡的阿塞洛公司。米塔尔钢铁集团因此跻身为一个年产钢铁1.16亿吨的行业之王，占全球钢铁市场份额10%，产能比排名第二的日本新日铁公司高出3倍以上。2006年阿塞洛一米塔尔钢铁公司营业额达到685亿美元，排名《Fortune》世界500强的第63位。
在多年发展历程中，印度家族企业在管理水平和财富上都有相当的积累。同时，印度推行改革以来，基本奉行国内改革与审慎开放政策，甚至是不开放的国策，客观上为家族企业的进一步壮大提供了一个较好的国内市场。值得注意的是，在钢铁、石化、软件外包与信息服务、制药等竞争激烈的全球性产业中，一些印度家族企业的生产或服务规模，在全球同行内比较已具有较强的竞争优势；印度家族企业并不过度依赖劳动力为基础的低成本制造能力，而更多是从产业链、全球化经营、商业与技术模式创新、管理等方面，提升企业的综合竞争力，谋求在全球经济一体化中的发展和领导地位。
多元化经营
印度家族企业在多年发展历程中，实现了多元化经营。从它们所进入的产业类别与顺序来看，在早年依靠制造业立足之后，大多能够向服务业拓展。即从钢铁、汽车、化工等制造业向电信、金融、软件、咨询、零售等服务业扩张。近年来，印度的信息技术、金融、文化、教育和医疗等服务业快速发展，服务业收入已成为印度经济的增长点和驱动力，占2006年GDP比重已升至56.1%（中国服务业在2006年贡献了41%的GDP）。
信实集团是多元化程度最高的印度家族企业之一，目前业务范围涵盖石油和天然气勘探、炼油、石化、纺织品、金融服务及保险、电力、电信等产业，其收入80%来自国内市场，同时为印度最大出口企业。信实集团多元化战略开始于上世纪90年代初，其经营理念是：在各部门中引进最先进的技术、进行全球化运营。
近些年，信实集团在能源方面投资比重较大，超过50亿美元，且多为海外市场的战略性收购。在石化行业，信实集团的竞争优势比较突出，目前，信实炼油公司是世界最大的炼油公司之一。2004年，信实集团收购德国Trevira公司，进一步夯实全球最大涤纶制造商地位。在这样的一系列战略布局之下，信实集团已打造成以石油勘探、开采为基础，以化工产品为核心，并涵盖化纤原料到纺织品生产为一体的全球性产业链结构。
零售业是信实集团新的战略目标。2007年4月前，它已在印度新德里地区开设了100家信实生鲜超市连锁店。目前，信实集团正考虑从家乐福最大股东哈雷家族手中购入家乐福13%股权。
塔塔集团是印度历史最悠久的工业集团，以恪守商业道德而闻名，也是印度最受尊重的私营企业。目前，塔塔集团主要涉猎7个核心产业：工程、原料、能源、化学制品、消费品、服务、电信及服务（包括旅馆和房地产、金融、海外活动和其它业务）。2006年，塔塔集团总收入达到288亿美元，约占印度GDP的3.2%。
近年来，塔塔集团的另一个重要发展战略是全球化经营。借助海外并购，塔塔集团在钢铁、汽车、电力、茶叶、生物技术、保险、生命科学等行业取得了快速发展。目前，塔塔集团是印度市场最大的钢铁和电力企业，最大的豪华饭店连锁网、最大的茶叶生产商、最大的民族轿车生产商。
积极参与全球资源整合
近年来，印度家族企业在全球的战略布局，和相当积极的全球化经营，引起了全球范围的关注。与中国企业立足国内低成本制造优势，主要依靠加工贸易出口式的模式不同，印度私营企业更加注重内外结合的发展模式，以全球资源整合来提升其企业在全球的竞争力。印度大型汽车制造企业马亨德拉公司总经理马亨德拉说：“如果你不具有全球竞争力，你在国内市场也不会太平。”
印度传媒大亨、今日印度集团董事长兼总编辑阿隆·普瑞认为，印度私营公司参与全球竞争的原因来自于内外两方面因素：内因是自信，外因即国际竞争压力。印度私营公司业主意识到，只有主动走出国门，参与全球竞争与合作，才能真正立于不败之地。
根据印度官方统计，2006年印度企业境外收购266宗，涉及金额153亿美元，仅次于西班牙、美国、德国和澳大利亚。印度企业的平均境外收购规模也从3年前的每笔1000万美元上升到4200万美元。2007年前10个月，印度企业海外并购总额已经超过220亿美元，呈现加速扩张之势。
塔塔集团执行董事艾伦·罗斯霖认为，目前是一个让印度企业界兴奋的时期，原因不仅仅是政府采取了更加宽松的经济政策，更主要是印度企业加入到了经济全球化的浪潮中。许多印度公司的管理水平被行业认为是世界级的，不少企业具有非常强的全球资源整合能力，这为印度企业实施跨国购并提供了重要的保证。
家族企业是印度参与全球竞争与合作的主力军，在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争较为激烈的主流行业，都有了一定的作为。目前，已有20多家印度家族企业实现跨国经营，米塔尔、塔塔、信实、Infosys、Wirpo等已在全球范围赢得了相当高的知名度与行业影响力。像制药企业兰伯西和雷迪博士、汽车制造商马亨德拉公司、全球最大汽车底盘制造商Bharat Forge公司、特殊包装材料制造商Essel Propack公司、Runj建筑公司、Videocon电子公司等一批在印度市场领先的私营企业，也在近2年开始向全球市场进军，表现出较强的全球资源整合意识。
具有全球竞争优势的部分印度家族企业
资料来源：各公司年报，长江商学院案例研究中心整理
印度私营企业的海外扩张与全球竞争策略可以概括为：以海外并购加速推进“以我为主”式的全球资源整合。具体而言，可分为三个层次：一，围绕自身核心业务，通过海外并购，提高核心业务的竞争能力和赢利水平；二，从产业链的角度，实施海外并购，以提高对原材料、技术、品牌、渠道等的掌控能力；三，在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争激烈的主流行业，在全球范围内整合资源。
米塔尔钢铁是印度企业整合全球资源取得实质性突破的一个典型代表。从1976年建立自己的公司以来，拉克什米·米塔尔依靠全球并购策略打造出一个年产钢铁1.16亿吨的钢铁大王。更为重要的是，米塔尔钢铁还通过收购掌控了自身所需的60%铁矿石。强大的产业链控制力保证了了公司利润率位居行业首位。
在米塔尔钢铁的示范效应下，包括塔塔钢铁在内的越来越多的印度家族企业开始通过海外收购，加速推进各自的全球化经营战略。印度企业在许多主流行业和主流市场均进行了大手笔的尝试并获得良好的进展。
在印度本土，企业扩张存在着某些难以逾越的基础障碍。如贫穷落后、电力不足和电网超负荷运转等。一些规模较大的印度家族企业的发展规划已经超过了印度经济目前自身的可支持程度，这迫使许多企业主动拓展海外市场寻求更大发展空间。例如与米塔尔钢铁相比，尽管塔塔钢铁目前仍是印度本土最大钢铁集团，但二者的差距却越来越大。自2004年开始，塔塔钢铁开始效仿米塔尔模式，先后以4.86亿美元收购了新加坡Nat steel公司，以4.04亿美元收购马来西亚世纪钢铁公司。2007年1月，塔塔钢铁公司以122亿美元收购欧洲第二大钢铁公司、英国科鲁斯集团，将自己的产能从年产500万吨迅速提升至2350万吨，排名由全球第56位提升至前5强。
印度制药行业龙头企业兰伯西公司通过海外并购已经跻身世界常用药生产商前8强，年收入达到12亿美元，其中75%来自海外市场。印度另一家大型制药集团雷迪博士实验室在欧洲和美洲收购了4家公司，年收入达到6亿美元，其中66%来源自海外。从印度本土市场目前的医药消费能力来看，兰伯西与雷迪博士两家公司如果依赖本土市场生存，则难以跻身全球顶尖制药企业行列。兰伯西制药公司2006年开始在全球范围内寻找收购目标，以增强其在生物技术方面的研发能力。公司总经理Malvinder Mohan Singh指出，“我们之所以要在生物药品领域立足，是因为预期生物药品最终将取代化学药品。考虑到世界市场发展很快，加强生物药品研发对本公司具有完美的意义，我们将在这一领域获得战略地位。”
印度企业在能源方面的海外收购近年来势头很猛。2007年7月，印度能源企业JSPL与玻利维亚政府签署了一项协议。JSPL将在玻利维亚最大铁矿石矿区EI Mutun投资21亿美元，由此成为印度企业在南美地区最大投资项目。日Mutun矿区的铁矿石储量高达400亿吨。
目前，印度私营企业海外投资主要目的地仍集中于主流行业与欧美等主流市场，这显示出印度私营企业加快对欧美市场布局，坚定参与主流市场竞争的决心。
制药企业雷迪博士实验室主席安吉·雷迪说，“印度是不可阻挡的，我们海外并购的动力是：我们已经崛起，我们愿意承担风险，我们要一直向前。”毕马威咨询公司印度执行总裁维克拉姆说，“上世纪80年代日本企业走出国门，大肆并购海外企业；90年代韩国企业取而代之；现在轮到印度企业大显身手了。”他认为印度企业的并购才刚刚起步，今后5年至7年将有一大批印度公司走上全球舞台。
全球视野的商界人才
印度家族企业十分重视人才培养，关注下一代接班人的栽培。几代人以来，印度大家族习惯将子女送到欧美名校读书。在海外的求学经历有助于提升印度家族企业家群体的全球视野。同时，良好的语言与文化对接能力，可以使印度家族企业在与世界的交流过程中，更自由与自信。
近些年来，许多印度箱职业经理人不仅跻身全球顶尖跨国公司，并有相当出色的表现。例如，新近排名《财富》杂志“美国最具影响力的50位商界女性”首位的英德拉·努伊，她是美国百事可乐公司的CEO兼董事长，在她的领导下，百事可乐在过去3年间取得了强劲增长，2006年营业收入高达351亿美元，特别是全球业务，利润增幅高达21%。
联合利华公司的有许多印度裔的高级管理人员。现任食品业务总裁、印度人曼维恩德·邦加1977年加入公司，并长期担任非执行董事长。
印度高素质职业经理人群体在全球商界的良好表现，充分表明印度文化、教育及印度人的聪明才智与管理头脑，及其所具有的发展潜能。在未来全球化竞争中、具有全球视野与跨国公司实战经验的印度高素质职业经理人群体，将会有助于推动印度企业加速全球资源整合。
事实上，对于那些已经在全球市场崭露头角的印度私营企业而言，依靠印度人自身运营企业已成为常见现象。米塔尔钢铁、塔塔、信实等印度大家族企业，多年来的扩张发展也都是依靠印度人来完成。现在，这些印度企业又开始吸纳那些在顶尖跨国公司任职的高级管理人才，以他们全球视野与管理经验帮助其拓展全球业务。
全球知名人力资源管理咨询公司Hay（合益）集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究，确立了四个使印度CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素：执著地专注于成长和创新、高度利他主义的经商哲学、高度的坚韧力和诚信度、更为正式和职业化的人际关系取向。
从某种意义上说，企业管理界所取得的成就得益于印度社会独特的文化，而这种文化所带来的独立领导力和穿透力，恰恰成为印度企业在全球市场崛起的独特优势，客观上推动了印度企业“以我为主”的全球资源整合策略能够顺利推行。从长期竞争角度看，印度企业家群体的整体性崛起将成为印度企业在整合全球资源中取得优势地位的有力基础。其多元的阅历与全球视野，将推动印度企业在全球市场成为独特的竞争群体。
印度人才另一个值得关注的方面表现在创业市场。美国杜克大学与加州大学伯克利分校2006年1月发布的研究报告显示：过去10年，在移民创建的美国科技企业中，26%的企业拥有一名印度裔创始人，比例超过英国、中国、中国台湾和日本裔总和。从1995年到2005年，硅谷15.5%的初创企业是印度人创立的。报告进一步说明，在美国的印度移民都有很深厚的科学和数学功底，而且本身就说英语。印度人对英语的熟练使用保证他们可以与欧美人很好的交流，实现信息的无缝对接。
与印度家族企业的竞争力相比，中国民营企业近年来也同样进入快速发展阶段。但比较而言，中国私营企业在规模、产业分布、对中国经济的影响力等方面都不及印度家族企业。而在全球竞争、跨国经营、全球视野等方面，也同样可能是逊色于印度家族企业。
全球化竞争时代，全球资源的整合能力是企业生存的一个必要条件。如果考虑到“中国威胁论”的影响，以中国国企作为中国经济整合全球资源来应对全球化挑战是非常困难的。因此，中国民营企业应该成为中国经济参与全球竞争的一个重要力量，承担起更大的历史责任。从中印民营企业目前的发展情况来看，中国民营企业在许多方面可能需要更为积极的向印度家族企业学习，以尽快提高我国民族企业以全球应对全球的能力，进而使民族企业可以更好地分享经济全球化的红利。