试论国有大中型企业组织的变革，本文主要内容关键词为：试论论文,大中型企业论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
迈入21世纪的国有企业正在面临严峻的挑战。随着知识经济时代的到来以及中国加入WTO，我们将不可避免地直面跨国公司的强有力的竞争。国有企业以什么样的管理模式来合理配置战略资源，提高企业的核心竞争能力，这是摆在国企经营者面前急需破解的一道难题。
一、目前国有企业组织架构存在的问题及原因分析
20世纪80年代以来，国际上新的组织结构纷纷涌现，尤其是信息革命的计算机技术的应用普及，推动了企业的组织变革，美国和其它西方公司的组织结构正在从“金字塔型”向“网络型”方向转变。扁平化、弹性化、虚拟化、网络化是当今企业组织结构变化的总趋势，伴随着组织结构的创新，出现了诸如团队型组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、战略联盟型组织、边界模糊型组织等等，这是自泰罗的组织科学管理出现以后最汹涌的一次组织变革浪潮。
目前，我国国有企业的管理模式创新尚处于探索时期，许多大中型企业仍然沿袭计划经济时代的管理模式。这些传统的组织结构主要是以金字塔般的层次结构为主，内部的层次和职位等级分明，各种职能分割严密，不允许插手别人取权范围内的事。在这种管理模式下，伴随着国有企业规模的扩大，特别是母子公司体系建立以后，往往会出现一些“大企业病”。其表现“症状”是：
1、组织规模膨胀，管理链条加长。由此带来分支企业众多，企业内部多级法人并存，纵向的管理层次叠加，组织控制成本越来越多。在这种层次制的信息平台上，往往上下意见沟通缓慢，且经过层层传递，容易产生信息失真。
2、企业运作效率低下，内部摩擦加大。由于管理半径的延展，在组织体系庞大而复杂的情况下，一项决定的作出，往往需要经过多道环节，造成决策迟缓，容易贻误商机。此外，因层级制的管理对象同一，在集团型的企业中易造成母子公司关系不协调，母公司也往往将管理的触角直接延伸到子公司的下属单位，存在着多头领导，越级管理，政出多门的现象，致使母子公司管理层经常出现摩擦，基层单位很难适从。
3、各级管理层权责混淆、职能紊乱。由于管理职责重叠，界定模糊，经常出现横向交叉，上下“打架”的现象。使一些企业被迫设置各种名目的临时机构、工作委员会来加以补救、解决，甚至经常不断地进行撤并、组建，从而陷入了一种恶性循环。
4、母公司权力过分集中。高层主管工作繁忙，大量时间和精力被日常事务所牵制。由于部门的本位主义，各行其是，高层主管经常陷入日常的工作协调而无法自拔，很难集中有限的精力去研究企业的发展战略和重大事项。而下属单位由于缺乏自主权，工作的积极性和创新意识也受到严重的制约。
以上问题归根结底为一个致命弱点——组织僵化，缺乏生机与活力。上述症状给企业带来深层次矛盾是：
1、对环境变化的适应度不强。当前，随着经济全球化、产品开发周期缩短和企业间竞争加剧，“大规模定制”取代了“大规模生产”，企业管理从“产品”导向转变为“客户”导向，使国有企业所面临的经营环境、竞争环境发生了巨大的变化，原有的泰罗式的传统组织结构（金字塔型组织结构）已不适应形势发展的要求。金字塔型组织结构在产业革命时期曾经是最有效、最成功和最流行的组织结构模式。但它也同时具有官僚化、程式化的特点。美国当代著名组织理论研究者沃伦·本尼斯(WarrenG.Bennis)就曾经指出，金字塔型组织结构存在着10项缺陷，其中较为致命的是：鼓励盲从和随大流；内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变；扭曲个性等等。在知识经济的时代，国有企业如不能及时根据外部经营环境的变化进行企业管理模式的创新，将会严重阻碍组织成员创新能力的最大限度发挥。
2、经营理念上过分推崇层次管理。由于在组织结构设置上片面强调层次分明，形成多层级的组织架构，存在着信息向上层层过滤和决策向下层层传递而失真等现象，导致内部官僚主义作风滋长，工作效率低下。工作效率越低下，又只能不断增加管理层级，扩大管理幅度，造成组织结构庞大，产生了“秩序真空”。
3、政企难以有效分开，致使国有企业的行政属性及其组织机构难有质的变革。目前许多企业仍然由政府部门来任命经营者，企业高层仍保留行政级别，由市场配置经营者的机制还远未根本建立。此外，企业在进行组织结构变革中，一旦试图对一些部门进行撤并时，往往会引起政府有关归口管理部门的行政干预。再加上受传统计划制度下长期形成的“服从式”行为模式的惯性影响，使企业仍不敢或不能自主行事。
4、母子公司的管理职能难以界定、调整。尤其是母公司的管理职能没有改变，不但不能“简政”，而且有扩大的趋势。机构多、人员多，必然是没事找事。有些单位尽管进行了机构精简，但职能并未界定，使下层公司无从适用。
二、国有企业管理模式创新的必要性和紧迫性
重构企业并科学地设置组织结构是企业高效运作，实现其目标任务的保证。在知识和信息快速产生、快速传递的今天，国有企业必须建立起责权明确、信息通畅、监控有力、扁平高效的新型管理模式，以保证企业快速捕捉信息，实现信息的快速准确传递，决策的快速准确制定，资源的有效合理配置。
实际上，我们现在所要进行的组织变革是迫于国际竞争的强大压力，是一种为生存和发展而必须采取的行动。中国加入世贸组织后，随着国门的“洞开”，激烈的国际竞争将会更加全面暴露出国有企业组织结构方面的问题。国有企业必须尽快完成管理模式的创新，这样才能提高企业的综合素质，增强竞争实力，以应对国外跨国公司的挑战。
笔者认为，国有企业重构管理模式，主要是基于以下考虑：一是为了适应企业国际化经营的要求。加速与国际市场接轨，按照国际经营惯例来运作企业，提高企业实施经营战略的灵活性。二是为了适应生产力发展的需要。现代企业必须根据生产力的现状水平来决定企业的组织机构，并根据专业化分工的原则、部门分工的原则、管理跨度控制的原则以及统一组织指挥的原则来调整企业的组织机构。三是为了适应高新技术发展的要求。21世纪的企业必须通过发展高新技术才能获得生存和发展。而国有企业要向高新技术领域进军，客观上要求我们探索适应高新技术企业成长的管理制度。四是为了降低企业管理成本的需要。成本是市场竞争的核心。目前国有企业组织体系十分庞大，无论是信息获取的成本，还是运作协调的成本都非常高昂。在市场竞争完全取决于成本竞争的今天，实施组织变革，重组管理流程，事关企业的生存与发展。
三、新形势下组织变革的原则
1、对母公司进行科学定位原则。这是设计管理模式的前提，也是母公司组织变革的前提。笔者认为，集团型企业的母公司应按照资产营运的性质加以定位，其主要职责应体现在：从价值形态上运营国有资产，对国家承担国有资本保值增值责任；对子公司行使出资人的权利，严格内部管理，依法经营，拥有对子公司经济运行状况等的完全知情权。母子公司之间的关系是以产权为纽带的资产管理关系，双方是出资人和被投资企业之间的关系，母公司不再是子公司的行政管理机构，双方也不再是上下级行政隶属关系。母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动，而应以股东的身份，通过子公司董事会贯彻母公司战略意图，形成以产权为纽带、以产权管理为核心的新型母子公司关系。
2、规范履行“三权”的原则。行使重大经营决策权、选择经营者权和收益分配权，这是《公司法》所规定的股东三项基本权利。由此，母公司的主要职能应该包括战略决策、重大投资决策、资产管理、财务管理、主要的人事任免等。在这些职能管理上，要充分体现母公司的意志。同时，母公司应当缩小或撤销一些具体的管理职能，将其下放、转移至分公司，赋予他们一定的资产处置权和生产经营自主权，以调动下属单位的积极性、主动性、创造性。在具体职能界定过程中，一定要遵循权责对等的原则，依据组织目标确定组织职能；依据组织职能确定机构设置；依据岗位职责确定职位设置，确保机构、职位与人员职能相称。并且要注重按照各所属单位所处行业的自身运行规律，改进管理方式。这样既有利于母公司主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，集中精力考虑企业的战略发展，同时又能够真正激发下属单位的积极性，促使其完满地行使自己的职权。
3、市场环境决定的原则。这是在市场经济条件下设置组织机构的一条重要原则。从当前市场经济对企业的要求来看，国有企业组织机构设计的重点应以市场为导向，强化信息收集分析、战略研究和决策、科技开发等功能，增强组织对市场、环境变化的灵敏度，提高组织的可塑性、灵活性。
4、符合企业发展战略实施的原则。战略管理是关系企业长远发展的全局性管理。企业应根据战略实施的需要来寻找、选择相匹配的管理模式，从组织机构上保证优势产业的培育，尤其要紧紧围绕核心竞争力的培育来科学设置管理机构，集中精力运筹生产要素的合理配置，充分发挥母公司的哺育优势，增加资源的集中度。
5、有利于科学的法人治理结构建立的原则。现代企业制度区别于传统企业制度的根本点在于所有权与经营权的分离，或者说是所有与控制的分离。法人治理结构是企业有效运作的核心。国有企业应按照现代企业制度的要求来设置整个公司的组织架构，包括决策机构，执行机构和监督机构，也包括明确母公司与子公司董事会之间的委托代理关系，实现权力的合理制衡和企业的高效运转。
6、精简、统一、效能的原则。据了解，美国微软公司从总裁到最低一级职员不超过6个管理层次。著名的CE公司还提出了“化繁为层，向小公司学习”的要求。其目标是，10年裁员35%，减少层次和流程，从工厂车间到总部的管理从9层减为4层。管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。现在，CE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。我们应当针对国有企业组织层次太多，机构庞杂的弊端，大力地进行公司或者业务重组，确定适宜的管理范围，缩小管理半径，精简职能机构，尽量压缩管理层次，以利于提高组织效率，降低总部的运作管理成本。
四、构建母公司战略管理职能中心的设想
目前，国际上比较通行的组织结构主要有扁平化类型和“哑铃”化类型。笔者认为，国有企业的组织结构可以在扁平化的基础上，按照“品”字型设置。这一模式一头是企业的领导中枢，另一头是市场开发和产品研发两大重心。这样的设置，较好地体现了效益最优化和市场最大化，有利于强化母公司对资源进行集中配置的权威性，也有利于提高企业对市场动态变化的回应能力。
按照这一模式设计，母公司可以形成如下“六大中心”。
投资决策中心——投资决策高度集中是母公司投融资体制的核心。总公司对投融资决策负责，子分公司对项目实施和经营负责。母公司主要负责制定重大投资决策，组织研究国家的产业政策，围绕主业的发展、核心能力的培育，制定投资战略规划，明确投资方向和投资方式，确定合理的投资结构，整合企业内部的战略资源，分轻重缓急组织开展项目投资和资本运营。当然，母公司可以赋予分子公司一定限额的投资审批自主权，但必须符合母公司总体战略意图以及总公司投资标准，以防止重复投资，分散投资。
规划发展中心——规划是企业建设发展的龙头。母公司作为规划发展中心，主要是制定企业发展战略，找准企业的发展方向，指明公司的未来业务组成，统盘制定中长期发展规划及其行动纲领和分步实施目标，并围绕企业远景发展规划，调整与构建企业的组织结构、产品结构和人力资本结构，并通过严格的规划管理，使子公司在战略上与母公司保持协调一致，形成企业较高的产业集中度和人才聚集度，最终提高资本的盈利能力。
目标管理中心——目标管理是一种以考核最终成果为内容的现代管理方式，它是跟踪公司业绩和进度的标尺，也是一种强制约束机制。作为母公司，应该以计划目标为龙头，用战略眼光建立公司的目标体系，清晰地描述公司核心事业的发展前景，将公司的战略展望和业务构想转换成明确具体的业绩目标，使整个组织对一切行动有一种目标感、导向感。在具体管理中，要设定富有进取性的业务发展总体目标和综合目标，集中精力运筹生产要素的合理配置，强化生产经营的协调和监督，加强对子公司的资产营运目标、创利目标、市场开拓目标、利润目标、成本目标的考核，从而确保企业整体战略目标和经济效益的实现。
财务控制中心——母公司在财权上拥有绝对的控制权，对外做好资金筹措与融通，对内集中统一调度和监控各成员企业的资金流向及存贷款业务，提高资金的整体使用效益。母公司必须发挥企业内部的结算中心的功能作用。通过这一中心，建立全面预算管理制度，全权办理内部各企业的资金收付，审查资金进出的合规性、安全性和效益性；严格控制生产经营各个环节的现金流量，限制无预算的资金支出，合理控制存贷期限和规模，从而使内部各企业的资金运作完全置于母公司监控之下，确保各企业经营行为规范、安全和高效，降低财务费用。
协调服务中心——母公司的服务功能应当体现在四大方面。一是行使管理职能，对内部企业进行业务指导，协调成员企业之间的利益关系。二是利用母公司的研发中心（技术中心）等载体，集聚技术开发力量，建立母公司的技术创新体系，从而形成技术开发的主导力量，提升母公司为成员企业的技术开发服务水平，并有效控制核心技术的扩散，保护自主知识产权。三是利用母公司的名称、商标、信誉、市场营销网络、物流渠道、信息网络等无形资产以及公用配套系统，为成员企业的生产经营、发展提供共同的服务。四是在建立契约化、商品化服务的基础上，提供社会后勤服务保障。目前，国有企业的社会负担普遍沉重，而分离社会职能在某些地区又受制于当地的吸纳能力。在这种情况下，笔者认为，可以采取先分后离的办法，将后勤服务作为一种商品，面向成员企业和社会进行有偿服务，所获得的收益可用于后勤单位的自我发展，减轻企业的负担，到一定时期条件成熟后逐步推向社会。
企业文化中心——企业文化是组织的无形粘合剂，也是企业更高境界的追求。从某种意义上讲，企业未来的竞争实际上是企业文化的竞争。作为母公司，要高度重视企业文化建设，将其视为发展战略的重要组成部分。企业文化，是企业的形象品牌。因此，积极塑造与市场经济相适应的、体现时代特征、具有共同价值取向、富有自身特色的企业文化至关重要。通过企业文化建设和作用的发挥。最终在企业组织内形成以人为本、崇尚创新、激励导向、追求速度、倡导学习的文化氛围，以此来增强员工的归属感、忠诚度，激发起他们的积极性和创造性。
上述谈的一些看法，只是建立管理模式中的共性内容。事实上最完美的管理模式是没有的，而且也不可能适用于所有的企业。由于企业所处的环境不同、行业不同、发展阶段不同以及经营目标和发展战略的动态调整，企业的管理模式都会随之相应改变。因此，我们必须要有权变的观念，在企业发展的过程中，综合考虑企业所面临的实际情况，不断研究适合本企业的组织变革模式，完善组织架构，从而形成具有自我特色的灵活、高效的组织机构。